重定4S店坐标，本文主要内容关键词为：坐标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从2001年起，由于汽车市场的超高速发展，在中国投资建设某一汽车品牌4S经销店成为一个炙手可热的行当，不管什么项目，不管什么品牌，只要获得销售许可，大量投机资金纷纷涌入。从达官贵人到豪商富贾，从一夜成名的暴发户到沾亲带故的投机商人，常常为获得一个4S店的名额而挤破汽车公司的门槛。汽车4S店已成为全国各大城市里独特的风景。
所谓汽车4S店就是包括了整车销售(Sales)、零配件(Spare Parts)、售后服务(Services)、信息反馈(Survey)四项功能的汽车销售服务店。它1999年开始在国内出现，目前已经是汽车特别是乘用车销售的主要方式，它们构成了中国汽车营销的庞大网络。但是现在，只要从事汽车分销业务的一般都有很好的利润的时代过去了，许多汽车品牌以4S店为主的营销网络或者渠道已经出现了麻烦。
有个统计数字，2004年，全国将近有5000家4S店共销售了250万辆乘用车，大概一家经销500台。如果按照行业的平均佣金水平和服务吸收率来计算，一家经销店的销售规模应该达到600台，才能保证有一个很好的投资回收期。从这个数字来看，中国有许多汽车品牌的4S店处于亏损状态。这样真正的危机就形成了，一个汽车品牌的销售完全由一支不盈利的经销商队伍来开展，必然导致队伍军心涣散，各自为政，自相残杀。
汽车公司失去了品牌忠诚和信赖的销售渠道，就像没有纪律和统一指挥的军队。如果汽车公司不能在这一问题上有清醒的认识，并迅速制定解决的策略，这可能是一个品牌的悲剧的开始。汽车渠道暴露出来的这种怪现状，有投机冲动缺乏营销人才造成的结果，更有汽车公司布局方面的责任。如果厂家想收拾这个旧山河的话，必须在深刻认识中国国情的基础上转向。
一个市场布置多少家4S店，是一家汽车公司设计网点时首先要考虑的问题。解决的思路是先估算出市场的容量大小，然后再求出单店赢利所需要销售的汽车数量。比如一汽丰田现在要求一个4S店的店铺效率要平均达到1000台，那么它就根据一个市场的容量以及自己的目标市场份额来确定自己所需要的4S店数量。
尽管目前各地区市场的乘用车保有量和每年新车上牌量的统计数据还不完全和准确，这对于研究渠道的布局影响并不大，通过与其他品牌渠道进行实证调查就能很好地把握这一点。建设一个4S店，扣除土地费用，基本上投资额相当。如果一个地方4S店建设过密，那么一般而言，经销商的销售就难如人意，也就很难收回投资。现在严格控制渠道建设，这既是对投资人的利益保护也有助于稳定经销商，使之不会发生出格之举。
在汽车公司的销售管理链条还不能直达消费者的时候（相关内容见《环球企业家》6月号董海洋专栏《打通销售管理链》），饱受库存之痛的经销商最常见的出格之举就是低价倾销，或者是跨区销售。尽管汽车是大宗物件，但是跨区销售却是司空见惯。中国地区间存在巨大的差异，同一产品，比如说陆地巡洋舰，在西北销得非常好，可它在广东可能销得就不好。广东的经销商并不因此而不要陆地巡洋舰，它可能就直接把这种车发到西北去卖。扣除运费，还能挣上一笔。所有的经销商都这样在全国市场上找机会，市场一下子就乱了。
汽车公司不能容忍经营4S店的经销商大的越大，小的越小，产生严重的两极分化。而是希望他们每个人经营好自己的一块责任田，实现共同富裕，也就是网络的基尼系数很小。但是如果一家汽车公司现在网络已经过剩，应该怎么办？奇瑞汽车今年开始实行分网销售据经销商的实力和能力，安排销售不同的产品。这是解决渠道过剩的一种尝试，但可能只适用于奇瑞本身的状况。更为普遍的办法可能是丰田汽车在欧洲实行的CDA模式。
半径原则
所谓CDA即用户可驾驶范围(Customer Driving Area)。假设以开车10分钟的距离比如6公里为用户可驾驶范围，那么汽车公司在6公里的半径内就只设立一家4S店，原有的其它4S店变成服务站(Service outlet)，好象大医院的小门诊一样。它的好处是能够贯彻更少、更大、更好(fewer、bigger、better)的精神。原来消费者可能在这个范围内要跑5家4S店，一个店一个报价会使他感到很困惑，反而干扰销售；同时，由于只剩一家允许销售，其它的成为维修服务网点，就能够保证一家4S店的利润。
