唯品会：“商”本质的胜利，本文主要内容关键词为：本质论文,唯品会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“除去30%的扣点，2周的买家退货结束，我们就可以拿到销售回款的70%，再经过2周清算，便可拿到尾款。这就是在唯品会做特卖的账期。”宁波某服装电商负责人李亮这样告诉记者。
2013年，李亮通过唯品会特卖“走货”达到数千万元，在他看来，即便有凡客、当当这样“模仿”的玩家，唯品会超短的账期，物流、售卖、客服、协助退货等全链条的服务仍然有自己独到的优势。按照他的说法，唯品会创始人沈亚、洪晓波毕竟传统商业出身，太明白商业的痛点，所以才能把生意做到如此极致。
一头是商家积极参与，另一头则是限时特卖高转化。有基于此，唯品会的股价也一扫“流血上市”时的阴霾，急速攀升，22个月时间，从最初的4、5美元上涨到如今的100多美元。最新季报显示，唯品会连续4个季度实现盈利、其单季净利润达1200万美元，同比实现9倍增长，这在习惯被做空的中概股伙伴中，实属难得。
“我们俩都是不会讲故事的人。”沈亚如此形容他和创业小伙伴洪晓波，从电商“新希望”到电商“新盛世”，他们并没有因为生意做大，变得冷艳高贵起来，没有携用户以令商家，没有店大欺客，而是在垂直行业、专业深度上继续精耕细作，继续做“有温度”的电商。在沈亚和洪晓波看来，创业更像是一场没有终点的长跑，一旦开始，就只能不断前进。
老伙伴的创新路
的确，这是典型的温州商人做派。
2008年的某个早晨，洪晓波看到妻子正在法国VP（vente privee.com）上购买打折的名牌服装，便也坐在旁边，端详起来。这个电商网站几乎囊括所有世界名牌，均有折扣，但需要在规定时间内抢购。洪晓波把这种模式告诉了搭档沈亚，两人一拍即合，深觉其中有商机可挖。
这样的默契，来源于两人10年的交情。之前，沈亚与洪晓波一起，做通信器材的外贸生意。10年间，沈亚负责在国内协调通信器材厂商、组织货源，洪晓波负责欧洲的渠道商和代理商，两人在商业上配合默契。后来，沈亚到长江商学院读书，不久也把洪晓波拉了进去。在商学院的熏陶下，两位老伙伴准备在国内共同开拓新的商业模式。所以，洪晓波无意间的发现，成为沈亚与他二次创业的引信。
后来，经过三个月的调研，沈亚、洪晓波两人深信其国内外资源可以二次整合，于是，便租下了信义会馆1200平方米的办公室，正式创立唯品会，开展奢侈品电商。当时团队不过25人，而沈亚也会亲自飞往欧洲采购奢侈商品。
起初，广州当地的土豪太太团们成为唯品会最初的拥趸，客单价上万元也是常事。可是，三个月后，沈亚发现，唯品会在用户规模上缺乏成长空间，是时，淘宝客单价不过80元，而消费群体却有上亿人。赚极少数人的“大钱”，还远不如赚大多数人的“小钱”，毕竟，国内消费者对网购1000元以上的商品是抗拒的。
为此，沈亚和洪晓波开始尝试在唯品会上卖一些国内二、三线品牌的服装，它们都是一些名字很洋气但彻头彻尾的中国品牌。效应很快就显现出来，第一个月每天的订单从几个涨到几十个，再涨到几百个，而客单价也开始维持在300元左右的水平上，交易额快速连翻数番。
就这样，沈、洪两人找到了方向，唯品会的销量剧增，现金流也开始丰沛起来。此外，两人还做了另一项重大改变——最初在巴黎一掷千金购买各式奢侈品，回国后卖不出，全部积压在仓库里，这样的“买断”方式让唯品会苦不堪言。随着大众时尚品规模越来越大，唯品会加速转向“寄售”的方式，销售不完可以退还给供应商，这大大缓解了其现金压力。
“当初只想尽量把限时抢购（闪购）的模式做成功。”沈亚解释道，一方面保护品牌，不因为长期低价受到伤害，帮助它们将库存甩掉，获得变现；另一方面，帮助消费者买到特价正品的东西，并以限时限量刺激他们的购买欲，如此，VP、Gilt的“舶来品”便完成了框架本土化，剩下的，便是在此基础上将商业希望落实，精耕细作则是必由之路。
精耕细作拼内功
如果说发现商业路径是“清梦初醒时的小喜悦”，那么，比拼精耕细作的企业运营内功就是“在痛苦中不断思索求变”。
的确，唯品会的销售一直在飞速狂奔。2010年和2011年，唯品会的销售收入分别增长了10倍和6倍，2012年则是2倍。2012年，唯品会的活跃用户增长到了410万，同比增175%。其中回头客262万，人均消费7.8单。毫无疑问，这靠的是对消费者的娇惯。
要知道，在欧美，从电商下单到送货上门，消费者愿意等1到2周，而在国内，消费者的耐心在4天后便消耗殆尽。其直接结果，导致国内仓储物流费用占总成本18%左右，接近欧美两倍。
由此，沈亚和洪晓波才决定由纯规模的粗放式扩张转变为精细化管理，以此来提高毛利，降低成本。在2010年之前，两人每天下班都要开车前往广州南海的仓库去现场解决问题，但即使如此，唯品会还是经常在很多环节出现各种纰漏。
