企业危机的类型及其对策，本文主要内容关键词为：对策论文,危机论文,类型论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1671－7023（2002）03－0083－06
一、企业危机的状态及相关现象
企业危机是指企业因受外部环境或内部经营管理等原因使得销售增长率、市场份额、企业获利能力等指标下降，甚至导致企业破产倒闭这样一种状态。企业危机管理则是建立危机预警系统以预防危机、监测危机，识别危机类型、危机程度，并采取措施处理危机，使企业实现持续稳定的发展。企业危机有一个潜伏期、扩大期、灾难期的过程。因此，当危机发生的早期，定期审视企业的经营表现，及时识别潜在的危机，对防止危机扩大并解决危机是极为重要的。企业危机状态的主要表现有以下情况：
由于经营环境发生不利于企业的变化，销售增长率滑坡，使市场占有率下降，导致企业经营亏损；企业规模超速扩张，资源过度透支，营运资金严重缺乏且融资困难，影响正常的经营；因机构臃肿，管理成本居高不下，信息流通慢，使组织运转效率降低，决策质量、决策水平下降，从而使人均生产率及资产周转率下降；企业文化保守、封闭，安于现状，没有明晰的长远发展战略，致使管理创新难度大，实施新战略效果差；与政府、公众、媒体、客户、经销商、供应商关系恶化，使企业形象受损；人才结构不合理，激励机制弱化，人才流失严重，使员工士气低落，态度消极；技术研发投入少，起点低，产品创新的速度大大落后于竞争对手及行业技术发展，使生产效率低，库存多，质量不稳定，特色少，市场竞争力差。
二、企业危机的类型及列表分析
为便于企业监测危机、识别危机，作者经搜集有关资料，通过分析整理，对中外28家衰败企业陷入危机的原因以下面列表方式进行综合分析，按企业可以影响的导致危机因素，将企业危机分为突发性危机、组织危机、职能危机、战略危机类型。
中外28家企业危机类型分析表
类型突发性组织 职 能 危 机 战略
危机 危机财务 营销 技术 生产 人才危机备注
长虹
+ +
+机械庞大,管理层次多,营销手段落后,规模不经济
科龙 + + 中间商多,营销成本高,高层经理调换过快过多,打
击士气
厦华 + +
+ + +
资金缺乏,产品结构缺乏特色,营销策略不当.全方
位生产成本高,人才流失,员工态度差,规模不经济
爱多
+
+ + +负面新闻,产权结构致使权力争夺,资本结构不当.
营销策略失误
实达
+ +
组织结构调整不当,多元化经营失败
瀛海威+ ++
融资结构不当,没有明确的商业模式.没有明晰的
战略计算
小霸王 + +
缺乏企业家,职业经理人,无长远发展战略
巨人
+ ++ +
负面新闻报道,资本结构不当,主业软件技术创
新不足,多元化经营
万燕 +
+营销模式及生产管理落后,成本高
万家乐
+
++
市场变化反应迟缓,需求预测错误,产品成本高,
多元化投资失败
水仙电器 + + +
+ +
应收账款多,负债高,营运资金不足,营销手段、
新产品开发落后,人才培养不足,多元化经营亏
损,两次参与外企投资失败
猴王集团 +
+
过度负债,三年间抄股亏损5.1536亿元,多元化经
营亏损
广信 +
+
过度负债,先后有300多个项目投资失败
亚细亚 + +
缺乏人才,盲目扩大规模,连锁经营
飞龙
+ + +
+ +
管理体制混乱,决策屡失误,宣传不注重满意度,
技术创新不足,人才培养落后,结构单一,方向不
明
三株
+
+ + + 官司缠身,机构臃肿,营销手段落后,效率低,顾客
满意度不够,研发产品创新不足
太阳神
+ + +
营销模式落后,技术研究,产品创新不足,多元化
报资失败(95年损失3.4亿元)
秦池
+ + + 负面新闻,广告投入盲目,营销策略不当,缺乏人
才
松下
+
+ 机构臃肿,组织老化,技术研发,产品创新落后
八佰伴+ + + +
资本结构不当,缺乏银行支持,没有明确的市场定
位,人才培育落后,规模过度