现在剩下来的问题是一个局部的销售半径多大，以及那些投资了相同资金的4S店谁来做大谁来做小，都需要根据实际情况详加研判。不过这已经属于细节问题。比如后者，选择的标准当然是效率。只要厂商意志坚决，没有经销商不愿意能够不服从大局。
对于地广人稀的中国西部地区，4S店的建设尚未展开多少，还并无过剩问题，但是一家汽车公司如果要在当地的渠道布置，则更要根据“大的销售半径，小的服务半径”的CDA模式内涵来考虑。比如在新疆，在乌鲁木齐设立一个4S店的同时，可能在喀什、哈密等地建立服务点，培养一些人员进行服务和备品供应，否则很难保证到处开花的4S店能够长久存活下去。
销售渠道的这种4S店的布置方法对于“北上广深”（北京、上海、广州、深圳）这样的大城市并不适用。随着现有的4S店所在地块繁华程度的增加，开4S店的机会成本会相差很多，因此大城市应该反其道而行之，把4S的大型店开到郊外，而在市内豪华地段开一些小的销售点(sales outlet)，或类似精品展示柜的橱窗。比如上海的陆家嘴，土地的商业价值越来越高，如果建一个4S店成本非常高，但是如果你搬迁而把现在这块店转为商业用地，就有巨大价值。实际上，消费者也愿意这种转变，因为他可能苦恼于繁华区的过于拥挤而不来修车。这种改造大城市4S店的工作尚未见有正式开展，但是趋势已经相当明了。
平稳横纵模式
对于4S店渠道建设的控制还不仅仅在于具体地点的选取上，扼制网络发展过程中已经出现苗头的经销商联盟或者一个大资本进入之后的经销商连锁经营现象也是当务之急。
以往拥有大资本的人，常常采取一种横向发展汽车4S店的经营模式。他们常常投资了一汽大众店后，又设立了原来上海大众店，接着申请了一个广本店，然后是申请通用店等等，每一个投资商经营的汽车品牌的4S店都比较多。当对市场判断不清楚的时候，考虑各个品牌之间的互补，通过投资不同的品牌，来分散风险，到是很符合不能把鸡蛋放进同一个篮子里的优化的投资组合理念。
还有一种已经出现苗头的是纵向发展模式。它就是坚持投资一个品牌，在全国各地不同地方设立4S店。拥有大资本的人，开办汽车销售服务店，越开越多。从投资者的角度来说，这种模式更有优势。纵向发展，因为旗下所有经销店都对着一个经销商，管理可以复制，好经验可以共享，协调工作也能够得心应手，从而降低管理和沟通成本。而横向发展模式则是一个人对多家4S店，汽车公司所要求的每家店的管理模式不一样，这家允许这么做，那家允许那么做，结果不免管理混乱。
但是纵向发展的模式而对于汽车销售公司来说则存在一个很大的问题，如果这个经销商，最后设置了几十个4S店，形成一定规模，就相当于存在一个小的分销商。为此，一个汽车销售公司必须要对此限制，倘若不限制，它就会成为类似的一个小销售公司，对经销商形成一个非常强的反制约。当它控制了一个地区之后，销售公司就会对其形成依赖，而当他的规模很大之后，它就可以操纵市场或者产品的价格，它就可以去制定政策，使消费者的消费利益受损。
前段时间，有媒体称丰田在营销渠道上存在“阴谋论”。大概的内容是，丰田通商作为丰田旗下的一家贸易公司，已经在国内入股了十数家丰田汽车的4S店。并称“到了2010年，丰田在中国的1000家销售店因市场空间狭小，自相残杀而陷入苦苦挣扎之际，部分专卖店人不敷出面临破产之虞，丰田通商便站出来大肆以低价收购，从而将销售商的血汗据为已有。”
这个实际完全不必担心。一汽丰田汽车销售公司已经制订了相关政策来阻止这种现象的发生。这个政策并不仅仅针对丰田通商一家，而是所有想开两家以上4S店（我们称为复数店）的丰田经销商。这个政策就是，同一个城市里面，复数店的数量不能超过整体数量的50%。一个城市里面，如果一共10家店，那比如丰田通商，它控制的店就不能超过5个，只能做到4个。
还有一个新的政策正在酝酿，即在一汽丰田销售公司的整个网络里，复数店不能超过经销店总和的5%。一汽丰田到今年年底预计开业新4S店240家，那丰田通商的复数店就不能超过12家。另外在地区分布方面还有着限制性的规定，因此由它做大然后反制于汽车销售公司的可能性并不存在。