现金池：“1+1＞2”背后的控制点分析，本文主要内容关键词为：现金论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2005年美国通用电气公司(以下简称“GE公司”)与中国招商银行合作，由招商银行为GE公司提供美元现金池服务。所谓的“现金池”是以资金集中管理为主线，借助商业银行的现金管理服务和网络通讯技术，对集团下属公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种资金集中管理模式(胡秀峰，2007)。它的优势在于使企业集团与外部银行形成密切的战略合作伙伴关系，实现共赢。主要表现在：从企业集团角度看，采用现金池管理后，既可以减少利息支出、提高资金使用效率、减少资金沉淀，又可以增加收益、提高风险抵御能力；从银行角度看，由企业集团及其下属公司所带来开证、贴现业务的收益，以及大量的本外币存款等。但是，现金池资金集中管理模式更多的是提供一种管理理念，其在具体应用过程中仍会存在诸多障碍，而这些障碍正是企业集团需要关注的控制点。
一、“现金池”实施中的关键控制点
1.下属公司的利益和态度问题。因资金的调度牵扯到各下属公司的利益，如有的公司现金盈余，有的公司现金短缺，采用现金池管理模式后将资金集中起来，势必会影响到各下属公司的利息收入与支出问题。此外，现金池管理之前，有的下属公司的资金决策权一直集中在自己公司经营管理层。倘若集团公司之前对其下属公司采取分权管理模式，则下属公司管理层的管理权限较高。而实施现金池管理，意味着在资金管理问题上将会从分权走向集权。资金问题向来比较敏感，若对各公司进行资金集中调配，以预算管资金，会让下属公司感觉用款不便、权利下降，使得在实施过程中得不到下属公司的支持。若仅靠总部的行政手段强制推行，容易让下属公司产生逆反心理，消极执行总部的“命令”或出现“叛逆”行为(如私设小金库等)，下属公司管理层的工作积极性也大打折扣。
2.资金的安全性和手续费问题。吉利控股集团副总裁、财务总监尹大庆曾经说过，作为财务主管，他的主要工作就是对公司的资金安全负责，为民营性质的吉利集团确立清晰的财务战略目标和持续经营提供强有力的财务支持，为导入国际化管理机制铺平道路(李继培，2010)。因此资金安全的重要性不言而喻。在现金池管理模式下资金的安全性问题主要表现在两方面：一方面，企业集团可能会将其在某一地区、国家甚至更大范围内的资金全部委托某一家商业银行来进行管理，这样该银行就掌握了此企业集团自上而下几乎全部的资金信息。资金是企业的血液，资金信息更涉及到公司的商业机密，势必会造成潜在的风险；另一方面，现金池属于高技术含量的高端理财产品，对银行网络系统有较高要求，而这些主要依赖于为其提供服务的商业银行，一旦银行系统出现问题，资金的运作和安全性便会受到威胁，技术风险比较大。与此同时，手续费问题也值得关注。首先现金池管理下虽然减少了企业集团整体的利息支出，但是增加了集团与银行往来的手续费，如集团在转换过程中，以前的部分下属公司会因为资金不足而向银行贷款，企业大概会多产生1.5％的财务费用，而采用外汇现金池后，企业则增加了大约20个基点的手续费，使总体增加的收益打了折扣(汤谷良、曹再华，2006)。其次由于主要业务转移到合作银行，在与其他银行发生业务时可能会产生较高的交易成本(手续费)等。
3.金融税收政策问题。现金池管理主要是通过“一对多”、“多对一”和“多对多”委托贷款形式，规避集团下属公司是独立于集团母公司的法人、集团总部对子公司的资金不能实行“收支两条线”等所谓法律上的障碍(汤谷良、曹再华，2006)。就目前的金融政策法规来看，无论是人民币或外币，以委托贷款的方式建立现金池结构基本都是可行的，但并非解决了所有的问题。比如中国证监会2003年发布的56号文《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》规定，对于国内上市公司向控股股东及其他关联方通过委托贷款方式提供资金予以禁止。因此，中国上市公司要采用现金池管理需谨慎操作(龚慧，2008)。
财政部、国家税务总局2008年下发《关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》(财税〔2008〕121号)规定，在计算应纳税所得额时，企业实际支付给关联方的利息支出，不超过规定比例和税法及其实施条例有关规定计算的部分准予扣除，超过的部分不得在发生当期和以后年度扣除。因此，成员企业向集团总部发放委托贷款的利息收入与成员企业向集团总部获取委托借款的利息支出不能轧差结算，原因就是委托贷款的利息收入必须按规定支付营业税。利息收入营业税(利息收入的5％)与合同印花税(委托贷款额的0.05％)共同构成了委托贷款现金池业务的税务成本，这是集团公司在选择建立现金池结构时应该事先考虑的因素。
二、针对上述控制点的几点建议
