对美国企业团队管理经验的探讨和借鉴，本文主要内容关键词为：美国论文,管理经验论文,团队论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270；F279.12 文献标识码：A 文章编号：1000-5455（2004）04-0015-04
从结构的存在形式上看，团队是指为解决某一问题或为完成某一任务而由共同协作、相互依存的一群人所组成的工作群体。然而，仅仅形成了工作群体并不一定就是真正意义上的团队。只有当群体中的成员在团队精神纽带的维系下产生强烈的群体同一感时，团队才能产生相应的绩效职能。自20世纪下半叶特别是从20世纪八九十年代以来，团队作业方式在美国等西方发达国家渐次兴起并由此带来了组织绩效的大幅度提高。正因如此，团队管理模式以及与之相关的绩效提高越来越受到人们的关注和重视。目前，团队作业方式在我国某些企业中也开始得到运用，而且，随着世界经济全球化趋势的不断增强和我国企业管理水平的日益提高，团队管理模式必将还会在我国更多的企业中生根发芽。
但须注意的是，在西方发达国家，团队模式的发展道路也并非是一帆风顺的，它也经历了一个不断探索和逐步完善的过程，其中既有成功的经验，也有失败的教训。因此，对于我国企业来说，主动借鉴先行一步的西方发达国家在团队管理方面所取得的成功的管理理论和实践方法并预先防范在采用团队模式中可能出现的某些偏差，就显得十分必要。只有这样，团队这一管理模式才能在我国企业的土壤中以较高的起点和较小的代价获取更好的绩效收获。
一、美国团队的发展轨迹
团队在美国并非是一个刚刚出现的现象，早在20世纪60年代早期，美国的第一批工作团队便产生于P&G公司。此后，在60年代后期通用食品的宠物食品工厂所实行的工作体系以及70年代中期宾夕法尼亚所实行的工作质量工程中都可以看到团队的早期运行轨迹。这些情况表明，美国的企业早在六七十年代就把团队的运用作为改善工作绩效的一种手段，不过，其发展程度在这一时期尚属有限，美国团队的大量涌现是20世纪80年代以后的事情。
20世纪80年代以来，团队已越来越多地被运用到美国的企业中，甚至成为一些企业的重要运作方式。像通用汽车、IBM、AT&T、通用电力、摩托罗拉、波音等举世闻名的大企业都采用了团队管理模式，跨组织的团队也屡见不鲜。90年代中期对美国700个企业的一项调查表明，有一半的企业都使用团队，有40％以上的企业，其一半以上的员工在团队中工作。令人瞩目的是，不少组织的局部绩效甚至全部绩效的提高都与团队的运用有着密切的关系。以美国康宁公司的布莱克伯格工厂为例，1989年，康宁公司在弗吉尼亚州的布莱克伯格开设工厂，公司从8000名自愿应征者中甄选出150名具有较高学历和较好处理问题能力的人选，实行了自我指导工作团队计划，决定以多技能的工作团队为核心来组织生产。结果，工厂中的一个由多技能员工组成的自我指导工作团队能够在10分钟内重新更换工具，生产出其他类型的过滤器，这比在原有的过滤器工厂中工作的员工的生产转换速度快6倍。随后，康宁公司的其他27家工厂都同样采用了这种以工作团队为基础的生产模式。由此可见，团队的运用不仅可以提高组织的绩效水平，而且还使得员工的工作不再枯燥乏味，从而使人本管理思想在此可以真正付诸实施。
80年代以来美国企业中团队的大量涌现以及由此所带来的可观效应不能不引起人们的注意和思考。钦羡之余人们难免会提出这样一些问题：为什么80年代以来团队在美国出现了如此蓬勃发展的势头？这对我国企业中团队的发展有什么样的借鉴意义？如何使我国未来的团队也能对企业绩效的改进和管理水平的提高起到积极的推动作用？当然，回答这些问题远比提出这些问题要困难得多，但我们有必要也必须对这些问题进行深入的探讨，以期能够或多或少地为我国团队的发展提出一些切实可行的发展思路和操作方法。
二、美国团队大规模兴起的原因
80年代以来，美国团队的大量涌现主要基于以下3个方面的因素。
第一，人本管理和群体意识理论的发展为美国团队的大量涌现提供了重要的理论依据。由于工作的社会因素和人本因素越来越受到组织的重视，因此在有关人性理论的假设上，继麦格雷戈的X理论—Y理论之后，心理学家利克特在20世纪50年代又提出了一种被后代组织行为学专家称作是关于具有内聚力的工作团队的古典解释的论述。他认为，只有组织中的每一个人都成为一个或多个能够有效履行职能并且每个人都具有高度集体忠诚感的工作团队中的一员时，管理层才有可能充分利用自己的人力资源潜力。显然，利克特的组织系统理论为工作团队这一弹性组织结构找到了得以生存的动力源泉。20世纪80年代具有重大影响的威廉·大内的《Z理论》的问世，使得对人的行为的研究从个体层次上升到群体和组织的高度。他强调员工要相互平等、多专多能、自我管理，企业要消除单调工作、树立整体观念、开发人的潜能。可以说，威廉·大内的Z理论为团队管理模式提供了更加直接的理论基础。而这些管理思想恰恰迎合了美国企业人力资源的管理趋势，因而成为团队建设的重要理论依据。
