摘要：社会的不断进步和科技的不断更新，使我国的建筑业市场取得了突破性的发展。建筑施工有其自身的特点，建设周期长，合同履约过程中不可遇见性的风险，人工、建材价格的大幅波动等等，给建筑施工企业和经营者提出了更高的要求。我们应该清醒的认识到，房地产市场经历了飞速发展的黄金时期，当前已逐渐转入了经营转型期。2016年，国家营改增税务改革，吹响了建筑业改革调整的号角，新一轮资源整合产业调整的大环境下，建筑企业已处在了优胜劣汰，重新洗牌的路口上，传统粗放型的管理模式，已经严重制约了企业的发展，跟不上改革步伐的企业必将会被淘汰出局。
关键词：建筑行业改革转型；项目管理；成本控制
引言
既然我们赶上了建筑业的改革转型，那我们就应该因时而变。多少企业的失败告诉我们，因循守旧只有死路一条。同时，我们也应该深刻认识到自身的不足，把工作真正的落到实处。结合多年项目管理的经验和教训，简单谈一下关于项目管理和成本管控的几点意见。
一、发挥目标引领作用
公司的发展理念就是一面大旗，是全体职工前进的方向，方向正确了，前进一小步也是胜利。具体到我们分公司，我们通过对自有人员水平、在手项目资源、自身财务状况等多方面深入剖析，制定了做细、做实、做强、再做大的发展思路，通过各种途径的宣传，让公司的经营目标和经营理念传达到生产一线，真正使职工了解公司、理解公司，与公司协调统一，步调一致。半年的生产经营数据告诉我们，我们走在了正确的道路上。因为有了共同的奋斗目标，才能形成团队的战斗力，不然职工只会漫无目标，无所事事。
二、发挥人的主观能动性
人才是公司的核心竞争力，是各项目标的执行者和实现者。施工企业人员分为关键岗位人员和主要的合伙人。项目部作为一线经营组织，项目经理的能力，直接决定了项目管理的水平。施工企业应该重点加强项目经理层人员的业务能力和履约意识，项目经理应重点培养业务素养，德才兼备，以德为先，始终保持与公司发展的理念一致，坚定不移的执行公司的战略计划。公司现在推行契约化经营、项目责任书等一系列措施，目的通过承包式的经营管理，提高管理人员的主动性和积极性。通过承包式的经营，管理人员的主人翁意识和降本增效的理念已深入人心。但是，在承包经营的过程中，也会出现以包代管或者公司集权的两极分化的情况，导致项目在实际操作过程中运营不畅，问题频发。如何打通最后一道管理壁垒，让管理的主动性更有效率、效果，正是目前契约化经营需要面对和解决的问题。后续工作的重点就是研究制度，责权利统一，充分授权的同时，又让权利在制度的约束下发挥最大的作用。
三、卓越管理，精准考核
卓越管理的目标是人，解决人的问题靠的是绩效考核，卓越绩效管理的目的就是精准考核。作为国企职工，铁饭碗、大锅饭仍然是主流思想，以前的绩效考核基本上流于形式。近两年，通过项目经营承包的模式，职工已经接受了发工资到挣工资的理念转变。公司一系列的绩效考核办法和方案，目的就是要能者多劳多得，优胜劣汰，增强公司的内生动力。公司持续开展的表扬书、批评信等工作，就是要通过对具体事项、具体人员的奖惩，实现精准考核，改变平均主义的老思想。
四、保持利润为王的理念
在施工企业的成本管理中，经常发生开支失控，核算失调，数据不统一，信息不对称等问题，这些现象反应了我们在成本管控工作上的滞后和低效。经过几个项目的竣工后评估，我认为成本管控的途径可以总结为“开源节流，降本增效，过程管控”，而成本管控的手段就是投标预算，进度割算，项目结算。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在项目建设中，成本管控同样应遵循PDCA管理理念，制定项目目标成本，过程收集成本数据，成本纠偏，整改闭合。分公司对几个项目进行了预算审核和过程取样，成本管控应重点做好以下几个方面的工作：
