中小企业市场营销的创新战略*，本文主要内容关键词为：市场营销论文,中小企业论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内容提要 中小企业由于其所面对的市场结构形成的环境特性，规模类型所决定的自身特性，市场营销尤其需要创新战略。从核心产品、形式产品或延伸产品层次进行产品创新，通过重新选择销售区域或购买群体进行市场创新，以及借助于分销、促销和价格手段的运用进行经营创新，都有助于中小企业建立相对的竞争优势。分析最终顾客和市场营销的微观环境和宏观环境，是创新战略的主要机会来源。中小企业实施创新战略，必须端正对创新概念的认识，并坚持市场导向和扬长避短的原则。
关 键 词 中小企业 市场营销 创新战略 创新机会来源
“创新”的定义，依据熊彼特的观点，是“建立一种新的生产函数”，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。“创新”是在经济上引入某种“新东西”，〔1 〕如同彼得·德鲁克所言，它是企业“赋予资源以新的创造财富的能力的行为”。〔2〕
市场营销是企业管理的主导性职能。企业通过市场营销管理创造顾客，在这个过程中，企业同样必须进行创新——把“从来没有过”的市场营销要素和市场营销条件的“新组合”，经济、有效地引入自己的市场营销体系，以改变所投入的市场营销资源的产出水平，向目标市场提供与以前不同的价值或满足。
中小企业需要创新战略
毫无疑问，任何企业的市场营销，都需要自己的创新战略。但是，中小企业由于其所面对的市场结构形成的环境特性，以及它们的规模类型所决定的自身特性，创新战略就显得更为重要。
环境特性的要求
现实中的中小企业，多数位于分散性行业。由于这类行业的集中程度以及进入障碍较低，所以生产者众多，总是有较多的企业在其中竞争。倘若各家企业的“产出”又趋于同质，比如缺少产品差别，那就会形成一种完全竞争或近似于完全竞争的市场结构。
在完全竞争的条件下，市场上存在所谓“一物一价”法则。就是说不同企业的产品由于没有差别，顾客对产品由谁生产、向谁购买便不怎么在意，品牌忠诚很低，企业也只能以相同的价格出售产品。一家或少数几家卖高价，别的不跟随，它们的产品就会失去销路；一家或少数几家卖低价，它们不仅要减少自己的销售收入，而且由于产量、销量有限，不足以对其他生产者构成重大威胁，并不能从根本上改变竞争中的被动局面。所以，同一市场如果一时出现了两种或两种以上价格，需求与供给势必会把价格向于己有利的方向拉动，并最终恢复到一物一价状态。显然，在这种市场结构中，每个企业面临的销售概率，都是大致相同的。谁都没有相对的竞争优势，也无法获取差别利益。企业或许能够生存，但是缺少发展的主动权。
改变这种状态的有效战略是创新。依据市场结构理论，产品差别是形成某种市场结构的重要因素之一。一个企业在市场上的主动性，取决于它使自己的产品与竞争者相区别的成功度。企业对与竞争者品牌存在差别的产品，拥有绝对的垄断权。这种垄断权可以成为企业获取差别利益的来源，并构成其他企业进入市场及销售产品的障碍。如果一家企业在制造产品或供应产品的过程中，能够造成足以区别于其他企业而又足以吸引消费者的某些特殊性，也就是成功地进行创新，那就不仅可以提高顾客的品牌忠诚，而且有望改变竞争中的力量对比。事实上，创新的企业正是凭借创新的影响，改变了原来的市场结构，使之由完全竞争进入了垄断竞争。
