国有商业银行的内审体制剖析，本文主要内容关键词为：国有商业银行论文,体制论文,内审论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有商业银行机构安排尚存的主要问题
我们以××银行的《中国××银行内部审计体制改革方案》（以下简称《方案》为例，对其略加剖析。
中国××银行于１９９９年７月印发了上述改革方案。按照该方案，内部审计体制改革的内容包括四部分：①进一步强调总行稽核审计委员会（以下简称稽审委员会）和审计部的职能作用；②按大区设立八个审计分部，专司所辖范围内一级分行的现场审计；③一级分行设副行级总审计师，成立总审计室，负责所辖范围内的内审工作；④一级分行系统内实行垂直管理体制，上收二级分行及其以下机构的审计权限，设立跨区域处级审计办事处。改革的内审体制大致如图所示。
对于这一改革方案，至少有以下一些问题：
①整个内审体制的最高层次存在的弊端还未得到根本解决。稽审委员会向总行行长负责，这样，总行行长实际上同时成了决策系统、执行系统和监控系统的最高领导人，稽审委员会并没有真正摆脱自己监督自己的怪圈。进一步看，稽审委员会也只是名义上向总行行长负责。实际上，它仍然只是向主管副行长负责。所以，《方案》所谓的“进一步发挥稽审委员会的职能作用”只能从其对下层的领导和管理来看。
②《方案》规定稽审委员会成员“由主管副行长及有关综合业务部门组成”，几乎全是行政系统人员，这是无法保证内审部门独立性的。
③对稽审委员会职责的规定过于笼统、模糊、也不全面，是否需要定期召开有关讨论会，是否讨论财务信息的可靠性与准确性，是否负责建议聘请外审等等，均不明确，更未涉及与监管当局（央行）及国家审计署之间的联系与沟通。
④按照《方案》规定，“审计分部人员作为总行审计部的一部分由总行统一管理，工资、组织和工会等关系由驻地行代管。”这样，对驻地行以外的所辖一级行而言，它是独立的，但对驻地行而言，仍然囿于“吃别人的嘴软，拿别人的手短”的境地。当然，如果对八个驻地行采取交叉内审的方式，情况也许会大为改观。但从其所确定的各审计分部的管辖范围来看，并没有这样。
⑤在一级分行设立总审计师和总审计室，这样做的结果只能是，整个内审体系在一级分行这里被切成两段，一级分行以上和一级分行以下分别实行内审垂直管理体制。虽然名义上，总审计师和总审计室要同时向总行审计部和一级分行行长报告工作，但由于其主要的切身利益都掌握在一级分行行长手里，真正出现的情况只能是主要向分行行长负责。它当然也会向总行审计部报告工作，但恐怕无法真正改变“攻关部”特征。
⑥对于审计办事处人员，《方案》只规定“人事关系由一级分行管理”，工资、福利、办公条件、组织关系等其他切身利益如何解决没有明确规定，是否也是参照对审计分部人员的处理方式，不得而知。另外，《方案》规定“审计分部人员将进行定期或不定期适当的交流与调整”，而对审计办事处人员是否需要实行类似的有利于保持内审人员独立性和客观性的措施，则只字未提。这些重要问题方面的制度空白点带来的结果当然只能是各级分行按照其认为最有利的方式各行其是。
几点建议
１、在机构设置上，应全面上收各分支行设置内审机构的权力
各商业银行内审机构改革的目标应当是：只在总行一级设立内审组织，负责直接管理实施全行的内部审计工作；总行以下所有分支行一律不设内审机构，全部实施现在已经局部试行的派出制。
内审的机构设置可以依据规模、区域分布、业务品种、业务量大小、风险特征等具体情况采取按业务品种或分布区域来划分设立，也可以交叉运用业务与区域两种模式。这种内审机构设立模式提高了内部审计的独立性，因为它实现了内部审计的全行统一垂直管理，避免了其它业务职能部门对内部审计的干扰，解决了“灯下黑”问题，有效克服了审计难、上报难、处理难的“三难”问题。除此之外，这种模式还在以下方面优越于现有模式：有利于在内审部门从全行角度恰当确定审计范围、重点、时间和频率；有利于在全行范围内调度审计人员，更合理、更有效地支配内审资源；有利于全面统一内审工作并便于对内审工作的检查；加快审计报告速度，提高报告质量，便于快速全面地掌握内控中存在的问题并及时采取措施；有利于综合地、相互联系地考察一些潜在问题或趋势，未雨绸缪。