1、加强工期履约，严控费用支出
项目履约是实现项目经营目标的关键途径。通过我们对相关项目的测算分析，在以往粗放管理模式下，我们的管理费用接近2%，财务费用更是高达7%以上，一旦发生工期违约，公司在承担成本失控的同时，更会面临业主、分包单位的双重索赔。目前的建筑市场主要是商品房建设，一旦交房拖期违约，必然会形成小业主的连带追偿，更有可能会发生社会效应，公司的隐性的损失更加严重。加强工期履约的措施主要有两点，一是要加强质量安全管理，提高管理人员的业务水平，保证施工的一次成活率，避免维修整改，费时费财。二是加强分包方的管理，严格按进度计划落实人员、物资的施工组织，发生无法正常履约的情况，要采取各种措施协助分包单位完成建设任务，特殊情况下要当机立断，避免项目管理的失控。
项目的费用支出主要集中在人工和物资两个方面。人工成本的降低主要靠工作效率的提高，而物资成本的降低则需要多方筹划，其中，限价采购，限量领用，减少现场存货时间，降低财务占用费用，是降低物资采购成本的主要途径。
2、把控人工成本，注重定额控制
建筑市场已进入劳动力短缺的阶段，人工成本占项目成本比重持续走高，项目管理要随时收集各项经营成本，在基础、主体、竣工等关键节点进行成本归集和核对，及时发现具体的成本偏差组成，制定具体的针对性纠偏措施。人工成本降低的关键是提高工作效率，而工作效率的提高需要统筹协调物资、设备、技术工艺等各方面的资源。通过改进施工方案，采用新材料新技术新工艺，提高塔机、电梯的使用率，夜间备料等措施，提高人工工作效率。对于平均建设周期几年的项目，日积月累的人工提效，会对降低成本起到显而易见的经济效果。同时，项目管理人员也是人工成本的一部分，只有提高管理人员的技术水平和自身素质，提高施工质量的一次合格率，也是降低人工成本的途径之一。
3、加强物资管理，“三限”采购
物资成本接近项目成本的40%，目前物资采购多采取现款提货的模式，资金占用量大，财务费用高。物资采购应加强计划性，提高预算用量的审核，限期限价采购，限时限量领用。公司一个项目一年就需要采购3万吨的钢筋和20万立方的混凝土，资金占用总额近2亿元，物资采购提前策划，与项目进度相匹配，与付款节点相吻合，避免停工待料，降低物资存货率，提高钢筋下料质量，减少混凝土等材料浪费，设置地磅等检查设施，杜绝跑、冒、滴、漏，动态监管物资供应的合格情况。
4、深耕二次经营
二次经营是项目得以实现利润目标的重要途径。二次经营的基础是合同，二次经营的手段是签证。
项目管理人员应认真研读合同，深入透彻的了解项目投标报价的盈亏点。在项目经营的过程中，项目部应充分利用设计变更等机会，对明显的亏损点采取合理的施工组织或深化设计，通过推广新材料新技术的应用，规避亏损的风险。项目预算人员应对合同进行交底，及时督促技术人员对报价清单中不明确的项目及时报价、批价、签证。管理人员应有基本的法务常识，对权益的主张有严格的时间观念。在实际经营过程中，我们的项目管理人员普遍的对经济签证有了很强的维权意识，但也应发现，我们的管理人员在主张经济权利的同时，往往会忽视工期等其他方面的权益主张。提高项目管理人员的签证意识、签证水平已经是迫在眉睫的工作。
结论
建筑业市场现在处于机遇与危机并存的时期，作为总承包施工单位，我们的资源优势显而易见，我们要做的就是丢掉幻想，顺势而为，拒绝盲目扩张，稳扎稳打，步步为营。向管理要效益，看效益定发展。我们需要丢掉船小才好调头的消极思维，干在实处，走在前列，坚决做好企业这艘航母的转舵调向，在经营转型的同时，把握机遇，转危为机，实现公司的可持续发展。
论文作者:胡阳
论文发表刊物:《基层建设》2019年第33期
论文发表时间:2020/4/30