一般来说，创新的企业若能成功，便能建立相对的竞争优势，并可获取创新带来的差别利益。成功的创新可以更好地满足顾客，提高产品销售的概率。但是，其他的企业也会由于利益的驱动，模仿成功的企业。中小企业的特性相似，创新所能构成的进入障碍不可能太高，总有一天，模仿的企业会打破创新的企业建立的垄断局面。当所有生产者的“产出”再度趋于一致时，新的“完全竞争”又会形成。所以，分散性行业的市场结构，总是在完全竞争与垄断竞争两种倾向中徘徊。要想年年把握市场竞争的主动权，企业唯有坚持不断创新。
还有部分中小企业，是在与较大企业相对抗的环境中经营。较大企业可以凭借各种优势，如规模经济，占据竞争的有利地位。倘若中小企业采用模仿战略，多数情况下难以成功。正确的选择应当是寻找符合自身条件的战略基点，进行市场补缺，以期建立局部性的相对优势。事实上，这就是创新。
自身符合性的要求
大企业有其规模类型所决定的各种优点，中小企业也有中小企业的长处。但是，倘若优点或长处不能在市场营销中有效地发挥，那就只能说是一种潜在优势。企业成功的关键在于，能否并善于把自己的潜在优势转化为现实优势。
中小企业的最大长处，表现在它们同新的经济和技术形势的适应性，以及资源利用的合理性。中小企业较为灵活，可以独出心裁，不走老路；更为机动，可以依据市场变化迅速调整。这一切，都有利于中小企业开发自身特性所规定的各种潜在优势，并成为实施创新战略的基本保证。
1.较小的企业规模，容易建立起内部高凝聚力的融洽关系。员工之间、上下级之间便于交流、沟通，容易达成共识。员工容易了解企业的现状和问题，企业利益与个人利益的关系更为直接、具体，他们也就能够更加关心企业的生存和发展；管理者与员工能够共享责任，决策可以更加灵活有效。这样的企业文化，利于激励企业的创新精神。
2.中小企业由于人数较少，分工有时不那么细致和固定。员工可以根据工作需要变更岗位，每个人都有更多的锻练、提高和表现才干的机会；管理者比较接近员工，更了解员工的工作情况和能力大小。工作安排上用非所学、大材小用的情况可以尽量避免，人才提拔可以不受老框框束缚、便于人尽其才，为实施创新战略准备人力资源。
3.大多数中小企业历史较短，缺少老传统束缚，在竞争的压力下更容易接受和物化创新的经营哲学。尤其是中小企业的管理者，相对来说更富有敢于承担风险和创新的企业家精神。
4.中小企业内部管理层次简单，可以大大减少内部信息流通中的损失，管理及组织效率更高。因此，更易于适应潮流迅速调整。
5.中小企业与顾客的联系一般要比大企业更密切。它们“没有架子”，不会盛气凌人，更不易产生通常被看作大企业才有的一种毛病——优越感。尤其是实力薄弱、抗御风险的能力较差以及由此而来的生存压力，迫使中小企业更加重视市场及顾客的变化。相对来说，大企业无法随意调整，也往往不会关心环境的变动，因而创新意识较淡，反应能力也更迟缓。
6.中小企业易于进行创新试验，比如试制某些新产品、采用某些新的经营方式。即使试验失败，由于规模小，损失不会太大，企业可以另起炉灶，着手新的试验；一旦成功，企业发展的步伐可以大大加快。这种中小企业在创新得失方面的“非对称性”，有利于调动中小企业创新的积极性。
由于上述原因，实践中中小企业的创新效率、创新时间等方面明显优于大企业。例如技术创新，据杰尔曼于1976年对1969年以后到达市场的635项创新的研究表明，相对于雇员人数来说，小企业生产了2.5倍于大企业的创新，将创新引入市场的速度比大企业快27%。另据日本政府对企业的调整，技术创新开发周期在一个月以下者，大企业占1%， 中小企业占29.3%。技术创新成功率在5%以下者，大企业占44.5%， 中小企业仅为15.5%；在70%以上者，大企业占2.6%，中小企业达到8.4%。〔3〕