爱立信 + +火灾使零件供应短缺,产品组合不当
惠普
+
+ +组织机构不当,激励不足,研发不足,生产成本高
王安 + + 产品结构不适应市场需求,领导无方
宝利来 + +
产品创新差,战略转型慢
施乐
+ + + 官僚体制,对市场变化反应慢,产品创新落后
IBM+ 机构臃肿,组织结构无效率,组织文化封闭,营销理念
(93年) + + + 上以"技术至上"而非"客户至上",营销策略不
当.领导无方,执行不力
阿迪达斯 +
+市场预测失误,对市场变化反应慢,全方位生产,
成本高
大宇集团
+ ++ 组织文化过于冒险,过度负债,98年底资产负债率
达354.9%,扩张过度
1.突发性危机
突发性危机是指外部宏观环境、行业状况或企业内部突然发生的一些事件，给企业带来重大的经济损失和形象损害，企业处理不当甚至会导致企业倒闭。如2000年3月17日位于美国的飞利浦公司第22 号芯片厂的一个车间起火，导致灾难性后果；爱立信对突发危机反应迟缓，没能及早寻找新供应商及调整经营策略，结果2000年由于零件短缺，直接损失4亿美元的销售额，爱立信手机全球市场亏损约18亿元。 国内这类事件则更多，常德二老人喝三株口服液致死的官司直接导致三株药业的衰败；媒体关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，使秦池酒厂遭受重创；1997年初媒体地毯式报道巨人集团财务危机，给公司以极大的冲击，实际上此时巨人集团只需筹资1000万元即可渡过危机。
2.组织危机
组织危机是指组织规模过大，效率低下，组织机构与企业成长阶段、企业战略不相适应，管理体制不完善，组织文化落后等导致的危机。
最常见的是机构臃肿，管理层次过多，致使企业管理成本过高，部门间横向沟通少，冲突多，协调难，组织效率下降；官僚主义盛行，大量文书性计划、多级程序的报告和经常性会议，使下层经理员工的积极性和创造性受挫，决策及制度得不到有效贯彻和执行。
其次是组织结构与企业成长阶段、企业战略变化的不适应。直线制、职能制、事业部制、战略业务单元、扁平化组织等每种组织结构都有其相应的优缺点。企业是不断成长的，企业战略也有可能变化，因此会出现组织结构与企业成长阶段、企业战略变化的不相适应，从而使企业出现危机。
一个企业按其成长阶段可分为：
在创业期初期，企业业务少，市场面窄，员工较少，因此员工间没有明确分工，企业实行的是松散的组织结构。在创业期末期，情况正相反，这时管理、组织和协调工作量剧增，松散的组织结构与企业发展不相适应，会出现组织内部秩序危机。
企业进入成长期，往往建立功能型组织——职能制，这种组织结构在成长期的初期及中期与产品、市场的不断扩张相适应，但在末期，当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展，市场扩展到更大区域时，由于员工增加，部门层次增加，使得高层经理的决策效率降低，基层经理自主权少，不能对市场、生产及其他领域的事务作出快速反应，这时就会导致企业出现专制危机。
当企业初具规模，发展速度有所放缓的时候，为克服专制危机，企业需要建立一个分权管理的事业部型组织，可以是投资中心、利润中心或成本中心。这种事业部是一个分权制，每个事业部在授权范围内独立进行经营和决策，并对经营业绩负责。这种组织结构给企业带来了灵活性，同时也调动了下层经理和员工的积极性，推动了公司业务、市场的进一步扩张。但是由于各事业部都有较高的权力，有不同的经济利益，使得企业整体资源不能共享，协调困难，管理成本高，单个事业部出于自身利益考虑可能偏离公司总体战略，因此事业部伴随着控制危机，这种危机会随着事业部规模的扩大、事业部数量的增多而日益明显。
第三是管理体制不完善，在中国很多企业的制度管理是“人治”而不是“法制”，企业在决策、激励、约束、绩效考评体系等方面制度不健全，在人力、资金、技术研发等关键资源的配置方面，缺乏有效的组织管理和控制系统，导致管理混乱，抑制了企业业务的扩张，导致企业出现危机。
