摘要：企业组织机构作为企业管理运营的载体，组织机构与企业规模、战略定位、企业文化等方面息息相关，建筑企业在不断变化的市场环境下，灵活调整优化组织结构，可有效推动企业获得持续健康发展。
关键词：组织结构；组织结构现状；组织结构变革
一、企业组织结构概述
企业组织结构作为企业资源运营的重要载体，是企业为实现组织的目标，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的管理系统。分工和整合是组织结构基本的构成要素。分工是指企业对其人员和资源进行分配创造价值，企业管理专业化程度高，企业分工成都越高。整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段，将不同的职能及部门结合企业。
二、企业组织机构类型
企业组织类型众多，可从纵横向分工结构进行划分，具体企业机构类型如下：
（一）企业纵向分工结构
企业纵向分工是指为落实执行企业的战略部署，企业高层管理人员选择合适的控制幅度和管理层次，并明确各各层级管理人员、工作以及各项职能的关系。类型主要为：
1.高长型组织结构：是指企业发展到一定程度，内部呈现很多管理层次，每层级控制幅度相对有限，便于实现企业内部管控，但对市场变化的反应滞缓。
2.扁平型组织结构：是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，，每个层级管理人员控制幅度较宽，利于企业及时反映市场的变化，但易造成管理的失控。
（二）企业横向分工结构
按照横向分工结构考察，企业组织机构有8种基本类型，分别为创业型组织机构、职能型组织结构、事业部制组织机构、M型企业组织机构、战略业务单位组织结构、矩阵型组织结构、H型结构和国际化经营企业的组织结构。结合当前建筑企业通用的组织机构类型分析，重点介绍职能型组织机构、M型企业组织机构、战略业务单位组织结构。
1.职能型企业组织结构：作为组织结构的典型模式，组织结构单一，呈现规范化和专门化，适用于单一业务企业的职能结构，企业部门不同的部门有不同的业务职能。优点是有利于实现规模经济、培养职能专家、提升工作效率等，缺点是部门职能协调问题、等级层级及集权化反应放慢等。
2.M型企业组织结构：指多部门结构，企业下设若干子分公司，每个子分公司负责一个或多个业务内容。优点是做大企业规模、业务划分专业化、实施绩效考核评价等，缺点是总部资源分配矛盾、各子分公司管理能力差异等。
3.战略业务单位组织结构：企业不断发展过程中，若企业下设若干子分公司业务趋于多元化，适用于规模较大的多元化经营的企业，优点是降低总部管控跨度、扩大企业发展规模等，缺点是企业间资源争夺、同质化竞争等。
三、建筑企业组织机构搭建和管理现状
（一）组织机构与经营模式不匹配。企业组织机构在企业发展成熟后趋于固化，组织机构僵化，管理存在惯性，组织机构丧失活力，但面对企业的内外部环境和发展阶段在不断发生变化，企业组织架构管理及转型往往不能及时作出调整，组织机构趋于僵化，造成与经营模式不匹配。
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（二）组织机构繁杂，组织定位不清。建筑企业组织架构与企业规模相辅相成，企业规模发展到一定程度，往往仅单纯增加组织机构来适用管理，组织机构数量日趋庞大，但受制于路径依赖和发展历史因素影响，各组织机构在管理型、经营型、生产型定位徘徊，组织机构各层级定位不清，同质化竞争严重，资源配置分散，组织管理效率低下。
（三）组织机构与管理体系不协调。组织机构作为企业管理的载体，推动企业各项业务的开展和资源的配置，最终形成全过程、全产业链的管理体系。组织机构与管理体系不协调，将导致企业组织机构运营丧失条件，过程管控流于形式，企业管理易于失控。
四、建筑企业组织机构特点
（一）推行三级组织机构模式，即“法人总部--区域子分公司—项目部”。大型建筑总包业务基本实施三级组织机构，明确不同层级之间的管理定位、责权利和管理流程，企业呈现持续稳定发展态势，根据内外部环境的变化，适时优化完善。
（二）组织机构多且规模大。建筑企业发展初期业务范围相对单一，聚焦某一业务领域，在企业发展过程中，为更好适用市场环境变化，逐步向“大土木”领域转变，由某一领域延伸到多元化领域，企业规模不断发展壮大，企业组织机构数量相应增多，企业业务呈现多样化。
（三）组织机构分布区域广泛。建筑企业组织机构基本以总部所在地为中心，辐射周边区域，工程业务分部相对广泛，在区域发展到一定程度，为缩短管理跨度，深度经营区域市场，建筑企业逐步在成熟区域设立子分公司，组织机构分布全国重点省份区域。
五、建筑企业组织机构未来变革方向
（一）组织机构变革兼顾企业历史传统。建筑企业在从最初发展壮大的过程中，结合企业管理实际情况逐步形成企业自身管理模式和企业文化，基本满足企业管理的需求，在外部市场环境变化的情况下，企业组织机构变革不应脱离企业实际情况，不统筹考虑历史沉淀，全面推翻重新再来，过激的组织机构变革可能适得其反，对企业整体稳定发展冲击较大，组织机构变革在兼顾企业历史传统等情况下，开展适度的组织机构变革。
（二）组织机构变革以企业战略为前提。企业战略决定企业组织机构，稳定的战略需要规范的组织结构，动态的战略需动态组织结构，组合的战略需多元组织机构，竞争的战略需要创新的组织结构，企业发展以战略定位为导向，企业战略转型或内部管理优化都离不开组织的调整和变革，战略方向正确，组织充满活力。
（三）组织机构适应企业发展现状。组织规模影响着组织结构，在组织发展的不同阶段，小型单一性企业需要小规模组织规模来运营，大型综合性企业需要大规模组织来运营，同时大规模组织具有标准化、流程化，能够完成复杂的工作和生产复杂的产品，小规模组织具有灵活性，扁平化、有机的、自有流动性的管理方式，组织机构与企业发展阶段相辅相成。
（四）组织机构与企业内部管控相适应。组织机构作为企业管理的载体，实现企业各层级从上到下组织的穿透，组织机构应保持活力和灵活性，避免过度依赖管理惯性，能够对外部市场环境迅速反应，部门精简高效，层次上下通畅，合理差异化的管理授权，激发组织机构管理活力，提升管理效率和价值，推动企业健康发展。
结束语
企业组织机构深受市场环境变化、发展阶段现状、战略定位调整、高层领导思路等众多因素影响，在企业治理和管理过程中不断调整优化，带动各项资源优化配置和高效运作，不断激发企业发展活力。相对而言，建筑企业对市场行业环境要具有高度的敏感性，才能有效把握市场大环境机遇，抢占行业的战略控制权，组织结构作为企业运营的载体，更要审时度势，顺势改革，调整选择适宜的组织机构，才能更好的推动企业实现高质量的发展。
论文作者:孙磊娟
论文发表刊物:《基层建设》2019年第13期
论文发表时间:2019/7/23
标签：组织机构论文; 企业论文; 组织结构论文; 组织论文; 业务论文; 建筑论文; 战略论文; 《基层建设》2019年第13期论文;