市场营销创新战略的基本类型
市场营销管理涉及到三种主要“资源”的运用：产品——企业用何种载体满足顾客；市场——企业以何种潜在顾客为服务对象；经营——企业以何种方式，促使产品与顾客发生交换关系。因此，市场营销创新战略便有三种基本类型。
产品创新
市场营销意义上的“产品”，含义颇为广泛，包括一切能用于满足顾客需要和欲望的事物及其有关因素的集合。它可以是实物性状的有形产品，也可以是非实物方式的无形产品。这种认识，可以使企业积极主动地站在买方的立场，透过某种产品的具体形态，深入地看到顾客的实际所想与期望所得，形成创新所必须的发散性思维方式。
产品可以从三个层次，为消费者或用户提供满足。这种“整体产品”的概念，为中小企业提供了产品创新的主要思路：
1.核心产品层次的创新。所谓“核心产品”，是指顾客由产品的使用、消费所得到的基本利益。例如女性购买的口红，就不能简单地看作是给嘴唇涂点颜色的东西。作为顾客通过购买所追求的一种满足，它是女性得到“美”和“好看”的一种载体。核心产品包括功能性用途和非功能性用途。企业可以从功能性用途方面创新，也可以从非功能性用途方面发挥。例如“洗澡”领域的功能性是“清洁、干净自身”，这一领域的创新导致了各式各样公用、家用洗浴设备的产生。有一家公共浴室，在增添设施、装修一新之后，面临门可罗雀的窘境，倘若还是向人们提供“清洁、干净自身”的基本利益，那就根本无法与各种热水器厂家竞争。经过分析，这家企业决定重新定义自己的“产品”。它用广告告诉潜在顾客：“用尽万般化妆品，不如浴后自然美”，电视画面上，刚刚出浴的模特儿，形象更是楚楚动人。这是从非功能性用途方面，进行产品创新：向顾客提供比化妆品更有益的“自然美”。
2.形式产品层次的创新。形式产品是核心产品借以体现的具体形态，如质量、特性、款式、包装、品牌等。与核心产品不同的是，它通常看得见、摸得着。企业从形式产品层次，可以发现广阔的创新空间。比如改进质量，完善产品的使用性能；改进特性，在产品的大小、重量、材料或附加物方面改变或增加某些属性，扩大产品的适用性；改进款式，增加产品的美感。有一家生产乳酸菌奶的中小企业，发现市售的产品多为80～100毫升瓶装。通过调查， 这家企业看到问题：消费者普遍反映饮用时常有一瓶不够、两瓶嫌多的感觉。于是，它推出了150 毫升杯装的乳酸菌奶。在这里，核心产品没有变化，不同的只是形式产品。
3.延伸产品层次的创新。延伸产品是指顾客购买产品以后可能产生的有关要求想法，比如运送、安装、调试、使用指导、维修、保证和承诺。在这方面，财力薄弱、行动迅速、反应灵敏的中小企业，创新空间更为广阔。例如我们都知道，零售商业是中小企业居多的行业，商业主要是媒介流通而不从事生产。当货源相同时，竞争会由于缺少产品差别显得尤为激烈。但是，许多善于创新的零售企业，却能利用延伸产品使自己与竞争者区别开来。比如，虽然经销同一品牌的空调器，但却实行别家没有的送货上门、免费或无偿安装、包退包换以及发生故障后保证12小时之内解决问题的“延伸产品”政策。这样，不同企业出售的产品内容上便有了变化。
传统上认为，产品创新就是开发新产品，向市场提供采用新原理、新结构、新技术、新材料研制的全新产品。这只是产品创新的一个方面。市场营销意义上的产品创新战略，还包括向市场推出部分采用新材料、新技术研制的换代新产品；采用各种改进技术，对现有产品的性能加以完善，质量进行提高，以求得规格型号的多样，款式花色的翻新的改进新产品；以及市场上已有，本企业模仿生产但重新定义的各种仿制新产品。换言之，产品创新包括向市场推出各种新的“旧”产品。中小企业囿于自身特性，更宜于选用后面几种产品创新战略。