第二，全球经济竞争的加剧以及由此所带来的企业精简性裁员呼唤新的组织管理模式的涌现。随着经济全球化趋势的日益加强，全球经济的竞争也明显加剧，由此对企业所形成的压力也逐步升级。在竞争越来越激烈以及产品的生命周期越来越缩短的全球背景下，企业如果想更为迅捷地开发出新的产品并更好地满足日益复杂的顾客需求，其组织设置必须具有较大的弹性和较强的适应性，而工作团队正是顺应这些管理趋势的一种较为理想的运作方式，因而成为许多美国企业的入选模式。此外，随着全球竞争的不断加剧，精简性裁员已经成为许多企业不得不经常采用的一种手段，就连一向以工作有保障而闻名的IBM公司进入90年代后也不得不放弃了坚持多年而十分珍爱的充分雇佣政策，裁减了数万名雇员，工作有保障的IBM便成了工作无保障的IBM。这种裁员的结果往往是与直线工作相对应的职能工作岗位的减少以及与生产工人相对应的直线管理人员数量的减少，这样就造成了企业管理人员的大量阙如，而以员工自我管理和参与决策为特征的工作团队恰恰弥补了这一管理上的真空，因而受到美国裁员企业的极大青睐。
第三，先期实行工作团队的企业的声誉效应成为美国团队大规模兴起的刺激因素。在美国，较早采用工作团队的都是一些享誉国内外的著名公司，如通用汽车、AT&T、通用电力、施乐以及摩托罗拉公司等等，它们的运作动态难免成为美国企业的参照目标。此外，对许多企业更具有吸引力的是这类大公司的成功经历。众所周知，质量是企业的生命，产品质量的改善就意味着实际成本的下降和生产率的提高。1987年美国国会创建的麦尔考姆·贝尔德里格国家质量奖就是旨在提高美国企业的质量改善意识、促进质量进步以及推广成功的质量改善战略的一个最高奖项，被美国企业看作是质量管理方面的“诺贝尔奖”。该奖的评定标准十分苛刻，涉及到企业的领导方式、人力资源管理状况、质量改善情况以及顾客满意度等等，能获此奖的企业可谓凤毛麟角，而采用团队模式的联邦速递公司和摩托罗拉公司都曾获此殊荣。尽管团队管理并非是它们成功的唯一因素，但在众多美国企业的观念中，工作团队已经同较高的生产率、较好的质量、较优的服务、较快的速度、较强的适应性和较少的人员流动等优秀品质密切相关，而这些恰恰是许多企业梦寐以求的绩效目标，因而工作团队成为美国企业群起而用之的新型组织管理模式。
三、我国企业在采用团队管理模式中应该注意的问题
加入WTO后，我国企业的全球化进程迅速加快，曾经促使美国团队大量兴起的因素很可能也会对我国的企业产生类似的影响。与此同时，我国的企业也将不得不日益暴露于全球竞争的大背景下，如果想在激烈的跨国竞争中立于不败之地，就必须及时而主动地借鉴他国的成功管理经验，预先防范有可能出现的各种问题，力争以较高的起点和较小的代价引用国外先进的管理方法，对团队模式的采用就是其中一个重要内容。就美国团队发展的经验教训来看，我国企业在运用团队的过程中应该注意以下几个方面的问题。
第一，要恰当地运用团队。从西方发达国家的总体情况来看，对团队作业方式的成功运用的确有利于成本的节约、质量和服务的改善以及效率的提高。但是，这并不意味着团队就是一剂万应良药。要知道，并不是所有的企业都适合搞团队。也并不是每一项任务都可以搞团队。道理很简单，因为即便团队是一把能够让人挥洒自如的铁锤，也并非每一个问题都是一个钉子。例如各类保险推销员，他们是以地域分割为其工作特点的，而且彼此间也无密切的业务联系，如果让他们也去搞团队作业，其结果只能是劳而无功的赶时髦；再如在流水线上作业的装配工人，他们从事的只是一些整齐划一、没有变数的常规工作，对于这些人员，显然也没有组建团队的必要。可以说，团队只有在运用恰当的情况下才能发挥其应有的功效。比如，当某项工作或任务需要较高程度的相互依赖和密切合作才能完成时，采用团队作业形式可能会更加有效；再如，当所要完成的任务比较复杂、具有很强的挑战性、只有通过利用成员各自的知识和技能才能完成时，工作团队的运用将会更加有效。此外，团队还具有多种不同的类型，如自由型团队、精英型团队、依附型团队、虚拟型团队等等，因此各个企业要根据各自不同的需要恰当地选用不同类型的团队。
