商业企业全球扩张战略问题研究——基于沃尔玛、家乐福的比较分析，本文主要内容关键词为：家乐福论文,沃尔玛论文,战略论文,商业论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F715;F279.23 文献标志码：A 文章编号：1009－6116（2011）02－0016－06
一、商业企业全球化
（一）商业企业全球化扩张趋势
在20世纪80年代前，世界经济全球化主要局限在制造业领域。自20世纪90年代以来，消费服务领域的全球化进程加快，商业企业便从这一时期开始了全球扩张道路的探索，包括沃尔玛和家乐福在内的商业零售巨头纷纷加快了海外扩张的步伐。然而近些年，欧美一些发达国家和地区，商业零售业发展速度日趋平缓，甚至一些国家出现萎缩状况。2009年德国零售业销售总额下降2％；美国主要零售企业销售额在2009年上半年呈现连续11个月的负增长。
相比之下，随着亚洲经济的迅猛发展，亚洲商业零售业的地位正在快速提升。据估计，2010年亚洲实现零售额约6万亿美元，北美地区零售额约为4万亿美元，而西欧地区零售额则不足3万亿美元。专家预测，2014年，亚洲零售额将可能高达8.57万亿美元，北美和西欧届时只有4.53万亿美元和2.74万亿美元。2010年～2014年期间，亚太地区的零售和消费市场平均每年将增长6％，规模是同期北美的两倍，甚至是西欧国家的三倍。商业企业保持着全球化扩张的发展趋势，未来亚洲将成为零售巨头PK的主战场。
（二）商业零售企业国际化的动因
商业零售业国际化发展趋势的背后具有多重推动因素。宏观层面上，一方面，国内市场逐渐饱和、竞争日益激化，迫使本国企业走出国门，寻找新的市场，向海外扩张已逐渐成为商业企业获得有效规模经济的重要途径之一；另一方面，不断推进的贸易自由化，使越来越多的国家放宽了商业零售业对外政策，同时放松了对外资企业的管制，从而大大减少了零售企业国际化扩张的阻力。
微观层面上，一方面，由于买方市场的形成，消费者的消费偏好日趋个性化，流通领域呈现出经营主体多元化、经营组织多样化的格局，作为商品流通的终端，商业零售企业间的竞争日益激烈；另一方面，国际零售业巨头纷纷设立全球化的采购中心，有效降低成本、获取更大利润；同时，网络技术和科学管理理论的发展，也为商业零售企业跨国经营提供物质基础和理论指导。在商业流通领域，不乏企业进行全球扩张的成功案例，沃尔玛和家乐福是商业企业全球扩张的代表性企业。在全球零售业排行榜上，沃尔玛和家乐福分别占据第一和第二的位置。《财富》杂志公布的2010年全球500强企业排名中，沃尔玛排名第一，家乐福排名第22位。财务数据方面，2010年沃尔玛实现销售收入4082.14亿美元、同比增加1％，净利润143.35亿美元、同比增加6.98％。家乐福2010年实现销售收入890.85亿欧元、同比增长3.63％，净利润3.33亿欧元、同比下降13.5％。
二、沃尔玛的全球扩张及特点
（一）沃尔玛的全球扩张路径分析
1.海外扩张的骄人成绩。在《财富》杂志公布的2010年全球500强企业的排名中，沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入和143.35亿美元的净利润，重夺全球第一的宝座。沃尔玛成立于1962年，这个从美国西部偏僻小镇起家的乡村杂货店，在1990年已经发展成为美国本土第一大零售商。1991年，沃尔玛通过在墨西哥城开设第一家海外分店走向海外市场。截至2010年12月底，沃尔玛已将海外经营的触角伸至14个国家，在全球范围内经营着8838家门店。其中，遍布美国本土50个州，经营4404家，国际部4434家（见表1）。
沃尔玛的海外扩张对企业发展壮大具有日益增加的积极作用。随着海外市场门店数量和销售收入的不断增加，海外市场净销售额占总销售额的比重由1996财政年度的4.0％增长至2010财政年度的24.7％，从图1中不难发现，沃尔玛海外市场的扩张和发展对整个企业的贡献率不断提高。