市场创新
市场的含义之一是指企业的服务对象，即目标顾客。它表现为一定地理范围内的某些类型的潜在消费者或用户的集合。据此，市场创新有两种思路：重新选择销售区域，或重新选择购买群体。
重新选择销售区域是企业常用的市场创新战略。例如由本地市场转向外地市场，由城市市场转向农村市场，由国内市场转向国际市场。一般来说，销售区域的变化，可以使企业摆脱原来的竞争者，在与新对手的较量中或许能够改变力量对比。但是，这也可能增加分销费用。若企业不能在其他方面降低成本，价格就会提高，从而影响产品的竞争力。
重新选择购买群体，较适合于中小企业采用。这种市场创新可在原有的销售区域内进行，也可在新发展的销售区域中使用。它只要求企业重新考虑在不进行产品创新的前提下，它的买主应该和最好是谁。
1.转化从未使用过的潜在顾客，促使他们接受该产品。在任何市场上，企业都不难发现这样的潜在顾客。
2.由直接面向最终顾客，转向中间顾客；或由直接面向中间顾客，转向最终顾客。
3.争取被竞争者所忽视或放弃的潜在顾客。
4.进入新的分市场，吸引那些使用替代品的顾客。
经营创新
产品要经过一定的方式与市场发生联系。经营创新，便是改进和完善联系的方式。
1.分销政策与售货方式的创新。例如，传统的啤酒销售方式，是厂商把货交给批发商或零售商，再由它们出售给消费者。一些地方性的啤酒厂商，改革了这一方式。它们把货批给运销合一的商贩，由他们拉着板车走街串巷，沿途叫卖，并送货入户。这样既方便了顾客，又减少了竞争者销售的概率。以至于一些全国性的啤酒厂商，在当地也无法与之匹敌。
2.促销政策与传播方式的创新。促销是通过信息的交流与市场进行沟通。促销要能够吸引视听，形成公众与潜在顾客的热门话题。当今是个“信息爆炸”的时代，促销政策与传播方式不能只是沿用过去人们熟悉的做法。尤其是不要模仿竞争者正在采用的促销政策与传播方式，因为这样会为竞争者的促销声势推波助澜。
3.价格政策与付款方式的创新。中小企业多数喜欢采用低价、降价和各种价格优惠，刺激需求或对付竞争，使得价格手段越来越趋于无差别和同一化。价格竞争的泛滥，对中小企业的生存和发展带来了许多不利影响，同时又提供了更多的创新空间。例如，有许多的裁缝店就不是靠价格低廉占领市场，而是以高于同档次成衣和其他裁缝店的价格，显示自己的手艺和质量水平。在国有商店追求“物美价廉”之时，一批精品商店应运而生，它们都给产品标以惊人的价格，并允许顾客有较大的还价余地。南京的一家餐厅，成功地进行了由顾客定价付款的尝试。价格政策与付款方式创新，在中小企业已经初显端倪，它必将取代传统的价格竞争。
在市场营销过程中，企业往往需要多种创新战略结合并用。因此在实践中，一项创新行动究竟属于产品创新、市场创新还是经营创新，常常难有清晰的界限。但是可以肯定，一项创新行动中所包含的创新因素属性越多，竞争者模仿的难度越大。作为创新的企业，据此建立的垄断地位和获取的差别利益，也就越发能够耐久。
市场营销创新战略的主要机会来源
创新需要机会。市场营销意义上的“机会”，源于消费者或用户通过市场未能满足，或尚待更好地满足的需要和欲望。
分析最终顾客
中小企业经营规模较小，市场范围有限，易于深入了解自己的顾客。因此，寻找顾客不够满意的地方，是它们创新战略的主要机会来源。