最后，组织文化中保守、封闭、安于现状成分增多，创新难，进攻性不足，使企业出现危机。
3.职能危机
职能危机是指企业各职能管理与企业的业务、变化了的环境不相适应而产生的企业危机。这种危机主要有：财务危机、营销危机、技术及产品创新危机、生产危机、人才危机等。
当企业不能偿还到期债务或严重缺乏营运资金，致使经营无法进行而发生的危机属财务危机。主要原因有：资本结构不当、现金流量不足、净收益下降、财务管理混乱等。最常见的是资本结构不当，极端地表现有二种：一种是过度负债，这种资本结构财务杠杆高，但巨额的负债使企业背负沉重的利息负担，企业经营效益难见起色，一旦遇到经营环境较大变化，即产生偿债危机。如1998年底韩国大宇集团资产负债率达354.9％，1999年因债务危机宣告破产；广信破产时，资产214.71亿元，而负债却高达361.652亿元；另一种是全部依靠自有资本，这在我国民营企业及上市公司中较为常见，这种财务结构一方面不能利用财务杠杆效应，影响企业的快速发展，另一方面在资金短缺严重影响正常经营时，不易得到金融机构的支持，只能自己奋力挣扎，甚至坐以待毙。如巨人集团、爱多等等。其次是财务管理混乱。财务预决算体系不全，现金、应收帐款及存货管理混乱，投资失控，筹资无力等致使企业营运资金匮乏，无法正常经营。如水仙电器。再就是企业盈利能力下降、现金净流量不足等导致营运资金匮乏、偿债困难的财务危机。
因营销理念、产品组合及定价等营销组合策略、营销竞争策略、品牌管理等与企业内外环境不相适应所引起的企业危机属于营销危机。首先是营销理念上，一是实行“以生产为导向”，片面强调只要产品质量好，成本低就一定好销的观念。这在我国企业中表现较为明显，如安徽“万燕”是第一家研制成功CD视盘全功能影视卡拉机，但却很快在市场中消失，即是一例。二是过分强调“以技术为导向”，热衷于技术研发，却没有明确的商业模式，顾客是谁，市场有多大等都不甚明了。近几年的网络公司如瀛海威等表现明显。三是重视知名度，忽视“顾客满意度”，表现是密集式广告，炒作概念，炒作新闻，夸大功效的宣传，结果是短期销售上升，企业长期利益受损。营销经验告诉我们：回头顾客是企业盈利的关键，口碑远胜广告宣传的效果。知名度是手段，顾客满意才是目的。飞龙、三株的倒下足以引起现在某些药品、保健品厂家乃至热衷概念炒作的家电厂家的警惕。四是忽视市场细分，没有明确定位。日本八佰伴在海外经营初期以日侨为对象，得到了侨居海外的日本人的大力支持，后来又转向当地人，结果失去了较为稳定的客源，八佰伴的失败还与其扩张过快，摊子铺得太大，缺乏银行支持及人才培育落后等因素有关。其次是漠视市场需求的变化，反应迟缓。王安电脑上世纪70年代曾经在美国的计算机领域起领导和先锋的作用，但在80年代后期，王安公司漠视个人电脑市场的兴起，顽固坚持开发高档计算机，致使产品滞销，等到开发个人电脑后，又妄自尊大，漠视正日益被顾客接受的IBM电脑标准，开发与IBM不兼容的个人电脑，再加之王安选择了他的儿子王列作为接班人，而王列缺乏领导经验，得不到关键管理人员及技术人员的信任与支持，自1986年起王安公司年年亏损，至92年不得不申请破产。复印技术巨头施乐公司2001年进入亏损状态，并背负180 亿美元的负债，破产在即。它的一个重要失误也是没有跟上办公设备数字化的潮流，仍然坚持传统复印机为产品中心的方向，被不断创新的惠普等竞争对手抛在身后。最后是漠视竞争对手或不惜代价打击对手，对竞争对手推出的产品组合、有竞争力的价格、新渠道等反应迟缓，错失商机。1999年佳能以低于施乐15％的价格向欧美市场大举进改，2000年佳能挤占了施乐在美国1／3的市场；阿迪达斯公司在20世纪70年代，在美国制鞋业占据了统治地位，但70年代初，新兴企业耐克公司通过“外包”降低成本等方式，生产各种用途的产品，并精心研究和开发新样式鞋，吸引消费者，而阿迪达斯因错误预测市场需求，并且对竞争者没有采取相应行动，致使耐克公司很快超出。