图1 1996年～2010年财政年度沃尔玛海外净销售额占总销售额比重
资料来源：Wal-Mart Financial Report(1996～2010)。
2.沃尔玛的全球扩张路径。1991年前，沃尔玛销售收入的100％来自美国本土。1991年，沃尔玛在墨西哥与当地最大的零售商西弗拉（Cifra）合资开设第一家分店，开始了海外经营的初次探索。
沃尔玛将国际扩张的第一步选在了同属北美自由贸易区、在地理和文化上都与美国最为接近的墨西哥和加拿大。1991年，沃尔玛在墨西哥郊区开设了第一家海外分店——一家山姆俱乐部。由于墨西哥市场需求特点与美国国内市场有较大差异，基础设施条件也比较差，沃尔玛在墨西哥市场的第一步探索遭遇了很大的困难。但沃尔玛及时做出相应战略调整，实现了墨西哥市场的成功扩张。1994年11月，沃尔玛通过低价收购伍尔柯（Woolco）公司的122家分店迅速进入加拿大市场。北美市场的成功扩张，激励沃尔玛继续南下，分别于1992年进入波多黎各，于1995年进入阿根廷和巴西，2006年更拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。至此，沃尔玛的销售网络成功覆盖了美洲市场。
官僚主义文化及对低价竞争的限制加大了沃尔玛攻克欧洲市场的难度，然而沃尔玛以德国为突破口，打开了欧洲市场的大门。1998年，沃尔玛不惜高价收购韦考夫（Wertkauf）集团的21家商店和英特斯帕（Interspar）的74家连锁商店，成功打入德国市场。第二年，沃尔玛乘胜追击，收购了与其风格十分相近的英国零售连锁集团ASDA的232家超市，顺利地进入英国。
亚洲文化与美国本土文化差异是最大的，因此扩张的难度也最大。沃尔玛用了4年时间对日本市场进行研究，2002年通过收购日本西友百货（Seiyu）37.8％的股权，进入日本市场。1998年7月，通过并购韩国万客隆经营的4家商店进入韩国市场。1996年8月，沃尔玛在深圳开设了中国的第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场，打开了中国市场的大门。1996年～1999年沃尔玛以南方市场为主，2000年～2004年逐步向北方市场拓展，2005年，沃尔玛进入了在华的全面扩张时期，2007年沃尔玛揽下好又多35％的股权，全面参与好又多在全国市场的101家超市经营，实现了之前的并购愿望。截至2010年底，沃尔玛已在百余个城市开设了311家商场，员工总数超过了8.7万人。
（二）沃尔玛全球扩张战略的特点
1.采用“滚雪球”的海外市场扩展方式。“滚雪球”方式是指，在企业现有市场的同一地理区域内，取区域内发展的方式，穷尽了该区域之后再转向新区域。从沃尔玛扩张的地理轨迹看，它遵循了“美国本土市场——海外相邻市场——全球市场”的路径。沃尔玛首先稳定占领美国国内市场，再以同属北美自由贸易区、地理位置接近、文化背景相似的墨西哥和加拿大为突破口，顺利占领美洲大陆，待美洲市场基本饱和后，沃尔玛将扩张的下一步选在了语言文化相近，但地理上相隔较远的欧洲市场；最后才走向地理、文化、语言都相差甚远的亚洲市场。沃尔玛在跨国业务的发展上，采取了稳健的、有节制的扩展步伐，达到了步步为营的目标，属于典型的“滚雪球”式海外扩张。
2.采取新建企业与并购企业相结合的扩张模式。沃尔玛在全球扩张过程中，针对不同市场采用了不同的扩张模式。在对墨西哥和中国市场的扩张过程中，沃尔玛主要采用与东道国合资新建模式进入东道国市场；而将独资新建模式应用到了波多黎各、巴西和阿根廷等南美国家市场进入的过程中；采取并购模式的国家包括加拿大、德国、英国和日本等，这些市场相对成熟，沃尔玛通过并购的方式有效地降低经营风险和竞争风险，迅速获得了理想的市场份额。