对最终顾客的分析，分为现状分析和趋势分析。实践中，中小企业常用的现状分析方法，是依据直觉和经验。零售业前些年流行“精品商店”模式，现在时兴“平价商店”模式，多为这种分析方法的产物。它依靠自然选择决定成败，创新的企业经常要碰“运气”，承担的风险较大。所以，越来越多的企业开始运用市场细分的方法进行系统的现状分析，以科学地探查顾客未能满足或尚待更好满足的需要与欲望。
趋势分析通过研究消费动向的变化，预测创新机会。企业可以依据需要变化的规律，如马斯洛的“需要层次”理论，奥尔德佛的“DRG ”理论，以及日本学者宇野政雄的“需求结构”理论〔4 〕进行趋势分析；可以依据顾客收入的变化对购买支出的影响，运用恩格尔定理分析。〔5〕还有一种简便易行但不够系统的方法， 便是依靠反向思维进行分析。例如，当人们的穿着趋向于越来越紧身的时候，可以判断，顾客很可能会由于感觉到身体不太舒服，逐步转而追求较为宽松的服装。
分析微观环境
市场营销的微观环境，包括企业的供应商，有关市场中介单位，竞争者及公众。它们是直接影响企业市场营销活动的不可控制的外部力量。
供应商位于本企业的上游，向本企业及竞争者提供生产、经营所需的有关资源；市场中介单位位于本企业下游，包括为企业提供商流服务的各种批发商、零售商，提供物流服务的仓储商、运输商，以及提供其他便利交换的辅助性服务的机构或个人，如广告商。分析供应商的现状及发展趋势，可以为企业的后向发展或改善生产条件寻求创新机会；分析市场中介单位，可以为企业的前向发展或提高分销效率发现创新机会。有一家企业，开始对它与竞争者的发醋型酸奶都销路不畅大惑不解。分析以后发现，问题在于零售商缺少冷藏保鲜设备，产品在夏日街头的炎炎高温下，迅速变成“酸糊”，影响了质量。这家实力并不雄厚的中小企业，用分期付款的方式，向一家产品积压的冰箱企业购入一批冷藏柜，然后免费赠送给主要零售商，但只允许储藏本企业产品。这项创新使它的产品很快脱颖而出，尚未醒悟过来的竞争者品牌依然不受欢迎。
分析竞争者，通常是中小企业创新机会的主要来源。了解竞争者的优势所在及不足之处，往往可以获得许多启发和借鉴。目前多数国有大书店零售业务的经济效益日薄西山，许多个体小书店的生意却蒸蒸日上。原因很简单，“国老大”奉行守成战略，“小老板”们发现了它们在满足顾客方面的不足之处，并加以创新。例如更加热情的服务态度，更加专业化的图书产品系列。目前的主要问题在于，许多中小企业虽然乐于分析竞争者的现状与动向，但其立足点不是为了创新，而是把所获信息用于模仿。
公众是与一个企业存在直接或间接利益关系的个人、群体及组织的总和。他们不一定是潜在顾客。但是，他们的态度以及由此形成的社会舆论，会反映一种民心所向。分析公众，也有助于企业寻求创新机会。例如，当城市居民对越来越严重的噪音污染失去耐心的时候，便给有能力开发此类产品的企业创造了创新的机会。
分析宏观环境
企业、最终顾客、供应商、市场中介单位、竞争者和公众，都处在宏观环境各种力量的环绕之中。这些宏观环境力量包括人口环境、经济环境、物质环境、技术环境、政治环境和文化环境。它们在不停地运动，或表现出某种规律，或变幻无穷。其结果，往往给善于创新的企业带来机会，给习惯于守成的企业形成威胁。
例如最近几年，我国的人口环境发生了较大的变动。据已公布的资料，我国60岁以上的老年人口，九十年代初期便达到9000万人，占总人口8.8%，预计2000年将达到1.3亿人，比重上升到10.3%。〔6 〕这一变化，肯定会形成一个举足轻重的“银色市场”，产生许多新的需要和欲望。
中小企业如何实施创新战略
据笔者研究，中小企业实施创新战略，当前特别要解决三个关键问题。
正确认识创新