２、改变内审部门负责对象
前面我们提到应当在商业银行中成立名符其实的能真正发挥其应有职能的董事会。在董事会设立之后，还应当改变内审部门的负责对象，使内审部门直接向董事会而不向总行行长负责。在具体操作上，可以在董事会中设立常设机构---审计委员会来代表董事会履行相关的职能。设立审计委员会可以确保在不需全体董事参加的情况下履行相关职能。审计委员会应当全部（至少大部分）由独立于管理当局的非执行董事组成，３-５名为宜，其中还应至少有一名具有会计与审计方面的知识背景。改变负责对象可以使内审部门真正实现独立于执行系统的目标，也有助于提高其权威性。
董事会成立前的暂行方案：在董事会成立之前，可以保持内审部门向执行系统负责的方式，但应当直接向总行行长负责，而不是某主管副行长，应强调首席审计师副行级待遇，以从组织地位上确保该部门的权威性；同时，为了尽量避免落实审计意见或处罚措施时的“投鼠忌器”问题，也为了在一定程度上克服因行长权力过于集中造成不便，可以考虑内审部门同时向现在已经设立的监事会提交工作报告，甚至采取双重负责的方式（这可以由中央银行或国务院来规定）。
３、应把内审部门的人事与财务管理权全部赋予董事会或它的审计委员会
具体来说，在人事体制方面，我们建议：①内部审计总部的首席审计师（或总经理）应当由审计委员会聘任；②为了确保内审部门的权威性，首席审计师的行政级别应相当于总行副行长；③其它各部门及派出分部负责人由首席审计师提名并经审计委员会批准后任命；④业务部门可以推荐本部合适人员作为内审人选，但应由内审总部独立考核聘任，同样地，派驻内审人员也可以在当地选聘，但必须由总行内审部门直接选聘；⑤内审部门负责人的任期应相对较长；⑥为了确保独立客观，各派出内审机构的负责人应该定期进行岗位轮换，各部门负责人在安排审计工作时也应考虑内审人员的定期与不定期轮换；⑦从内部其它部门调聘的内审人员不应参加对他曾经负责过的业务或事项的审计工作。
在相关的财务管理方面，我们建议：①内审部门应当有独立的财务预算，由审计委员会审核批准；②在编制内审人员的报酬预算时，应当充分考虑我国国家工作人员的收入结构特征，特别应避免总行只负担基本工资而其它福利待遇是由驻地行负担的现象，可以考虑对内审人员实行年薪制；③鉴于内审工作的知识密集型特征，内审人员的待遇应当从优，至少不应低于其它业务部门同级别工作人员平均待遇，同时还应参考内审职业在其他银行以及其它行业的待遇状况；④内审部门的薪水与其它经费可由总行统一支付，也可由驻地行代总行支付，若由驻地行代支，应以书面文件形式明确规定驻地行仅起到执行总行指令的“代理”或“出纳”作用，费用的实际承担者是总行，费用审批权属于审计委员会；⑤派驻内审部门及其人员与驻地行之间除正常的代付薪金与有关经费关系（若代付的话）外，没有其它经济利益关系。
４、对内部审计部门进行审计内部检查是对内审部门进行的最常见的也是比较重要的一种审计。这种检查可以由上级内审部门直接对下级内审部门进行，也可以由上级内审部门计划安排平级内审部门之间交叉互审。安排到某内审部门进行审计的队伍应当由独立于本部门的具有相应能力的合格人员组成。需要注意的是要避免由其他业务部门对内审进行检查，否则将极大地损害内审部门的独立性。
外部检查可以聘请外部审计人员来进行。由于注册会计师独特的职业特征，这种外部检查显然为评估内审部门在多大程度上遵守内部审计从业标准提供了一种最好的形式。但这种审计与注册会计师在法定的年度报表审计中为确定对内审部门工作之依赖程度而实施的对内审工作的评价是有重大区别的，银行和注册会计师都应充分认识到这一点。外部检查的另一种方式是同行评估，即由几家银行内审部门的负责人或业务骨干组成一个审计组轮番对几个内审部门进行审计。但这种检查对保守商业秘密可能会不利。还有一种方式就是专家顾问团检查，即聘请由一些职业团体比如内部审计协会的一些资深会员组成检查团对内审部门进行审计。
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