3.多种多样的业态形式。沃尔玛不同于中小企业，它在经营过程中采用了多种业态形式。中小商业零售企业由于实力、经验、风险承受能力等因素的限制，多采取单一的业态经营形式。然而沃尔玛在美国本土和海外市场都拥有折扣商店、购物中心、超级市场、山姆会员店以及社区商店等多种业态，并根据各国的特点，对各种业态形式的数量及比例进行相应调整，以取得最佳效果。
4.利用高科技控制物流成本的盈利模式。沃尔玛的核心能力是开发了世界上最有效率的分销系统。沃尔玛1984年花费了4亿美元发射了一颗自己的商用卫星，并随后投入7亿美元使其全球门店联网，构建了卫星和计算机的联网系统。依靠不断提高的物流能力和逐步完善的后台信息系统，沃尔玛降低了自身的成本，获得了明显的竞争优势。从长远来看，沃尔玛的盈利模式具有较小的可复制性，具有良好的发展前景和潜力。
三、家乐福的全球扩张及特点
（一）家乐福全球扩张路径分析
家乐福集团成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是目前欧洲市场的第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。1963年，家乐福超市诞生于法国巴黎的郊区。1973年，家乐福通过在西班牙巴塞罗那开设第一家海外分店，开启了其扩张经营之路。
家乐福的全球扩张始于20世纪70年代，起初是由于法国对本土的超市经营进行了严格的限制，家乐福本土连锁经营的计划难以实施，使得家乐福被迫向海外发展。然而家乐福却因祸得福，随着1973年在西班牙和葡萄牙取得成功，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。1988年，家乐福进军美国，但仅仅维持了5年便撤出了美国市场。而家乐福在台湾的成功又帮助其扩大了在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。家乐福于1995年进入中国，早于竞争对手沃尔玛，目前在中国市场的整体规模也优于沃尔玛（见表2）。
虽然截至2010年12月底，家乐福在19个国家经营近8000家门店，但家乐福的全球扩张之路并非一帆风顺。在20世纪90年代初，家乐福在北美大陆遭遇了沃尔玛的阻击，被迫退出了购买潜力无限的北美市场；2009年，撤离俄罗斯市场；2010年1月先后退出意大利南部市场，家乐福总部为节省开支，关掉比利时21家门店，转让其余门店；2010年3月，更以3亿欧元的亏损，彻底退出经营10年的日本市场；2009年，家乐福在中国的领头地位，被大润发取代，门店数量也在当年8月份被沃尔玛赶超。
（二）家乐福全球扩张战略的特点
1.采用“采蘑菇”的海外市场扩展方式。与沃尔玛“滚雪球”式的拓展方式不同，家乐福在海外扩张过程中采取了另一种顺序类型——“采蘑菇”。它是一种跨区域的跳跃式发展方式。企业选择下一个市场时并不考虑前一个市场的地理因素，或者说企业对该地区的经验因素，而是按目标市场本身的种种优劣条件来做决定。家乐福的海外扩张路径当中，并没有一定可循的地理路径。在欧洲地区的西班牙和葡萄牙试验成功后，家乐福并没有考虑经验因素和地理因素继续攻占欧洲，而是将扩张的步伐踏上了拉丁美洲的市场。家乐福在中国市场上，采取率先抢占一线城市，而后逐步向二三线城市展开的方式，体现了“采蘑菇”方式的一大特点，即竞争需要，先占领对企业建立全球市场优势最重要的关键市场，然后再图其他。
2.向供应商收取费用的盈利渠道。家乐福没有自己的商用卫星，物流系统也远不及沃尔玛，它主要通过向供应商收取费用而盈利。在某家企业与家乐福签署的《促销服务协议》中规定，这家企业如果想进入家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。初步计算，家乐福向这家供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36％左右。家乐福正是通过收取高额进场费的方式实现自身的利润。
