企业核心竞争能力初探，本文主要内容关键词为：竞争能力论文,核心论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从50 年代开始就有学者研究企业能力在企业竞争优势中的作用。 1957年社会学家塞斯内克首先用独特竞争能力来表示企业同其竞争者相比在某方面做得更好的情况。随后有学者通过实证分析得出了拥有独特竞争能力的组织有望获得更高的经济绩效的结论。到80年代，关于企业独特竞争能力、核心技巧与战略、产业发展和绩效的关系的研究逐渐成为热点。1989年，哈默、都斯和普拉汉拉德在《哈佛商业评论》第一期发表了“Collaborate with your competitors--and win”〔1〕， 文章指出，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争能力——孕育新一代产品的独特技巧。1990年普拉汉拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表“The Core Competence of the Corporation”〔2〕一文， 标志着核心竞争能力理论的正式提出。核心竞争能力能很好地解释成功企业长期竞争优势存在的原因，同时能为其他企业的发展指出一条明路，因此，90年代以来，一场核心竞争能力（Core Competence）研究热潮得以掀起。
企业核心竞争能力的概念及特性
企业本质上是一个能力集合体。企业的基本构成要素包括有形的物质资源，如企业占用的生产场地、设备、货币资金等；无形资源，如法律、企业内部成文的规章制度、参与企业活动的各当事人之间形成的价值观、企业伦理等。
从大量的研究成果来看， 所谓企业核心竞争能力（CoreCompetence）是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力〔2〕。它一般以企业的核心技术能力为基础， 通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特性的影响。
企业核心竞争能力具有以下一些特性：（1）特定性。 企业的核心能力是企业在长期的技术实践中以特定的方式，沿特定的技术轨道逐步积累起来的。有关学者通过对大量成功企业的研究发现，按增长率来衡量，最成功的企业都采取集中在某个或某些（少数几个）关键核心技术领域上的做法，并且企业的产品改进和提高也围绕这个领域。（2 ）不可分离性。企业核心竞争能力是与企业的组织结构高度复合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业的组织结构产生的系统相效应。核心竞争能力这种资源的载体往往体现为人力资源，同时企业的核心竞争能力又超越员工个人的能力而存在。由于核心能力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成过程中企业主体的内质也在不断的变化，因此与企业拥有的实物资产不同，它难以从企业主体中分离出来，一旦拥有，会具有较强的稳定性，和竞争对手之间形成质的差别。（3 ）不易模仿性。在企业核心能力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理和文化特征，其内容大部分是难以用语言、文字、符号表征的。因此，企业的核心能力很难被竞争对手完全了解，轻易复制，所以它能成为企业建立竞争优势的战略性资源。
比较独特竞争能力和核心竞争能力的概念来看，虽然塞斯内克提出独特竞争能力的概念使人们开始关注企业在某些方面具有所谓独特竞争能力，但用这种独特性或非独特性与否来限定或描述竞争能力缺乏重点，独特竞争能力并不能区别哪些是，哪些不是居于中心地位的竞争能力，从而为企业制定培育竞争优势的战略带来难题。而核心竞争能力概念对于企业管理者来说非常重要，因为他们不必对企业所具有的竞争能力给予关注，只需重点注重核心竞争能力的培育。
核心竞争能力和企业能力代表了两种不同但相互补充的企业战略〔3〕，前者强调价值链上特定技术、生产力、 营销和企业文化方面的专有知识。而企业能力涵义更加广泛，涵盖了公司整个价值链。有人认为企业能力可包括市场界面能力（如销售、广告、客户服务等）、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧。我们认为企业能力还有一个重要内容即企业的文化与价值观。企业在某一领域的核心竞争能力的形成依赖于相关企业能力的大小和特点，核心竞争能力是企业各方面能力（包括技巧、技术、有形资源、企业文化和价值观等）整合的结果。可以说，核心竞争能力是特定企业个性化发展过程的产物，它并不位于公司中的某一个地方，而是充斥于公司不同的研究、工程、设计、生产、营销和服务等部门，体现了知识的积累。
以往的研究认为企业核心竞争能力一般是以企业所拥有的核心技术能力为基础的。随着社会的发展，企业所处的外界环境的变化越来越快，企业组织模式和企业文化等无形资源对企业核心竞争能力的贡献越来越大。企业核心竞争能力不仅取决于企业所拥有的核心技术能力，更取决于企业组织的学习能力和环境的响应能力。可以说，学习性组织更容易培育和巩固自身的核心竞争能力。
核心竞争能力的培育与管理