第二，要更新工作观念。为了适应团队管理模式的需要，采用团队的企业必须树立一种与团队相呼应的新型工作观念，对工作动机、工作结构及工作责任等几个重要领域的内涵进行适当调整，以便更好地为团队管理的实践操作奠定相应的理论基础。
首先，从工作动机上看：团队作业方式需要的是一种建立在集体主义价值观基础上的以合作为特征的群体动机。由于各国具有相殊各异的主导价值观，因而在有关工作动机调整的力度和范围上也各有差异。在员工以个人奋斗为目标的西方企业中，个人主义价值观占据主导地位，缺乏集体主义的价值观倾向，团队的实行恰恰弥补了个人主义所导致的各自为政；而对于我国企业来讲，集体主义的文化氛围并不缺乏，问题的关键在于如何将原有集体主义价值观中的相互依赖甚至是相互推诿变为积极主动的合作与互补。
其次，从工作结构上看：在团队作业方式下，狭隘的工作界定将被灵活的任务分派所打破，严格的组织界限也将变得模糊。这种工作结构对团队成员的要求就大大提高了，即：一方面，团队成员必须要具有多种技能以适应灵活的工作分派；另一方面，团队成员还必须冲破以往严格的组织界限观念，必须树立全新的工作观念以适应与外部人员的合作。正如美国的许多团队那样，目前已经越来越多地将过去被拒之于自身组织之外的顾客、供应商，甚至是竞争对手都纳入到自己的团队中加强合作。
最后，从工作责任上看：团队作业方式必然使原来的上级管理下级的垂直结构的个人负责转变为自我管理的水平结构的相互负责。在传统的工作组织中，工作责任似乎就是上级主管人员或管理人员的事，与普通员工关系甚微，但实施了团队作业方式之后，管理的责任就会由过去属于个人的职责变为团队成员集体的或者是相互的职责。因此必须加强对员工的培训，增强这种新的责任意识。
第三，要调整人力资源管理实践。一般情况下，一个企业的人力资源管理实践必须与该企业的组织结构的要求保持一致，因而，采用团队作业方式的企业必须适当调整原有的人力资源管理的各个实践环节以配合企业的团队管理。具体来说，需要积极调整的实践环节主要包括以下几个方面的内容。
在工作任务设计过程中，应尽量为合作提供机会，使团队作为一个整体对任务进行集体负责；同时，要根据各个企业的具体情况，确定团队在使用资源、进行质量监督以及与内外顾客合作等方面的自主程度；此外，还要根据所要完成的工作任务的性质来选择与之相匹配的团队类型。
在员工招募过程中，应注重对有助于团队工作的知识、技能和能力等方面的考察，包括如何与他人进行合作和交流、如何解决冲突、如何进行团队的目标设置和绩效管理以及如何实现团队工作计划与任务的协调等等。这样既有助于让被招募者了解未来的工作前景、减少工作流动，同时还可以使企业招募到对团队有偏好的人员进入团队。
在员工培训过程中，应加强必要的人际关系方面技能的培训，培养和开发团队成员之间的合作能力。同时，还要注重对员工自我管理技能的培训，使员工能够应对复杂且具挑战性的团队管理模式。此外，还应该不断激发员工学习的潜能，鼓励创新，提高员工的多技能水平。
在员工评估过程中，为了鼓励团队工作，必须将团队工作绩效也纳入到组织的评估体系中，综合考虑个人绩效、个人对团队的绩效、团队绩效、团队对整个组织的绩效等各个方面的信息，从而既注重个人对团队的贡献，又注重团队对组织的贡献。
在员工薪酬管理过程中，要根据各个组织中团队的具体特征来确定薪酬标准。比如，对于比较成熟的永久性团队就可以逐步实现团队薪酬制度，但对于那些非永久性团队，或者还不具备立即实现团队薪酬的组织来讲，将个人酬金、团队酬金和组织酬金结合在一起不失为一种比较可行的过渡方法。
第四，要正确区分团队建设中出现的暂时问题和根本问题。由于受到团队正面效益宣传的影响，许多企业对团队作业方式往往会寄予立竿见影的厚望，认为只要运用团队作业方式，就可以马上提高绩效，而一旦没有达到预想的效果便准备放弃之。在此，应该引起实施团队的企业管理者们注意的一个问题是，一般来讲，从团队的建立到预期效果的产生都会存在一个或长或短的时滞，这期间需要有一个成员间彼此磨合、适应和调整的过程，3—5年的时间都属正常情况。因此，要认真分析团队建立过程中所出现问题的性质，不要因暂时的、正常的问题而轻易放弃了有可能产生长远效益的管理方式。当然，也不能以此为借口，让本不适合采用团队的企业或选错团队类型的企业长期错误地运行下去，如果的确属于此类根本性问题，应该及早采取果断措施，调整团队类型甚至放弃团队模式。