经营过程的基本要素和再设计原则，本文主要内容关键词为：基本要素论文,原则论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业改革的关键是对经营过程进行再设计
近十多年来，国际上很多著名的企业为了生存和持续发展，都在追求减低成本和提高效益。它们发现实现这一目标最有效的手段是对经营过程进行改造，于是经营过程再工程(BPR)的概念也就应运而生了。通过这种改造，除去那些对公司最终目标不产生价值的活动、工作节点和流程，建立起高效的经营过程，提高整个组织内部和组织之间的相关活动的效率和运转的快捷程度。并由此来推动企业的组织结构和管理体制的改革。因此，企业改革的关键是对经营过程的再设计。
我国政府机构要在近两三年内精简人员三分之一，我国国有企业的改革也已进入了关键时刻。如何有效地实现企业的减员增效，成功地实现这些“精简的目的”？笔者认为，国外对经营过程再设计的思路是值得借鉴的。
如何对经营过程进行再设计，近年来国内外很多学者在这方面已作了大量研究，并取得了不少成就，形成了很多有建树的观点。如，美国企业行为管理专家Hans D.Allender教授认为，对企业经营过程再设计时主要应考虑如下几方面：
a.尽量地把多项工作合并起来，而不是象传统的做法那样仅是重视劳动分工；
b.与操作人员相关的工作尽量让操作人员自己做决策，管理层尽量减少干预；
c.过程的步骤按自然顺序形成，不需要人为地设定边界；
d.完成一件事情的过程可以有多种不同的路径，顾客需求的多样性不能通过同类过程的同一路径上的活动的大量重复来实现，如同进行同一产品的大量生产，相反，所有的活动都应以满足顾客的不同需要按不同形式的过程，或同类形式过程的多种不同路径来进行，如同进行多品种小批量的生产；
e.首先选择最有影响的，或最需要改造的经营过程进行再设计；
f.尽量减少不产生价值的活动，如检验和控制；
g.尽量减少专设性的协调工作，实际上这也是为了消除不产生价值的工作；
h.负责某一事务的人员只应有一个管理节点。经营管理人员，作为公司代表，应将过程的目标指向顾客；
i.联合使用集中与分散的操作方法。利用先进的计算机和通讯技术的帮助，来同时实现集中和分散的好处。
无疑上述的观点是正确的，可以将它们看成是对企业经营过程进行再设计的基本思路。但是，要真正理解它们的实际含意，需要从经营过程的基本要素谈起。
二、经营过程的基本要素
经营过程可以广义地理解为做任何事情的过程。这里的“事情”可以根据你所遇到的或设想的具体情况而定，如可以是制造产品，提供服务，行政管理等。
做任何事情的过程都包含两个基本组成部分：客体流和主体工作。经营过程就是在客体流的支持下，经过主体的工作得以以完成的。如图1所示，过程就是将投入转变为产出。投入的是客体，包括物质和信息。经过主体（包括人和机器）的工作，完成一转换过程，将投入变成产出。产出可以是产品或服务，这是客体经过转换过程之后的结果。一般说来，大部分的产品都是有形的、可存储和可运输的；而大部分的服务则是无形的，不可存储或运输的。转换过程是客体流和主体工作的结合，所以说客体流和主体工作是所有经营过程的两个基本要素。
三、经营过程再设计的基本原则
既然任何经营过程都包含客体流和主体工作，对经营过程再设计的基本出发点就是改变这两个基本要素，使它们最大限度地发挥作用，由此我们可以从如下三方面得出八个普遍适用的对经营过程进行再设计基本原则：
第一方面：改变客体或客体的载体
如上所述，客体有两种类型：物质和信息。物质流是由物质本身的运动直接形成的。但信息流一般是依附于某种载体的运动来实现的。信息的载体可以是有形的实物载体（如纸张，等），或无形的载体（如电磁波，等）。
物质流和依附于有形载体的信息流都具有一定的路线和顺序。依附于无形载体的信息流，或称为无纸化信息流，则不需要特定的路线和顺序，它们能以极快的速度传递，几乎能同时到达多个主体工作站，而且它们传送的信息要比有形载体传送的信息精确和及时得多。
基于上述事实，通过改变客体来对经营过程进行再设计，便能大大提高经营过程的效率。从这一角度出发对经营过程再设计有如下几条原则：
1.用无形的信息载体代替有形的信息载体
如果把有形的信息载体变为无形的信息载体，即实现信息的无纸化传递，那么信息的流动就不必再受到空间路线和时间顺序的限制。这可以在很大程度上减少过程所需要的时间和成本。
2.尽可能以信息流代替物质流