每个企业由于自身的资源和环境不同，其拥有的各种能力与别的企业存在很大的区别性。因此，每个企业由于自身的能力都具有或多或少区别于他人的核心竞争能力。核心能力能量（注：在市场竞争中可以将企业核心竞争能力之间的竞争抽象为一种能量大小的对抗）的大小则取决于企业各方面能量的大小和匹配性（从木桶理论来看，任一方面能力的过小都会在很大程度上影响企业核心竞争能力）。客观上企业核心竞争能力处于不断演变的状态。从发展的角度看，企业核心竞争能力都存在一个由小到大的过程，也就是说，企业核心竞争能力是企业在发展过程中积累起来的。因此，为增加核心竞争能力从而获得竞争优势，企业就必须从主客观方面努力，通过有效的培育，较快地壮大自身的核心竞争能力。企业主客观的努力是获得或增加核心竞争能力的必要条件。不同于实物资产的管理，核心竞争能力这种无形资产的培育与管理只能是“软”方式的管理。这意味着企业需要使此概念渗透于每个管理者与员工的内心深处。
企业有效培育与管理核心竞争能力的前提是企业管理者对现有核心竞争能力有清晰的认识。首先要明确企业存在的核心竞争能力大小，进而决定下一步努力的方向。其实，对于竞争优势已经获得的企业，识别核心竞争能力的过程实际上是全面深入理解企业获得当前成功的核心因素的过程。核心竞争能力的成功识别，为主动管理企业共同拥有的这种最有价值的资源奠定了基础。从识别标准上看，核心竞争能力要满足三方面：（1）是否是竞争差异化的有效来源；（2）是否存在顾客可感知的价值；（3）企业在创新和多元化战略中是否实现范围经济。
对于企业而言，企业核心竞争能力的培育是一个复杂的系统工程，因为它包含多个层面的能力。培育核心竞争能力包括：开发或获得企业核心技巧、技术，以组成特定的竞争能力——物质基础。构成核心竞争能力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业的R&D能力， 产品和工艺的创新能力。核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力。核心技术能力具有静态和动态双重特性，企业核心技术储存水平，是企业核心技术能力的基础，也是其核心技术能力的静态表征存量；而对核心技术存量的应用和操作，则涉及核心技术的递增和重组过程，是企业核心技术能力的动态表现。
要将企业技术优势转换为企业的竞争优势，还需要企业各方面能力的支持，包括：（1）企业的响应能力（responsiveness capability）。它是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁作出有意识的反映以获得或保持竞争优势的能力。（2）企业的战略决策能力。 企业的战略决策决定了企业核心资源的配置，也决定了企业未来的兴衰，其作用表现在：在产业发展相对平稳的时期保持企业核心能力发展和积累的一致性；准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的跃迁，以适应新的市场竞争环境。（3）其它能力， 包括企业核心的生产制造能力（企业核心能力的水平需要通过产品来展现）、企业的核心市场营销能力、企业的组织协调能力、实际组织结构、信息传递、企业文化、激励机制等诸要素。
具体来说，企业在培育核心竞争能力的过程中，必须着重这几方面的工作：
1.知识技能的学习与积累。它包括员工个人的知识技能水平与结构以及企业员工的整体素质与知识技能结构，可以通过培训，对外合作以及在实践中来全面提高员工素质。
2.技术体系的完善。技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软件的相互联系、协调作用的有机系统，它既包括以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包括以核心技术体系为表现形式的显性技术资源。企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上，并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品，常常为企业建立竞争优势奠定基础。
3.组织管理体系的建设。它是通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统，其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据，而企业的组织系统是管理体系动作的载体。管理体系起着将各种分散的人力和技术资源集中组织起来，协调工作，形成整体优势的重要作用。
4.信息体系的培育。由于技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关技术、市场信息，在组织内部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提，因此企业信息体系的完善是构成企业核心能力的重要方面。
5.价值观的更新，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。在企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心能力的一种无形因素，它强烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。
