商业企业如何走出困境，本文主要内容关键词为：困境论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从50年代到70年代，我国城市建设一直遵循先生产后生活的方针，商业设施建设滞后，导致销售网点严重不足。80年代末、90年代初，一批万米商场的出现恰好填补了这个“真空”，零售百货商业从此进入了一个崭新阶段。随着一些大型商场的陆续开业，商业呈现出前所未有的大发展。但近年来，随着宏观经济形势的变化和越来越多的大型商场开业，许多大型商场出现效益滑坡。国内各界有关人士通常认为造成这种现象的主要原因是：
购买力呈下降趋势
国内社会消费品零售总额增长启1994年11月创月同比增长41%（现价）的历史新高以来，就呈逐渐下降的趋势。而到1998年上半年，社会消费品零售总额增幅降到近年最低点，同比增长仅为9.1%。 居民在住房、教育、保险、证券方面的投资又急速分流购买力，国营企业不景气带来的职工下岗对零售业更是雪上加霜。而未来几年内正值城市住房改革，由于国内购房分期付款尚未普及，会造成极高的消费支出峰值，所以零售业近期前景不容乐观。
供过于求的局面已经形成
市场由卖方市场向买方市场转移，商家处于被动地位。据原国内贸易部等单位对443 种工业消费品的分析结果表明：没有供不应求的商品，均为供过于求和供求基本平衡的商品。
商业竞争激烈
以北京市为例，1996、1997年开业的大型百货商场有20 多座。 到2000年，北京万米以上商场有170座，总面积达560万平米。大商场林立，加上各种规模的超市、仓储、便民连锁店对百货商店的冲击，1996年，在北京120家大中型百货商场中，销售额下降的占60%， 利润下降的占70%，而1997年上半年半数以上的大中型百货商场销售额出现负增长。这两年北京市破产的、倒闭的、暂停营业的、关门调整的商场有10多家。
跨国商业资本的介入
近年来进入中国的跨国商业资本有世界排名前列的美国沃尔玛、瑞士麦德龙、日本大荣与伊滕洋华堂和法国家乐福。他们无论从其资金、规模，还是从技术、管理水平来讲，都具有很大优势。
但同样环境下跨国商业企业在国内却取得了很大成功，例如北京万客隆、广州万客隆、上海易初莲花等，每平米年销售额达到10万元以上，而我们一些著名商场同期每平米年销售额只有6、7万元，同期开业的同等规模的商场只有2、3万元。这就迫使我们从企业内部寻找问题的根源。
目前我们的商场还停留在粗放经营阶段，商品部经理掌握着进、销、调、存所有环节的大权。这种管理体制下，大量假冒伪劣商品通过商业贿赂和回扣得以进入商场，不但加重了消费者的负担，也损害了消费者的利益，这就是“王海现象”存在的根源，因此造成的库存积压也增加了商场的经营成本；大量商品采用代销制和出租柜台辶避经营风险，同时拖欠供货商的货款，损害了商场同供货商的关系，供货商因此加价最终要转移到消费者身上。商场为了眼前利益，不断缩小自营比例，充当起“地主”，把握市场的能力渐渐萎缩，反而把希望寄托在脑筋急转弯的“点子大王”和擅长有偿新闻炒作的“策划大师”身上。最终会造成恶性循环，前门商业街的没落就是前车之鉴。
上述问题已经是商业企业多年来的顽症，只是在目前的经济形势下才充分暴露出来，目前商业企业工作的重点应该放在解决这些经营管理的根本问题上，不能仅仅依赖于兼并、上市融资。不从根本上解决这些问题，即使全北京的商场都加入到西单集团里，也不过是北京市商委改个名称罢了。
解决问题的关键就是把目标放在追求顾客满意上。
对商业企业来说，顾客满意并不是简单的“微笑服务”或“爱心服务”，而是指在正确的时间和地点以正确的成本向顾客提供正确价格的正确商品。
要实现这个目标，需要进行三方面的工作：
1.了解和管理市场要使顾客满意，首先要了解顾客及其需求。这就需要经常性地进行市场调查，了解顾客需求、愿望与购买行为，评价和监测顾客价值的变化，并据此形成市场战略。
管理市场包括开发市场和同顾客沟通。开发市场是指进行市场特定策略研究、设计和测试多重模式和渠道以适应特定市场、开发和选择商品品种并建立经营计划和目标，监控市场反应。同顾客沟通是指树立企业形象、保持与目标受众一致、建立社区参与层次、制定和实施市场营销方案。
2.实施供应链管理战略要实现“在正确的时间和地点以正确的成本向顾客提供正确价格的正确商品”的目标，必须实施供应链管理战略。原材料供应商、制造商、零售商和消费者构成商品的供应链。根据商品品种的不同，供应链管理的策略也有区别。对于品种繁多、周转慢、替代性差、利润高的普通商品实施侧重于补货速度、消除缺货、按需求采购的快速响应战略（QR）；对于品种少、周转快、替代性强、利润低的食品杂货实施侧重于效率和成本的有效顾客响应战略（ECR）。 两种策略都是以提高顾客服务为目标，以同供应商的良好关系为基础，重新设计供应链的核心业务（补货、品种管理、新商品引入、促销），消除所浪费的资源。
实施供应链管理有两个难点，一是在商业企业内部核心业务重组时会受到既得利益者激烈的反对，企业需要进行“中层革命”；再者就是建立同外部贸易伙伴的关系，例如沃尔马与宝洁公司建立了基于快速响应的战略伙伴关系，由宝法公司来管理沃尔马的库存。
3.信息技术的支持 供应链管理战略实施依赖于信息技术的支持，这不是指目前大多数商家所理解的“前台POS加后台MIS”，不是POS、MIS、 EFT、EDI、VAN这些名词的堆积。实际上， 信息技术在商业领域的应用有六个阶段：
目前我国信息技术应用最好的商业也还停留在第二阶段，没有能够有效地支持企业的业务战略，为企业带来竞争优势和提高顾客服务质量。由于企业缺乏懂得商业经营管理和计算机知识的人才，使得计算机所起的作用仅仅是装点门面和电算盘，积累了大批数据垃圾。
总之，现阶段的商业企业只有在内部进行一场深层次的变革，引入以信息技术为基础的、追求顾客满意的供应链管理战略，才是摆脱困境的出路。