高新技术企业组织创新理论研究综述，本文主要内容关键词为：理论研究论文,高新技术企业论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271 文献标识码：B 文章编号：1009-5837(2003)03-0012-04
组织结构是一个组织的整体框架，它反映了一个组织的分工协作情况。良好的组织结构的建立和维持，是使每一个组织中的成员得以发挥群体力量实现共同目标的重要保证。20世纪90年代以来，一方面由于信息技术的飞速发展，特别是计算机技术的广泛应用；另一方面，现代企业的组织规模也在迅速地扩大。这一切都使得企业生存的内外部环境、企业工作方式、员工的期望值随之发生重大变化。高新技术企业由于自身特有的性质，往往处于一种变化更加迅速的领域，适时地进行组织结构变革和创新是维持企业长盛不衰的一件重要法宝。下文针对现代高新技术企业组织创新的动力因素、创新的分类、变革中所遇到的阻力、组织规模发展趋势等理论研究成果作简要综述，并列举了现代高新技术企业组织创新的几种典型模式。
一、高新技术企业组织创新的动力因素
组织生命周期论：认为企业组织发展有四个阶段，组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就需要有一套新的规章与之相适应，这些规章阐述了组织内部功能如何发挥及如何与外部环境相联系。这四个阶段为：创业阶段，集体化阶段，规范化阶段，精细化阶段。随着组织沿生命周期的四个阶段的演化，组织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发生变化。[1]
环境变动决定组织创新论：著名管理战略家威廉提出“组织迟滞”的理论，说明了组织创新与环境变化的关系。认为组织内部由于存在各种阻力的作用，使得组织变得行动迟缓，适应性减弱，造成巨大的管理效率损失。吉普森提出“组织内部危机”的概念。他认为组织在自身发展过程中，依次要经过“领导人危机——自主权危机——控制危机——繁琐危机”。当环境变得越来越复杂时，组织的结构和权力控制也变得越来越复杂，这种危机便会周而复始的出现。解决上述问题最好的办法就是促进组织持续酌变革与创新，而这种变革和创新是由外部因素的促进并由外部因素传递至组织内部。[2]
现在有许多学者从提升企业竞争力角度来论述组织创新的动力。认为组织归根到底就是人们为了实现一定的目标而结成的分工体系。在社会化大生产和市场条件下，分工合作必须符合企业的生产技术特点与人员状况，适应环境发展的要求。有了这样的分工体系，企业各层次、各部门直至每个人才能各负其责，各展其功，他们的各自努力才能互相协调，彼此促进，最终会聚成一股指向企业共同目标的巨大力量。[3]
二、高新技术企业组织创新的类型
对于组织创新进行分类的方法有很多，其中最具代表性的有：达曼波尔和威廉艾文将创新区分为发生在组织的基本工作活动之中的技术创新；发生在社会体系内部并且与组织成员之间的关系和组织工作有关的行政管理创新。技术性创新指直接与基本的工作活动相关的产品、服务或者工作程序的创新；行政管理创新指与创新有关的社会关系、沟通方式以及相关的规则、角色、工作程序和组织结构的改变。达曼波尔经过实证研究发现：行政管理创新经常会导致技术创新，不过相反的结论则不能成立。所以达曼波尔又加入了第三种创新——辅助创新，它是指在组织和环境之间进行跨边界的创新。[4]
扎尔特曼从组织创新特征的三个维度方面提出了一种组织创新分类的方法：(1)计划——非计划性创新。非计划性创新又可以进一步分为可获得资源较松散的松散型创新和对危机及时做出反应的危机性创新。金(King,N.)1990年又据此提出了一种创新——前驱型创新。在这种创新中，组织中的个人或者团体努力把组织的注意力吸引到那些需要创新却目前无人认识到的领域中去。[5](2)终极手段创新是关心组织是以一种终极结果引入创新，还是作为一种为了有利于组织进一步创新的手段引入创新。[6]
安德生(Anderson,N.R.)萨渥尔(Sauer,J.)根据创新是从组织内部自然产生开始的，还是从外部强加于组织的进行分类。[7]
三、高新技术企业组织变革的阻力
任何组织变革和创新都会遇到阻力，这一点是所有组织变革实践者和管理学家所关注的一个问题。杜布林(Dubrin,A.J.)认为：组织创新和变革主要发生在三个方面：(1)技术和业务；(2)结构或政策；(3)人员。而组织变革所遇到的阻力的水平与所带来的影响大小，呈正向相关关系。杜布林还提出几种减小阻力的策略：(1)只招募那些适应环境变化积极的开放的员工。(2)避免强制性的策略，当阻力出现时，通过非对抗性的疏导方法缓解阻力。(3)将变革引起的社会关系方面的变化减至最少。(4)试探性的介绍变革，在管理层的同意下，可以通过不断修改的方法将改革介绍给被影响的群体。(5)运用共同决策策略，允许大家集体参与决策过程。(6)利用经济刺激手段，利用从增加工资到提高福利和工作额外津贴的全部经济策略来“收买”阻力。[8]
谢泼德(Shepard,H.A.)认为：组织创新阻力是来自于官僚主义和等级森严的组织交互作用、权利的严格分配，以及掌握权力的精英们的既得利益。谢泼德把高级管理人员看作是一切组织中创新和变革阻力的主要来源。[9]