技术研发及产品创新危机是由于企业没有产业核心技术而受制于人，产品附加值低，产品创新速度落后于竞争对手，市场需求变化使得产品无市场竞争力等原因引起的企业危机。日本松下公司曾经靠技术模仿取得巨大成功，时有“技术的索尼，经营的松下”之称，但在90年代中期，由于世界传统家电业已进入成熟期，数字化家电渐领时尚，但松下长期忽视新技术及新产品研发，没能提升产品的技术含量，失去高附加值的品市场，从而被竞争对手索尼公司等抛在身后。2000年出现200亿日元的巨额财务黑洞，被迫裁员5000人。
生产危机是指由于产品质量、成本、个性化设计、物流管理等不能满足顾客需求，致使产品竞争力差、销售量下降而出现的企业危机。这种情况表现最为明显的是汽车工业、银行业等。
由于企业缺乏企业家、职业经理阶层以及人力资源政策不当导致领导无方，政策执行无力，人才结构不合理，人才规模小，激励机制弱化，员工态度消极，从而使企业出现危机属于人才危机。前述王安电脑即是如此，这种情况在我国国有企业及民营企业表现尤甚。90年代初“小霸王”产品家喻户晓，然而1995年时任总经理的段永平与控股方在经营发展上观点分歧而出走，另创步步高，同时段还带走了一批技术及管理骨干，失去了段的小霸王迅速跌入深渊，97年已渐渐退出市场。
4.战略危机
由于企业选择了不合适的战略或虽然战略选择合适，但实施不当而给企业造成的危机属于战略危机。企业在战略选择方面通常出现的错误情况是：没掌握核心技术或没有优势资源，盲目进行多元化投资、实施多元化经营。如巨人集团、万家乐、实达、太阳神等；盲目扩大经营规模，形成规模不经济。如郑州亚细亚、日本八佰伴、厦华、长虹等；没有明晰的长远发展战略，即使是企业所在产业处于成熟期，市场萎缩，也不实施战略转移。如王安电脑、宝利来、小霸王等。
三、危机处理对策
任何企业都存在着危机，正如微软公司所说：“微软公司距离破产永远只有十个月”，只是危机在不同企业的表现程度不同，表现形式各异，有的成为灾难。因而应该从企业危机的社会因素、环境因素等深层次原因进行分析探讨。对企业危机的管理则应是预防在先、解决在后。
1.预防危机
建立一套全面的规范的危机管理预警系统是预防危机的手段。预警系统包括：定义危机、建立危机应变计划、成立危机管理小组、危机管理模拟训练、监测危机等。因此要找出企业可能存在的危机类型，清楚定义出危机表现、危机程度、持续时间。然后建立危机应变计划，根据危机程度，持续的时间、危机类型，决定是关注、调整还是更新，并制定具体的措施。制定新决策时，分析可能发生的危机，制定预防方案。再就是根据危机应变计划进行定期的模拟训练，训练包括危机监测及危机处理知识培训，危机处理基本功演练，心理训练等，通过训练不仅可以提高企业的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检查并完善已拟定的危机应变计划。最后，按照危机的表现，企业应成立危机管理小组，经常审视组织运转效率、产品结构、市场份额、盈利指标、发展指标、财务结构、企业竞争力、战略调整等状况，及时识别潜伏的危机类型、危机程度，并对危机作出反应是监测危机的有力方法。
企业发生危机后，应果断采取措施，在危机损害扩大之前解决危机，让企业走上健康运营轨道上来。根据危机企业解决危机的经验教训，解决危机的基本原则如下：
1）创新原则。创新是解决危机的根本方案， 把危机归咎于外部因素，怕引起动荡，惧怕变革，因而维持现状，或略加调整，不从根本上解决危机，危机只会蔓延、扩大。
2）决策原则。迅速拿出方案，看清了症状，找出危机及重点， 迅速决策和处理危机。
3）纳外部人才。人的思维具有惯性， 而危机的产生与原来的经营者有关，他们在处理危机的时候，往往会带有一定的惯性，含有感情色彩，这对处理危机不利，因此要吸纳外部人才，参与设计和实施危机解决方案，有助于快速解决危机。