3.海外市场销售比重较大。从家乐福在全球的门店分布情况可以推断出，其海外市场的销售收入占全部销售收入的比重是比较大的。虽然家乐福是法国本土地区的占领者，但本土市场的收入比重仅维持在40％左右。家乐福近些年在海外市场屡屡受挫，被迫退出多国市场，严重影响了其国际市场的销售水平，对于较多依赖海外市场销售的家乐福而言，海外市场的动荡对企业整体发展的影响是巨大的。
4.“家乐福指数”与对华扩张的“苔藓”策略。家乐福指数是指，家乐福在商业经济发达地区的国家大多表现的不尽如人意，但在商业经济不发达及商业经济发展中的国家和地区却比较容易取得成功。包括中国在内的商业经济不发达地区的市场属于粗糙型商业，法律法规系统不够完善，使得家乐福可以跟中央政府打“擦边球”。1995年，家乐福对华扩张时，在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段，利用地方政府对外资企业的浓厚兴趣，进入当时零售业尚未完全开放中国市场，并在舆论压力下，迅速增加商店数量，率先抢占了中国市场。这就是家乐福的“苔藓”策略。
四、我国商业企业开展全球扩张的对策及建议
2001年加入世贸组织后，我国全面开放了境外商业投资，外资商业企业争先抢夺中国市场，给起步较晚、经验不足的本土商业企业带来了巨大竞争压力。近年来，外资商业在华发展势头强劲，扩张步伐较快，使我国商业企业面临巨大挑战。因此，走出国门、拓展海外市场，对我国商业企业整体实力和全球市场竞争力的提高具有积极意义。借鉴沃尔玛和家乐福的成功经验并吸取二者的失败教训，我国商业企业在进行全球扩张时应注意以下几方面内容。
1.深入研究企业核心能力是否能够复制
企业的核心能力能够有力支持企业向更有生命力的新市场进行拓展，因此核心能力能否成功复制，将直接影响企业全球扩张的成功与否。沃尔玛的核心能力是开发了世界上最有效率的分销系统，设立分店之初，沃尔玛试图通过在墨西哥市场上复制本土高效的分销系统获利，但墨西哥基础设施落后，道路拥挤，对当地供应商缺乏影响力，货物无法按时送到，加之关税和采购量均无法达到规模经济，使商品价格比美国高出20％，高效的分销系统在墨西哥不仅不起作用，反而抬高了成本和价格。核心能力是企业生存和发展的根本，在本土能够充分发挥作用的核心能力，在走出国门时，往往会遇到各种阻碍和限制，使其不能在东道国市场发挥同样的作用。因此，我国商业企业在进行全球扩张时，不能盲目地对核心能力进行简单复制，而应结合东道国具体情况，充分考虑核心能力在当地移植的可行性。
2.尊重东道国文化及消费习惯的差异
跨国经营实际上也是跨文化经营，因此文化差异也是全球扩张过程中不容忽视的问题。在日本，2000年家乐福在郊区开设了第一家大型超市，由于忽略了日本人饮食十分讲究新鲜度的特点，因此出售的新鲜食品种类并不齐全，致使婚后不工作，主要在家料理家务、照看孩子的大部分日本妇女，拒绝选择去位置较远，新鲜产品种类不全的家乐福购物。沃尔玛在巴西也曾因没有注意到巴西人喜欢拖家带口，把超市当成自己家里一样地购物，将分店商品的过道设计得过窄，致使无法满足一家人一起购物的需求。我国商业企业进行全球扩张时，需要充分了解不同国别、不同地区间的文化差异、居民收入及消费水平、消费者价值观、消费偏好及购买行为等因素，确定企业的经营模式中哪些可以保持、哪些需要本地化，甚至是哪些需要彻底改变，从而在新市场立足。
3.充分重视东道国本地商业企业的竞争能力
商业企业在全球扩张时，往往会低估东道国本地企业的竞争能力。本地商业企业的竞争优势主要体现在三方面。第一，进行跨国经营的商业企业与本土企业相比，对东道国消费者的了解程度较低，且调查成本和难度较大，使其在起跑线上便落后于本地企业。第二，东道国本地企业拥有绝对的资源优势，对于商业企业而言，畅通、高效的商品流通渠道将会直接提高企业的经营水平。第三，东道国法律政策的保护。沃尔玛撤出韩国市场的重要原因并非管理模式存在问题，而是韩国政府和商会对本土零售业的保护。这些都加大了商业企业跨国经营的难度，因此，我国商业企业进行全球扩张时应对东道国本地商业企业的竞争能力加以重视，知己知彼才可百战不殆。