计算机网络的应用使一些有形载体的信息流转变为无纸化的信息流，提高信息流的整速度和精确度，而且也为无纸化信息流代替部分物质流提供了条件。如，你要了解一件产品的特点，以前必须将产品拿到你面前，或者你必须亲自到有产品的地方去，现在不需要产品或人的移动，通过电子邮件或电子会议就能得到有关产品的充分信息，显然这种替代可以大大简化经营过程，能获得巨大效益。
第二方面：改变主体
人和机器是经营过程中完成工作的两类主体，但人和机器在经营过程中承担的任务并不完全相同，机器是从事人为之设计好的具体操作，人不仅要承担某些具体操作，他同时还承担着对过程涉及到的信息、物料、机器和其他人员的安排与协调任务。通过改变主体来对经营过程进行再设计也有如下几条原则：
3.尽量用机器代替人来完成过程中的一些具体操作
机器可以每天24小时不疲倦地工作，人却无法做到这一点。通常说来，在做重复性操作时，人的效率是远远比不上机器的。因此，恰当地以机器取代人，或者说实现自动化，显然也是对经营过程进行再设计的一个有效方法。
4.以机器代替人完成部分协调工作
现在由人来做的一些协调工作，如作记录、检查、检验等，也可以用一些专门设计的机器，或配有专家系统的设备来完成。很明显，这种替换能显著地提高经营过程的效率。
5.改变人员之间的协调方式
人们有一部分协调功能是不能被机器所取代的，有些协调工作必须通过人员之间的相互调整来实现。
现在企业的各个部门，或一般社会群体中人与人之间的协调方式主要有如下几种：简单的面对面的相互调整，直接监督，通过对工作、产品、技能的标准化来实现的相互调整，和计算机化网络技术出现之后才逐步形成的“高级相互调整”。高级相互调整是指利用多媒体互联网，群件系统等工具实现的跨越时间和空间的类似于面对面的相互联系。
改变人员之间的协调方式就是尽量地将面对面的相互调整，直接监督等转变成标准化的相互调整方式，特别是高层次相互调整。这样不仅能简化协调程序和提高的协调效率，而且能大大简化经营过程，提高经营过程的效率。
6.把工作安排在恰当的地方，安排给最合适的人
过程中的工作应该在最合理的地方，由最适合的人来完成。因此，改变工作任务执行的地点或改变做工作的人，即改变工作的主体，也是提高经营过程工作的速度和效率的有效方式。
第三方面：实现主体工作和客体流之间的转换
随着技术和管理手段的发展，过程中的一些主体工作可以转换为客体流，反之亦然。将一些客体流用主体工作来代替。恰当地在这两者之间进行转换可以为过程带来很大的利益，因此在经营过程再设计时有必要考虑这种转换。比如：
7.把主体工作转换为客体流
这就是采取一些措施使原来由人或机器完成的工作转变为物质流或信息流。举例来说，某些产品最初是由企业自己生产的。现在可以在市场上购买或由子公司生产。在这种情况下，本来制造过程的产品生产工作就转变成为企业市场过程的物质流和信息流。
8.把客体流转换为主体工作的形式
这种转换与第7点所说的转换正好相反。如果某种产品本来是由市场购买的，现在由企业自身生产了，这就把市场过程的物质流和信息流转变为制造过程的生产工作。或者，材料的供应商从需求方的数据库中直接获得其生产计划的信息，并以此为依据制定自身的生产计划来满足制造商的需求。在这种情况下，供、需之间订货过程的信息流就转变为供应商从需求方的数据库中获取信息的工作。虽然经营过程有很多形式，但上述的八项原则普遍适用于任何形式的经营过程的再设计。下面通过一案例来具体说明对这八项原则的应用。
四、案例分析：一家汽车公司对采购完成过程的再设计
这里，我们应用上述的理论来具体分析发生在一家汽车公司的实际的经营过程改造的案例。为简单起见，我们称这家公司为AC公司。
80年代初，AC公司的经营出现了一些困难，公司的领导希望找到一种途径来提高生产率，降低成本。首先他们想到的是减少财务部门中的负责对外付款的付帐部的雇员人数，当时付帐部有500多名雇员，领导认为这一数字太大了，于是他们在该部门中安装上计算机系统，仅这一举措，雇员就削减了1/5，即近100人。领导对这成功非常满意。但后来他们得知日本的一家与他们类似的公司的付帐部只有5名雇员。他们为这种差异所震惊，并决定对该部门进行进一步改革。他们的进一步改革包括两个步骤，在改革思路上与最初采取的措施有很大区别。最初在部门内安装计算机系统只是为了提高该部门内部的工作效率，进一步改革却是针对整个采购完成过程。因此，这进一步改革可以看成是目前国际上所流行的“经营过程再工程”(BPR)改造的一个案例。
1.AC公司的原采购完成过程