1.加强企业集团内部控制，建立利益分享机制。资金集中管理的成功与否较大程度上取决于总部职能部门与下属公司管理层配合的协调度，故应正确处理各级管理层间的职权划分问题，建立有效约束机制，加强内部控制。为加强企业集团内部控制，应以预算为准绳，将集团结算中心收入和支出均纳入预算管理体系之下，各下属公司严格执行资金收支预算管理。集团财务部作为预算管理部门，负责对下属公司编报的预算进行汇总、审核、批复，资金结算中心和各下属公司是预算的执行部门。对于各下属公司的付款申请，在财务部审定的月(周)度预算，由资金结算中心集中支付，未纳入预算的支出，若未经特别批复，一律不得支付。对成员企业制定出统一的游戏规则，资金的内部调拨使用一律按照统一规则内部计价，避免“劫富济贫”现象，科学客观地考核各子公司资金管理的成果和成本。
企业集团实行现金池管理后，集团成员企业除按约定利率收取利息收入和支付利息支出外，集团总部利用剩余资金获取的收益，在扣除必要费用后，应当以存款平均余额为依据在所有纳入现金池管理成员企业之间进行分配，从而确保风险和收益对等，提高成员企业的积极性(沈亭，2011)。
2.与银行建立良好的沟通机制。现代化的商业银行可以根据客户的需要，提供个性化的服务，因此，企业集团应与合作银行及时沟通，联手打造一个为自己量身定制的“现金池”。签订的服务条款与项目应包括：银行能够在约定的时间里，按照集团指令或授权自动实现集团各所属企业账户间资金的及时划转；在每天约定的时间将各所属企业的账户余额全部自动“清零”或集中划转到集团公司账户；对所属企业账户实行自动限额管理，当下属企业账户余额超过限额时，超过部分在规定时间自动划到总公司指定账户，反之，对于账户余额低于限额时，不足部分在规定时间内从总公司指定账户自动划拨以补足。此外，银行还可以提供快速的应收应付账款管理、集中授信、多样化的融资和投资服务(胡秀峰，2007)。而对于双方都非常关注的手续费(委托贷款手续费或账户管理费)，现实中的情况是如果集团公司与提供现金池服务的商业银行合作密切的话，通常费用不会很高。因此，企业集团应与合作银行进行博弈，在保证资金安全的条件下，将费用降到最低，使现金池管理模式发挥最优效果。同时，尽量减少在其他银行开展业务，将交易成本降到最低。
3.积极应对国内外金融税收政策。在现金池管理下，企业集团在应对金融税收政策时应秉承“规避局限，依法纳税，合理节税”这一原则。因此如果集团公司有下属上市的子公司时，其在设计“现金池”管理模式时往往需要设立上市公司的结算账户和非上市公司结算账户分别处理，以防违反相关法律的规定(龚慧，2008)。此外，集团总部设置委托贷款利率的原则是：成员企业上存集团总部的资金利率应适当高于同期银行存款利率，而下借集团总部的资金利率应适当低于同期银行贷款利率，这样既对成员单位有吸引力，同时又可以避免被税务机关认为是转移利润等一系列问题。
对于营业税和印花税，可以利用税收法律所谓的“漏洞”来达到合理避税的目的。例如，利用税法关于营业税“关联企业应当按照独立企业之间的业务往来收取或者支付价款、费用”这一规定，将集团内部资金划转利率分两种情况进行处理：(1)集团与所属分公司的内部划拨按银行贷款利率计息，但分公司不具有法人资格，不承担民事责任，与总公司是同一法人实体，分公司的利息收入可不缴纳营业税；(2)集团与所属子公司之间则在税法允许的范围内以稍低于银行贷款利率计息，由银行代扣代缴(范昕林等，2011)。而印花税则可利用国家税务总局《关于印花税若干具体问题的解释和规定通知》第十四条，“在代理业务中，代理单位与委托单位之间签订的委托代理合同，凡仅明确代理事项、权限和责任的，不属于应税凭证，不贴印花”的规定。
三、哈药集团案例分析
哈药集团于2008年与兴业银行联手开发了现金池资金管理模式。在采用现金池管理后，哈药集团取得了一系列成果：节约贷款利息支出4248万元；整个集团可获得银行授信高达60亿元的额度，提高企业融资能力；增强了企业获利能力，2009年，集团公司实现工业增加值35.17亿元，同比增长12.16％，营业收入148亿元，同比增长17.91％，利润增长15.08亿元，同比增长15.05％等(刘波等，2010)。
总结哈药集团成功的经验是准确把握上文提出的几个关键控制点，即一是现金池中成员单位仍维持法律和税务上的相互分离；二是现金池要建立信息适时沟通机制，提高企业内部控制；三是现金池模式中，银行从企业现金管理的“配角”转变为战略合作伙伴关系，企业要考虑银行参与的管理成本；四是要全面熟知我国和各国的外汇管制政策和税收政策等(刘波，2011)。值得一提的是，哈药集团在税务筹划方面的能力，充分利用上文提到的关于营业税和印花税的“漏洞”，节税避税。首先，哈药集团与银行签订的现金池业务协议只是明确代理事项、权限和责任，不是应税凭证，因此在委托贷款方面可享受免征印花税的优惠。其次，哈药集团将集团内部资金划转利率分两种情况进行处理，进而享受到因分公司与总公司是同一法人实体，分公司的利息收入可不缴纳营业税的税收优惠。