诺基亚公司的发展道路展示了一条成功的核心竞争能力培育之路。1865年创立的诺基亚最初是一家造纸厂，1967年诺基亚与芬兰橡胶电缆厂合并组建诺基亚集团，该集团对电子领域特别是移动通信领域进行了大量投资，1996年诺基亚拍卖了电缆、彩电业务，集中在通信领域发展。目前移动电话系统和终端设备是诺基亚的主要收入来源，1997年诺基亚在移动电话设备领域的销售从1993年的21亿美元增加到87亿美元，成为世界顶尖的移动通信巨头。从诺基亚的发展历程来看，最早是一家造纸厂的诺基亚是有意识地培育自身核心竞争能力，而且核心竞争能力的积聚方向放在通信核心技术的积累，取得了成功。
值得注意的是，通常核心竞争能力是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，这一过程可能会跨越相当长的时间，但一旦建立了核心竞争能力则不会因为被使用而衰退，没有投资核心竞争能力建设的企业今后会越来越难以进入某个新兴市场。在发展核心竞争能力的同时，要防止它的另一方面，即企业形成的抗拒变化的隋性——核心刚性。这对创新开发极为不利。企业经过长期努力形成的核心竞争能力也会因此丧失，这需要企业对其保护和加强，始终给以高度重视。这种需要源于两方面原因，一是客观上随着时间的推移，竞争能力往往会演化成一般能力。二是由于公司主观原因，导致能力的减弱。
企业核心竞争能力与多元化战略
作为企业长期竞争优势基础的核心竞争能力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。这种与竞争对手相比占优势的核心竞争能力如果与环境机会恰当地匹配的话，它们将构成企业竞争优势的基础。
核心竞争能力具有很强的“溢出效应”（Spill-over），能为企业进入广阔的市场提供潜在机会。一旦企业建立了自己的核心竞争能力，能使相关的技术领域的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争能力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果，极大的促进自己的发展。人们普遍认为日本正是依赖企业积累起来的核心能力奠定了日本产业的技术基础，带来了日本产品的竞争优势。在这方面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处理器、超微摄影术方面的核心能力使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面受益匪浅。
因此，核心竞争能力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉，它决定了企业的投资方向〔4〕。因此，一般一个企业的产品线由它的核心能力决定。 当多元化经营与核心竞争能力无关时，往往会使企业陷入扩张的困境。
企业多元化发展战略又可分为一个中心的多元化和多中心的多元化。多元化企业就象一棵大树，核心产品就是树干和主要的大树枝，业务单元是较小的分枝，树叶、花朵、果实则是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的树根就是核心能力。核心能力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，它是一种或多种核心竞争能力的实际体现。如果企业核心能力只有一个，宜采取一个中心的多元化，企业的投资方向和产品围绕这个核心能力进行，因此企业必须选择相关多元化战略。如果企业具有多个核心能力，可采取多中心的多元化战略，分别以各个核心能力为中心进行发展。企业如能在核心能力、核心产品、最终产品等每个层次取得领先，就可能长期取得竞争优势。
例如海尔集团不仅在冰箱、彩电等家用电器领域处于领先地位，而且开始向计算机、通信产业迈进。从表面看这是一些相关多元化战略，从核心能力的本质来看，海尔的战略是以它拥有的数字技术和核心营销能力为基础的。日本本田公司在实施多元化战略时，坚持把重点放在核心能力的培育和提高上，不断增强企业在核心技术和核心产品上的研制开发和制造能力。
可以说，企业核心能力的差异决定企业的收益差异。企业获取市场优势的长期性由企业拥有的核心能力和积累的新的核心能力的维持时间决定。而且企业核心竞争能力的储备状况决定企业的经营范围，特别决定企业多元化的宽度和深度。
结束语
我国许多企业还没有认识到在市场竞争中，夺取胜利的最稳健的方式是发展核心竞争能力，因此不少企业常常只是简单地将经营目标指向某一最终产品市场，将企业看成是若干产品、事业和工厂组成的混合体，而忽视了它们后面的决定性因素。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术，在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖，未能建立起自己的核心技术能力，这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发的周期长，无法适应不断变化的市场需要。
我国还有一种误区是企业存在短期行为，当市场什么业务有利可图时，大量企业就纷纷涌进。从短期看，一些企业这种短视行为能带来一些利润，但从长远看，由于缺乏核心竞争能力的培育，大量国内企业只能风云一时，在市场竞争中消失了。
因此，重视核心竞争能力的培育，识别自己的核心竞争能力，然后制订相应的核心竞争能力发展战略，尽快培育壮大企业的核心竞争能力，是我国企业界的当务之急。可喜的是，一些优秀企业如海尔、华为等在这方面已取得了很大的进展，同时也从市场得到了回报。