AC公司的原采购完成过程如图2所示。和许多其它公司一样，这一过程比较复杂。首先由制造部门提出采购需求单，交采购部。采购部根据需求单向供货商发出购货单，同时将购货单副本发往付帐部；供货商根据采购部的购货单把货物发到AC公司的物资部，同时把发货单送到AC的付帐部；货物到达后，物资部把收货单送到付帐部。付帐部要核对由这三个部门送来的三种单据，如果这三种单据相符，付帐部就付款给供货商。否则，就要派人到这三个信息源（即上面提到的三个部门）去调查，并要向管理部门提交调查报告，以便作进一步处理。由于AC公司需要采购的物资和设备数量较大，需要核对的单据很多，需要调查和报告的事件也为数不少，因此当时的付帐部虽有500人，但大家还是很忙的。
2.AC公司采购完成过程的第一步BPR改造
AC公司采购完成过程的第一步BPR改造是很简单的：即，采购部不再向供货商发购货单，改为只向付帐部发请购单，购货单由付帐部在收到采购部的请购单之后向供货发出。由于购货单来自付帐部。供货商收到购货单后仅需向AC公司的物资部发货，不再需再向付帐部寄送发货单了（见图3）。
乍一看，好象这算不了什么改革，但就是这一微小的改变对AC公司的采购完成过程却发生了十分明显的影响。可以肯定，采购部很欢迎这一改变，因为这至少减轻了它一半的工作量；供应商也很乐于接受这一改变，因为它不再需要向付帐部提交发货单了。付帐部从这种变化中获得的好处更多，现在它只需要核对来自采购部的请购单和物资部的收货单，如果出现不符，也只需调查这两个部门就够了。因此，它的工作量大大地减轻，雇员人数则由此减少了四分之三，也就是，由400人减少到100人。
3.AC公司采购完成过程的第二步BPR改造
AC公司改革的第二步是把审核单据的工作由付帐部转移到物资部。采购部把请购单同时送到付帐部和物资部，当物资部收到来自供货商的货物时，直接将货物与请购单核对，如果收到的货物与请购单不符，直接将货退给供货商，如果相符，物资部将收货单送到付帐部（见图4）。
现在，付帐部只要做两项工作：一是根据采购部送来的请购单向供货商发出购货单，二是根据物资部送来的收货单向供货商付款。由于它不再需要核对单据，也就不需要再做调查和报告了。因此该部的工作量大为减少，这时只需要10多人就能完成这些工作。
4.信息技术在AC公司BPR改造中的应用
AC公司在BPR改造中应用了一个通用数据库。图5表示AC新的采购完成过程的工作流。所有的部门都把信息送往通用数据库，同时可以从数据库中获取所需要的信息。
从图5中我们可以看出，新的AC采购完成过程不再包括管理部门。物资部被授权处理审核的结果。也就是说，如果供货商提供的货物与采购部所需求的相符，那么物资部就收下货物，并向通用数据库发去收货信息，否则，物资部有权把货物退还给供货商。显然，AC公司新的采购完成过程比原来的简单，其性能确是大大提高了。
5.对AC公司采购完成过程再设计的简要分析
根据我们前面所讲到了经营过程基本要素和再设计原则的理论。我们可以对AC公司采购完成过程的再设计作出如下分析：
(1)用计算机代替人来完成审核工作。是工作主体本身的改变，即由机器代替人实现单据处理的自动化，提高了工作的速度、效益，减轻了职工的工作负担，也减少了过程中需要的人员数。
(2)数据库的应用改变了信息载体，实现了无纸化信息流。信息的传递更快、更准确。这为提高整个过程的效率提供了坚实的基础。
(3)付帐部代替采购部向供应商发购货单，这一工作主体位置的移动，简化了经营过程，同时减轻了采购部、付帐部和供货商的工作负担，也就提高了经营过程的运营性能。
(4)物资部代替付帐部核对单据，这是将核对工作转移的最恰当的位置进行。一种工作主体位置的移动。不仅进一步减轻了付帐部的工作负担，而且消除了管理部门的有关工作，大大缩短了经营过程的路径，因此效果更为明显。
(5)新的过程中应用的计算机化系统把许多以往由职工完成的工作转变成了信息流，如审核工作，对进出库的物资做出记录等。这样就减少甚至消除了以往由管理部门完成的检验、监督及其它相关工作。
(6)特别值得一提的是，从图5中可以看出，我们甚至可以把付帐部撤消，因为这时它承担的发送购货单的任务完全可以由采购部直接向供应商发送，它承担的付款工作也可以由物资部来完成。事实上，即使是物资部的工作，也可以由采购部自己来做。这意味着，通用数据库把这三个部门的工作结合在一起了，或者说，这三个部门的工作被集成了。这正是BPR改造的结果。
通过上面的案例我们可以清楚地看到，本文提到的八项原则是对企业“经营过程再设计”的有力工具，是实现企业现代化改革的重要措施，也是我国政府机构改革的有力武器。