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很多专家和企业家都认为，基础管理薄弱，是中国企业与跨国企业之间最大的差距之一。工作标准，就是基础管理最主要的组成部分。
所谓工作标准，就是最佳的作业流程与方法，是员工经过多年的摸索、经过无数的失败，不断改善而形成的。
工作标准是员工培训与训练的基础，衡量绩效和检查的依据，有利于跨部门、跨岗位的合作。有了它，才能防止错误一再发生，保持与传递已有的成功经验，并为改善提供基础。
工作标准可分为“管理标准”和“作业标准”。前者是行政管理所必需的，包括管理规章、人事规则以及政策、工作说明书等。后者是员工完成QCD所需要的工作方式（Q代表质量数量、C代表成本费用、D代表交期与时间）。
管理标准只涉及员工，而“作业标准”既关系内部员工，又涉及外部客户。
无论是管理标准还是作业标准，一般都包含三个层级：流程、要点和表单。
流程是指一系列有规律的行动，这些行动导致特定结果。一般都用流程图表示流程。
要点是指运作流程时需要注意的关键点，一般以文字形式表示，记录某些知识、技巧和经验。
工作标准的最底层就是表单。
不是每个工作都要制定工作标准
所有的作业都建立工作标准？这显然是不现实的。企业只能选择一些重要的关键活动，由部门出面来统一工作标准。
某项任务是否要制定工作标准，可以参考以下4个评判维度。符合其中任何一条，都应制定工作标准。
重复性高的工作
某些工作，每月每周甚至每日都会进行，比如在销售管理部，消费者反馈、竞争对手信息收集、终端布置、分销商沟通与拜访、促销员工招聘、会议管理等。
易发生错误的工作
如果一个部门的某些工作经常出现问题，达不到预期目标，就必须制定工作标准，以减少损失。
比如某销售部的终端店外促销活动，有时被城管部门查处，有时因突降暴雨而草草收场，有时吸引不到足够的受众，有时设计的活动无人参加。这就需要销售部门汇集所有问题，深入分析后，制定出工作标准。
需要高质量产出
这里的产出是广义的，销售人员的产出是卖出产品，招聘人员的产出是合格的新进人员。而高质量的含义是指这项工作的好坏直接影响内外部客户的价值。
比如原材料的检验若出现疏漏，导致大量不合适的材料进入生产流程，必将影响生产销售、售后服务等一系列活动，这样的工作就要制定工作标准。
需要不同人员操作的活动
比如，不同的检验员要对同样的产品进行检验，如果他们的检验工具、流程、方法都按各自的爱好进行，结果可想而知。
再如，某项任务需要不同人员共同参与完成。如果没有工作标准，明确分工和各人的操作方法，必然会造成混乱，这种情况也需要建立工作标准。
[案例]
在前面的文章中我们提到，A公司的关键销售活动侧重于品牌管理、大客户精耕、提升大客户顾问式销售能力；B公司则侧重于提升销售覆盖率、提高资金周转率、开拓分支机构。关键事项不同，导致两个公司工作标准的范围、内容、重心也大相径庭（见表）。
A公司销售部工作标准列表
流程要点 表单
信息管理客户信息收集、传递、客户信息登记表
整理与分析
市场推广主要是品牌推广 品牌手册
订单处理及时性，规范性 订单
客户投诉处理客户问题解决率与时间客户投诉登记表
满意度调查与分析调查的方法 满意度调查表
新客户开发与新产品推广 获取客户信息与需求 销售报表
培训满意度调查与效果评估以实战性为核心 培训满意度调查表
………………
B公司销售部工作标准列表
流程 要点 表单
信息管理 客户信息收集、传递、客户信息登记表
整理与分析
产品促销 规范促销方式促销计划表
订单处理 及时性，规范性 订单
新客户开发与新产品推广获取客户信息与需求 销售报表
应收账款管理 回款率与时间应收账款明细表
快速维修 快速反应客户维修明细表
价格管理 以价格授权为核心价格申报表
…… …………
销售报表的管理
报表是工作准化重要的工具，其管理有两个基本要点：一是保证报表内数据的真实性；二是注意销售报表的异常反应。
确保数据真实
若抽查、调查时发现大面积的造假行为或应付行为，管理者就要特别注意了。
比如一些大型公司设计了大量表格，对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，固定基层销售人员的工作内容、时间，降低销售人员造假的可能性降低，为随时稽查提供便利。
但是，中小企业也采用这种模式，就很难保证数据的真实性。它们的销售人员一般是一个人管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，难以实现完全精细化的管理。如果销售人员把大量时间都用在填写表单上面，就不能去做实际的销售工作。
而且，大量的表格极易形式化，最后变成假表，信息都是销售人员坐在家里想出来的。
中小企业日常用三个报表就可以了：一是客户资料表，第一次拜访时应该详细填写，并及时更新；二是进销存管理表，体现当天拜访的所有客户在当天的订货情况、上次拜访至这次拜访的产品销售情况、现有库存情况；三是竞争品牌表现表，无需每天填写，一般每周填写一次即可，使管理层及时了解市场动态，提高市场反应能力。
观察测算相关指标是否出现异常
如果与目标对照、与同期对照，指标出现突然增加或降低，或增减幅度过快，管理者就要特别注意了。
一个大型饮品公司的某区域经理在很短的时间内让辖区的业绩飞升，从后6个月的报表可以看出，销售业绩大幅赶超了当初指定的目标，这位区域经理因此被提升。
但是，接任者使出浑身解数却无法继续提升业绩，反而大幅下滑。从表面看，接任者的能力和所创造的绩效显然要比前任差很多，但深入调查后发现，前任所采用的政策明显与企业“渠道深耕、掌控终端、稳步提升市场份额”不符，销售大幅提升来自重奖大批发商和让下级渠道大量压货，大批发商窜了相当数量的货到其他区域，造成其他区域价格混乱、厂商激烈冲突。他倒是升职离开了，渠道成员却因在短时间内难以消化库存而造成了大量损失，不再配合和支持厂家新政策了。
如果销售管理者当初对前任的业绩异常及时关注、了解，之后被动的局面、巨大的损失也就不会出现了。（文章编号：3070907，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）