4）必须贯彻“客户第一”的原则。要按照客户所需求的产品、 服务、价格等设计解决方案，维护客户利益。重视质量是摆脱危机的基础，任何时候都不要以次充好，劣质低价。
5）设计解决方案要让员工参与，多与员工沟通。员工的理解、 支持是解决危机的保障。
6）保持企业积极健康的形象。既要与媒体、 政府保持适当的关系，又要迅速面对，掌握宣传报道的主动权，维持企业积极健康形象，防止信息失真、夸大，防止以讹传讹，以免危机扩大。
7）建立进攻性体制。企业危机多发生在守业期，为摆脱危机， 企业须在产品开发、市场开发、人才开发、企业目标设计等方面建立进攻性体制，而非防守型，即使对发生在企业扩张期的危机，也应收缩战线，重点进攻。
2.解决企业危机的方法
解决危机的关键是找出了重点危机、重点因素后，企业可采取以下方法解决危机：
1）突发性危机解危。 突发性危机解危的主要措施是：危机发生后以最快的速度采取有效的措施隔离危机，不让事态蔓延、扩大；迅速找出危机发生的原因，启动危机应变计划，果断决策，力求在危机扩大之前控制住危机；建立有效的信息传播系统，掌握信息宣传报道的主动权，具体准确地告之危机发生的时间、地点、原因、现状、问题、公司应对措施等，防止信息片面化，信息失真、夸大等；借助政府主管部门、新闻媒体、公关公司等力量处理危机，使危机向有利于公司的方向转化；处理危机时关注消费者利益胜过公司短期利益，善待受害者。
2）组织更新解危。组织更新解危是通过调整组织机构， 重建决策、激励、约束等管理制度，培育新的组织文化，以促进公司内部纵向、横向的沟通，提高决策对企业内外环境变化的反应能力，降低管理成本等措施，使企业摆脱危机。
3）职能策略调整解危——包括财务解危、营销解危、技术解危、 生产解危、人才解危。
财务解危指采用融资，债务展期与债务重组，以断臂求生方法（危机状况下，果断出售部分资产，取得现金流入，从而免遭全军覆没之险）求得健全财务管理制度并严格执行。营销解危指改变“以生产为中心”、“以技术为中心”为“以市场为中心”、“以顾客为中心”的营销理念，更加重视顾客满意度，重视市场细分；根据消费者需求的变化调整产品结构及营销策略；根据竞争对手新的市场策略，及时调整市场竞争策略。重视竞争对手研究及市场行为研究，对竞争对手的新变化，快速反应，某些情况下可与对手在一定程度上开展合作，实现双赢。技术解危指企业在把握行业技术发展方向的前提下，利用自己的人力、信息、财力资源，加大技术开发投入，通过模仿、自行研发、合作开发、购买等途径，努力创建和培育企业核心技术，不断采用新技术、新材料、新工艺提升现有产品的竞争力，完善产品及技术创新机制，构建知识创新体系，从而使企业摆脱产品技术受制于人及产品竞争力差而带来的危机。生产解危指出现了生产危机，必须改革旧有的生产管理模式，引入现代生产管理新思想，设计符合自己的高效生产体系。近十几年来，生产管理新思想、新方法不断涌现，如MRPⅡ、ERP、OEM、外包、准时生产制、供应链管理等，都是解决生产危机的有力武器，企业可选择运用。人才解危指在分析影响人才危机的因素后，采取相应措施，改善人才状况，解决危机。通常采用的方法有：外部招聘企业家、职业经理人，对解决人才危机快速有效。此外，通过内部培养及提升，职工培训，建立激励机制等多种手段，从而摆脱企业人才危机。
4）战略调整解危。针对前述三种主要战略危机因素， 进一步通过调整公司战略，摆脱企业危机的具体方法是：首先，剥离那些不盈利，或与主营业务不相适应的非核心业务，使企业致力于加强核心业务，将核心业务做大、做强；其次收缩规模，要有极大的勇气，在一个严重供过于求的产业市场中，生产规模过大，意味着资源的闲置及浪费；第三使资本运营实现战略转型，企业发展放缓，其所在产业市场缓慢增长或者日趋萎缩时，企业的明智之举是进入一个有增长潜力的产业，选择一个有增长潜力的企业，通过参股、控股、并购等资本运营形式进入新的产业，从而实现战略转型，摆脱危机。