在许多中小企业的眼中，“创新”被视为技术上的某种发明、创造，意味着科技进步、设备更新，似乎没有大量的人、财、物力投入就不能创新。这种认识上的误区直接导致的一个后果，是它们对创新敬若神明，敢言而不敢为，创新被当成了实力雄厚的大企业的“专利”。
其实，熊彼特早有明言，“创新”是一个经济概念，而不是一个技术概念。是指“企业家实行对生产要素的新的组合”，与技术上的新发明不是一回事。例如，（1 ）引入一种新的产品或提供一种产品的新质量。（2）采用一种新的生产方法。（3）开辟一个新的市场。（4 ）获得一种原料或半成品的新的来源。（5）实行一种新的企业组织形式， 如建立一种垄断地位或打破一种垄断地位。一种新发明，只有当它被应用于经济活动时，才成其为“创新”。〔7 〕唐纳等人进一步明确指出，“创新是一种技巧，不一定是科技。”“技巧，是对艺术有系统的处理，而科技必须和机械或是和科学的专业知识发生关系。从管理的观点来看，技巧是有系统地应用知识来改善产品或服务，而知识不一定和科学或技术有关。”在对美国创新成功的中型企业进行长达四年的考察之后，他们的一个看法便是“创新并不一定要仰赖新的发明”。〔8〕
换言之，中小企业应当建立的正确概念，便是“创新”意味着经济、有效地去做别人没有做过的事情，或把别人做过的事情做得更好。它是一种既可望又可为的“常识”。
坚持市场导向
市场导向也就是需求导向、顾客导向。坚持市场导向，就是要始终站在顾客的角度指导企业运行，创新应当想顾客所想，急顾客所急，这样才有实际意义。我们许多从事粮食加工业务的企业，长期以来一直是收购什么原料，加工什么大米，进入粮食市场的自然还是同一品种。这些年的改革开放，使人民生活水平有了较大提高。城市居民的购买欲望，已从出饭量大、口味欠佳的早米品种，转向出饭量虽少却口味更好的晚米品种。粮食加工业并非没有看到这种变化。但是，农业生产很大程度上受到自然因素的制约，只种晚稻、不种早稻又不可能，大多数企业对此只是表现出一种无奈。也有善于创新的企业从这一趋势中看出：消费者追求的与其说是晚米，不如说是口味更佳、营养更为丰富的某种“吃”的享受。它们适时地向市场推出了既不是早米，也不是晚米，而是多品种按一定比例混合，能达到口味佳、营养丰富效果的各种品牌的“配方米”。这项产品创新既没有应用高新技术，也无需较大的投入。它只是运用一个基本的经营原则——坚持市场导向。
以市场为导向，首先涉及到企业经营决策模式的转变。在企业内部，决策模式包括目标、战略战术、组织结构和制度等要素及其相互关系；从更大范围来说，这些要素必然受到企业外部诸多环境因素的制约和影响，必须形成一致性状态，并与所处外部环境相协调。决策应始于环境分析，通过研究各种市场信号，辨认企业面临的各种机会威胁，并从中选择目标——企业运行所要达到的水平或状态；根据目标的要求，决定战略战术——实现目标的方针、政策、手段和步骤；根据战略战术的要求，调整组织结构——使执行、实施战略战术的人员、机构及其分工、协作关系系统化，任务明确化；根据组织结构的要求建立制度——保证承担责任的人员、机构有效工作的规范。但是，许多中小企业的决策模式并非这样。例如，先发展产品，再决定目标，然后分析环境；环境已经变化，目标依然未作更改；用老一套的战略战术、组织结构和制度，去实现新的目标，等等。笔者在分析几家曾经斐声一时的企业时发现，近年来它们陷入销售不利局面的根本原因就在于没有建立以市场为导向的决策模式。
坚持以市场为导向，还涉及到企业应当如何界定它的经营使命。大多数中小企业都能够较为清晰地认识自己的目的、特征和性质，也知道自己是为干什么而存在的。问题在于它们界定经营使命的方法，是典型的产品导向——“我们”应该提供什么产品；而不是市场导向——“我们”应该满足何种顾客，什么产品是满足他们的最好载体。于是在企业运行中，它们患上了“市场营销近视症”〔9〕。 只看到自己的产品，看不到需求的变化；重现生产，忽现市场。