直到2010年下半年，沈亚找到了主管仓储物流的高级副总裁唐倚智。这位供应链达人，曾在华润、当当网等公司任职，兼具传统零售、电商和物流公司的经验，他还为当当网设计了整套的仓储物流体系。
“低效的物流，无效的装卸造成了大量的浪费。”唐倚智如此解释道，魔鬼藏于细节之中，一开始，销售量不大时，很难形成规模经济，的确物流费用居高不下，平均每单的配送仓储费用可能超过7美元，但2010年之后，随着销售规模扩容，其中可以优化的空间也就越来越大。
比如，原先，唯品会上线的A产品在全国范围内售卖，它进入北京仓，却有可能卖到广州，如此，物流的成本自然高企。但数据挖掘显示，北京、天津、河北的销售完全可以覆盖A的库存，如此，少数物流到广州的客单就显得十分不经济。
所以，唯品会建立了“分仓分站”制度，分别在广州、上海、北京、成都四个城市建立了仓库，相应地开通了四个分站，而四个分站每天推出的特卖也各不相同。如此一来，同一款产品只在一个分仓存放、售卖，SKU（Stock Keeping Unit，库存单品）极浅，极大降低了配送成本，跨区配送不被鼓励。此后，品牌商的产品在哪里入仓，就在哪里上线，成为了“闪购”模式的标配。
除此之外，唐倚智还主持唯品会自建关键的物流干线。例如，广州昆山班车定时对开。单程1768公里，卡车限速89公里，均载86方。一般的社会物流走那么一趟，时效42小时，价格15万元，而唯品会走一趟，时效28小时，成本1.2万元，省时14小时，降成本3000元。既能减小配送时间，提升购物体验，又能进一步降低物流配送成本。
如今，唯品会在仓储、物流方面的费用，由原先的每单7美元，降低到约4美元的水平，供应链的效率优化可见一斑，其直接效果，就是让唯品会扭亏为盈，并保持20%以上的毛利率，电商总归要回归“商”的本质，在如此红海的领域，必须将工作分解到最小颗粒，每个细节想清楚，如此，才能向管理要效益，寻得盈利和健康的商业循环。
为何你学不会？
其实，即便是在“闪购”这样的细分领域，唯品会也从不缺乏对手和模仿者，从早期的魅力惠、聚尚网、佳品网，到后来天猫、当当、凡客的入局，唯品会经历了各门各派的挑战，最终仍是一枝独秀。
从最近的年报来看，唯品会平均单次特卖会的成交额为2.4万美元，约合人民币15万元。单次特卖会包含175个SKU，其年吞吐510万SKU，甚至远超许多大型综合B2C商城。平均每个品牌商在唯品会推出了10.6场特卖会，单个品牌年均上线5次。
“其实，从购物体验来说，很多平台都做得不错，对消费者极具吸引力，现在，关键还是看谁能为品牌商带来实惠。”李亮告诉记者。很多平台模仿唯品会的操作流程，由选品人员到品牌商仓库里面挑出上线的产品，但唯品会负责选品的商品组人员显然要更专业，更懂得寻找平台特色与品牌特色的甜蜜点，因此，特卖销量能够做得相当出彩。
相对的，其他平台缺乏这样的专业“选手”，往往大老板亲自来游说品牌商，给予最好的页面推荐，但最终的销量还是愁云惨淡，连30%的销量都做不到，大量的退货回来，让李亮们十分尴尬，也就很难再信任这些平台。
更有甚者，大包大揽地帮李亮们甩货，销量看上去喜人，但就是扣着卖货的款项迟迟不给，李亮就被某平台押款200余万元。“要么是发票问题，要么是结算问题，反正各种理由不给款，诱导你投入新货品，拿回老货款，就是要套你的钱，做他的生意。”李亮对此十分无奈。
纷纷扰扰下来，只有唯品会自始至终保持着1个月的结款期，要知道，对于李亮们而言，当前黯淡的零售环境下，回款的现金决定着某些企业的电商命运，甚至是整个企业的生死，谁也不愿被卡住脖子，品牌商们宁可放弃华而不实的平台。于是，唯品会就独享了马太效应带来的好处。
此外，当诸多同类平台在角逐一二线城市时，唯品会却在努力落地三四线市场。唐倚智透露，唯品会已经完成了消费者购物地址的分析、编码。按照行政区划，对省、市、区县、乡镇、街道进行了编码。比如北京以01开始，河北省是02，河北廊坊又对应一个城市编码，最终形成一个多级编码，完成地址数据化。
如此一来，在消费者下单时，唯品会便可以准确分析客单的目的地，有利于确定物流路径，选择合理的“落地配送”伙伴。同时，唯品会还可迅速确定能否货到付款，能否APP支付，并进行大规模的营销数据分析。
有赖于物流网络的下沉，“干线+落地配送”逐步成熟，2013年，唯品会三四线城市的订单量增长速度超过一线地区。另有数据显示，2013年，其三四线市场的规模与一线城市已经持平。
结果，还是回归到“人无我有，人有我新”的商业本质，这个本质决定了唯品会能够在闪购领域独占鳌头。
如今，在这个电商技法、心灵鸡汤满天飞的年头，经营电商更须洞悉“商”的本质，重剑无锋、大巧不工才是高手应有的格局，每个电商当家人似乎都该问问自己，你有如此内功吗？