4.因地制宜的业态形式及可持续发展的盈利渠道
如何受到海外消费者的青睐从而盈利，是每个商业企业在进行全球扩张时最关注的问题。首先，要根据当地消费者的偏好选择合适的业态经营形式以取得市场份额。沃尔玛在全球拥有多种业态形式，以山姆会员店为例，在美国本土每3个家庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而全中国仅有4家山姆会员店。据全球领先的市场研究公司AC尼尔森调查数据显示，中国消费者对价格的敏感程度最高。因此沃尔玛在包括中国在内的，目前尚未形成稳定中产阶层的海外市场，仍以购物中心和超级市场为主要的业态形式；而在消费者不会对价格斤斤计较、更多地关注商品品质的目标市场，适当增加会员店这一业态形式的比例。我国商业企业，一方面应借鉴沃尔玛的成功经验，因地制宜地选择对当地消费者最具吸引力的业态结构。另一方面，面对复杂多样的消费需求和多变的市场环境，更应发挥自主创新能力，进行业态形式的发展和创新。
其次，为了进一步扩大市场份额，企业还应建立具有长期发展前景的盈利渠道。沃尔玛依靠不断提高的物流能力和逐步完善的后台信息系统，降低自身销售成本而盈利的同时，家乐福仍通过向供应商收取各类费用而盈利。家乐福的盈利渠道导致与供应商之间形成了博弈关系，而沃尔玛却能很好地与各地供应商建立起互利互惠的双赢关系，从长远角度来看，沃尔玛的盈利渠道具有可持续的积极作用，而家乐福收取入场费的做法或将成为企业发展的瓶颈。
5.正确选择海外市场的进入时机和发展方式
国际市场进入时机的选择很重要。1995年，富有进取心的日本零售商八佰伴在上海开了世界上最大的百货商店，并雄心勃勃地计划在中国建1000家。但是，十年前的中国经济发展水平尚处于落后的状态，致使企业无法实现这一愿景，1997年八佰伴在中国宣布破产。八佰伴的失败教训对我国亟待进行全球扩张的商业企业具有借鉴意义。企业应该将东道国的宏观经济状况和发展潜力等因素综合考虑，选择适当的进入时机。成功进入海外市场仅是跨国经营的第一步，如何发展壮大是商业企业接下来面临的问题。沃尔玛采取了“滚雪球”式稳健的市场发展方式，而家乐福采取了“采蘑菇”式跳跃的市场发展方式。海外市场发展方式不存在一个放之四海而皆准的模式，我国商业企业依然需要综合考虑自身特点及经验、海外市场的地理因素及竞争态势等多方面的因素，选择最适用的发展方式，在实践中摸索着前进。
6.从网络购物中寻求全新发展机遇
从20世纪80年代开始，世界普遍进入了一个高度信息化的社会，互联网的普及更加速了世界经济的发展步伐，同时也不断带来新的发展机遇。沃尔玛和家乐福几乎同时注意到了这一市场机遇，纷纷建立起了网络购物渠道，设立网络在线商城。
相较于传统的实体门店，网络购物具有多方面优势，产品信息的发布和更新传播速度更快、消费地点的约束更少、消费数据的采集更加便捷。总之，网络购物拉近了企业与消费者之间的距离，对商业企业的四个基本环节都具有积极作用。同时，根据我国商务部数据显示，网络市场在我国前景广阔，成长空间非常大。年轻人，特别是16岁至32岁的人群对网络消费需求旺盛、愿望强烈，占了网购用户的83％。2010年我国《商业蓝皮书》指出，中国的网络购物额在2008年突破社会消费品零售总额的1％，2009年突破2％，预测网络购物在2010年保持翻番速度增长，即能够实现5000亿元左右的规模，实现网络购物交易额占中国社会消费品零售总额的比重提高到3％以上。
虽然我国商业企业发展起步较晚且缺乏经验，致使在实体购物领域，与海外跨国商业企业的差距较大，但网络购物为发展提供了新思路、新渠道和新希望。我国商业企业可以网络购物为突破点，牢牢把握时代机遇，深入综合地考虑内部及外部条件，从而成功实现全球扩张。
收稿日期：2011－01－15