善于扬长避短
机会是一种公开的客观存在，谁都有可能发现、利用，不存在独家垄断。所以从理论上说，它对每个企业的条件不同，在利用机会时所拥有的相对优势、能够取得的差别利益也就有大有小。所以在实践中，机会又是不平等的。这就要求企业开发创新机会。实施创新战略时，必须注意扬长避短。
首先，要分析机会的性质，认定它是否企业机会。成功地利用任何机会的前提，是必须具备能够开发这一机会的基本条件，并对自己是否已经具备这些条件作出确切判断。在这里，重要的不只是分析，“我们有没有从事这项创新的能力”，而是明确得出“我们在这些方面是否比对手更强”的结论。就是说，企业还要分析，试图利用这一机会的所有潜在竞争者，是否也具备了这些条件，在这些条件上彼此谁优谁劣。具备了开发机会的基本条件，同时又在这些方面拥有更多的相对优势，企业才有可能从创新中获取更多的差别利益。这样的机会叫企业机会，否则中小企业就会是环境机会。中小企业习惯于只分析自己能做什么，很少分析能否比人家做得更好，往往开发的只是一种环境机会，给日后的竞争失利早早埋下了祸根。
扬长避短的又一个问题，是企业在分析机会性质的基础上，怎样去评价机会的质量。例如新产品开发。假如人们只是在某些方面感到不足，却从不打算通过市场交换去加以满足，对这样的机会企业就要三思而后行。我们知道，搬家是城市居民经常遇到的麻烦事，可是一些地方的搬家公司却常常难以生存。究其原因，不是人们没有这样的需要和欲望——希望搬家的工作变得轻一些，而是这种需要和欲望还没有形成市场——人们还未想过以付钱购买的方式得到它。对已经形成市场的机会，企业要分析，这个市场是否具有起码的需求潜力。没有足够规模的顾客，创新就没有经济效益。南昌一家公司推出“净菜上门”业务，根据不同收费标准为顾客每日递送一定数量的半成品菜肴。但是，目前只有三百多固定的家庭用户。由于顾客太少，为这项创新建立的生产能力开工不足，只能亏本经营；由于收不抵支，用于这项创新的投资一时也难以收回。最后，企业还要分析，它是盖这个市场，有无相应的分销能力把产品送抵目标顾客。在这三个方面都能得到肯定的答案，才能确认是一个高质量的企业机会。
收稿日期：1996—07—10
*本文系江西省高等学校社会科学重点项目《中小型企业市场营销》成果之一。
注释：
〔1〕〔7〕见胡代光、厉以宁编著《当代资产阶级经济学主要流派》，商务印书馆1982年版，第254页。
〔2〕见〔美〕彼得·德鲁克《创业精神与创新》，柯政译， 工人出版社1989年版，第34页。
〔3〕转引自傅家骥等《技术创新——中国企业发展之路》， 企业管理出版社1992年版，第130页。
〔4〕〔5〕对这部分内容有兴趣的读者，请参阅吴健安主编《市场营销学》，安徽人民出版社1994年版，第271～273页，第275～277页的有关介绍。
〔6〕转引自涤永式《银色市场的开发及其策略》， 载于《市场销售理论与实践》（中国市场学会1992年年会论文集），中国国际广播出版社1993年出版。
〔8〕见〔美〕雷内、克利福·理查、凯文著《赢家》， 卓越出版社译，工人出版社1992年出版，第299～230页。
〔9〕见〔美〕李维特《市场营销近视症》， 载于《哈佛商业评论》1960年。
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