科特(Kotter,J.P.)和施莱辛格(Schlesinger,L.A.)从“权变理论”的角度提出了克服组织创新所遇到的阻力，他们提出了六种策略——交流、参与、简化、协商、控制和强制。这六种策略的效果和威力是按顺序逐渐增强的。(1)交流，提供创新和变革的信息及理由，设法让员工理解创新的利益所在。(2)参与，使受变革影响的人们参与到中心问题以及周边细节的决策过程中去。(3)简化，探索产生阻力的领域，使人们相信对变革的承诺，简化态度和行为上的变革。(4)协商，为克服阻力而进行的正式或非正式的协商，必要时使用第三方来进行调解。(5)控制，使用地位权力来获得他人对变革的顺从，同时使用实际的或潜在的威胁和奖赏来获得顺从。(6)强制，明示的或隐含的强制，无补偿报酬的胁迫行为，直至终止不顺从员工的合同。[10]
四、高新技术企业组织规模的发展趋势
钱德勒对企业史的系统研究得出结论：企业规模扩张取决于技术和市场两因素；交易成本经济学家认为：市场机制被代替是由于市场交易的成本，企业不无限扩张则是因为企业组织也有成本。市场与企业的界限是由于以下原则决定的：当一个企业扩张到如此规模以至于再多组织一项交易所应起的成本既等于别的企业组织这项交易的成本，也等于市场机制组织这项交易的成本时，静态均衡就实现了，企业与市场的界限就划定了。在知识经济时代，对于高新技术企业组织规模发展趋势问题，不同的学者有着两种截然不同的观点。
一种观点认为：知识经济时代的技术革新以一种前所未有的速度进行着，知识、技术作为生产要素的地位空前提高，世界经济一体化更是为超大规模企业的存在和发展提供了市场保证和生存空间。尤为重要的是，网络技术为企业管理解决了信息传输、信息处理方面的重要障碍，扩展了管理的幅度，减少了管理的层次，提高了管理的效率，降低了管理的成本。根据均衡机理，这使得企业规模有可能进一步扩大。
另一种相反的观点认为：由于现代信息技术的发展，降低了交易成本，从而使得更多的交易可以交给市场而不是企业去组织，这就可导致企业有可能向更小规模方向发展。[10]
五、高新技术企业组织的创新模式
1.扁平化组织：20世纪80年代管理学家坡得·德鲁克就认为未来的企业组织的管理层只有目前管理层次的一半。在传统企业中，中层管理的作用主要是监督下属以及采集、分析、评价和传递组织上下各层次的信息。而在现代高新技术企业中由于计算机网络的广泛应用，使这些功能更多的由计算机网络来完成，这必然带来中层管理人员的过剩；另一方面，信息技术优势的管理人员能够控制更多的下属。这些因素都使现代高新技术企业的组织结构日趋扁平化。企业扁平化分为外部形态扁平化和内部形态扁平化两种形式。[12]
2.学习型组织：学习型组织是由美国MIT斯隆管理学院的Peter M.Senge教授于1990年在《第五项修炼——学习型组织的艺术与事务》的著作中首次提出的。Peter M.Senge认为，学习型组织是一种精于对知识的创新、吸收和转化的组织，并具有如下显著特征：组织结构扁平化；组织交流信息化；组织开放化。组织中员工与管理者关系由从属关系转变为伙伴关系，组织能够不断调整内部结构关系。学习型组织是能够根据新的知识和组织远景目标调整和运用，不断增强自身创造能力的新组织。国内也有些学者认为：学习型组织可以看作是以个人学习和团体学习为基础的，具有控制反馈功能以不断改正组织错误的一种人性的、有机的“自学习机制”（见图1）。[13]
图1 组织学习过程模型
3.网络组织：对于网络组织的界定，诸多国内外学者对其从不伺的视角做出了不同的诠释和探索。如戴尼斯等人从经济、历史、认知、规范的多维角度对网络组织进行了概括，认为网络组织是一种超越了传统的市场与企业两分法的复杂的经济组织形式。李维安教授则认为，网络组织是一个由活性节点的网络连接构成的有机的组织系统。还有学者认为：网络组织是一个以IT应用为工作平台，以企业内部各功能单元之间以及企业与社会组织之间跨边界资源整合过程，以所形成的各种经济性联结为纽带，由活性节点网络连接构成的分工协作系统。[13]
4.无边界组织：管理大师杰克·韦尔奇是“无边界组织”的积极倡导者，自从1981年他开始担任GE公司首席执行官时起，就一直不懈的将GE公司转变为无边界组织，以革除大公司所惯存的官僚主义积弊。无边界组织可以从两个角度来理解。首先它反映出的是这样一个事实，企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“团体”来完成。此外，组织与外部之间的边界也变得越来越模糊，企业在寻求商业机会的过程中，越来越多的考虑如何与供应商、顾客等外部组织合作以创造新的价值。[14]
5.虚拟企业组织：德国斯图加特大学的M.Reiβ认为：从广义上讲，虚拟企业因强化外部资源利用和特许经营而成为了几乎没有自己的生产场所和消息渠道的企业；从狭义上讲，是指为完成具体的顾客订单与若干公司或自由职业者之间进行的有时间限制的合作。这种组织形式保证了企业在剧烈地市场竞争中在时间(Time)、质量(Quality)、成本(Lost)、服务(Serve)即TQLS获得出奇制胜的优势。[15]虚拟企业组织一般被认为具有以下几方面特征：(1)打破了传统组织机构的层次和界限，一般是由一些独立企业包括制造商、供应商等，有时甚至是往日的竞争对手，以各自具有的相对优势组成合作联盟。(2)虚拟组织突出的是技术联盟。组织中的各个成员均有自己的核心技术，通过优势互补，各种资源得以充分利用，可以获得其单一成员所无法达到的整体竞争优势，从而提高了对市场的快速响应能力。(3)虚拟组织改变了以往企业管理“小而全”、“大而全”的封闭经营模式，而且将过去的以“零和”策略进行的企业之间的竞争，转化为以“竞争—合作—协调”的“双赢”策略进行的组织联盟之间的竞争。[13]
收稿日期：2003-04-10