跨国旅游饭店在中国人力资源管理(HRM)模式研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,中国论文,旅游饭店论文,模式论文,HRM论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全球酒店业300强中，已有10%企业进入中国，成功的国际化饭店集团的运行管理模式，无疑是全球化市场经济中饭店业生存发展指导原则的最佳范本，也是一个成功饭店宝贵经验的重要载体。我国外资旅游饭店企业以占总数10%的床位资源，赚取了中国酒店市场这块“大蛋糕”95%-98%的利润。其成功的管理模式发挥了重要的作用，而外资企业对自主知识产权和人力资源的培育和重视则是形成一套优秀管理模式的核心因素。
一、跨国企业人力资源管理的基本模式
经济全球化和管理国际化使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。从而使传统的人力资源管理理论转向了对战略国际人力资源管理的研究。按照舒勒的定义，战略国际人力资源管理是指跨国公司的战略活动所产生的人力资源管理的问题、作用、政策和实践以及他们对这些公司国际战略目标的影响。
（一）跨国企业人力资源管理模式的体系建构
目前，国际上主要有四种国际人力资源管理的模式导向。分别是：民族中心导向、多中心导向、地区导向和全球导向。这些导向反映了公司在协调其对经理和技术雇员的国际人力资源管理活动上的基本战术和哲学。
1.民族中心的国际人力资源管理导向 在经理和技术雇员人力资源管理的各个方面，公司倾向于遵循母公司的人力资源管理习惯。国际企业简单地将母国使用的人力资源管理方法和政策移植到外国的子公司，从母国来的驻外员工管理着子公司，总部对子公司的政策保持紧密的控制。
2.地区中心和多中心的国际人力资源管理导向 公司对东道国在人力资源管理习惯上差异的反映比较强烈。上述导向在强调适应各国文化与制度差异方面具有相似性，他们的差别仅表现为多中心的公司按国家调整国际人力资源管理方式，而地区中心的公司则按地区调整。考虑到他们在国际人力资源管理哲学上的相似性，所以，这一部分将它们结合起来分析比较。多中心和地区中心的跨国公司在高层职位通常使用母国公民，运用母国经理控制海外运营，或将技术转让给海外生产机构(Alder and Ghadar 1990)。
3.全球国际人力资源管理导向 人力资源管理政策是为达到由母国和子公司组成的全球网络的共同目标而建立起来的，该政策是使全球利益最大化的最佳政策。具有真正全球国际人力资源管理导向的组织将其最优秀的国际经理委以国际任职(Alder and Ghadar 1990)，并在世界范围内任何可能发现优秀合格雇员的国家开展招聘和选拔，更注重经理是否适合职位要求，而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。
（二）跨国企业人力资源管理模式适用的特殊性：以饭店业为例
跨国公司的战略组成以及它们之间的关系对国际战略人力资源管理的影响日益增加。根据亨那特(Hennart)和法塔克(Phatak)的理论，跨国公司的战略组成中有两个主要的部分对战略人力资源管理具有影响，这就是内部单位的联系和内部运作。
内部单位联系是指由于跨国公司主要考虑的是在不同国家的有效运作。所以，他们更关心的是如何管理它们的不同运作单位，使这些单位成为一个整体并加以控制和协调。对于战略国际人力资源管理来讲，跨国公司内部单位的差异性和整体性问题就是对战略国际人力资源管理的问题、作用、政策以及实践的影响。内部运作是指除了解决内部单位之间联系的问题之外，跨国公司也注意到了战略问题，并注重考虑这些单位的内部运作问题。每一个单位必须在当地环境、法律、政策、文化以及社会环境约束下运作，同时还必须尽可能结合公司和单位的竞争战略而更有效的运作。跨国企业全球化经营时所采取模式的特殊性体现在标准化和地方化之间的矛盾。
当今饭店业竞争中差异化已成为一种必然的趋势，从本质上讲，服务差异战略强调每个顾客的整体个性体验（见图一）。Mathe和Perras(1994)提出服务及质量标准的差异依赖于坐落地点的文化差异。因此，在全球化运营中，跨国饭店在为跨文化市场需求设计服务产品时，必须决定是为不同文化市场需求提供定制化产品与服务，还是为这些市场提供共同接受的标准化产品与服务。饭店产品的生产与消费具有同一性，产品的提供更多的是由基层员工来完成，从而其产品质量也更加难以控制，也就为跨国人力资源管理增加了难度。既要求其员工考虑不同文化环境下的差异，还要适应作为人的非文化差异需求，将两者加以均衡匹配，才能提升产品在市场上的竞争力。
图一 跨文化服务设计概念框架
（三）跨国旅游饭店人力资源管理研究及意义
跨国旅游饭店人力资源管理即饭店具体的人力资源管理实践和政策与饭店组织跨国输出之间的战略协调性和适应性。具体而言，即通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程。当将人力资源管理的功能应用于国际环境时，就变成了国际人力资源管理。
目前，国内学者对于跨国饭店集团主要集中在其进入模式的选择、竞争优势等的研究上，对于跨国饭店的人力资源管理研究较少涉及且大多照搬套用管理学上相关的人力资源知识。加强这方面的研究，了解并学习各国际饭店集团共有的人力资源模式，不仅是为了学习这种模式来为企业赚取高额利润，而且更加是为目前中国现有的饭店运行发展的人力资源模式提供一种可参习的思维观照方式。
二、跨国旅游饭店在中国人力资源管理的主要模式
（一）跨国旅游饭店进入中国的方式及其现状
目前外资集团通常是通过以下几种方式进入中国市场：
1.带资管理 通过买断、控股或参股等直接或间接投资方式来获取饭店经营管理权，并对其下属系列饭店实行相同品牌标识、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化及相同经营理念的管理模式。
2、委托管理 通过饭店业主与管理集团签署《管理合同》来约定双方的权利、义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格、服务规范、质量标准和运营方式向被管理的饭店输出技术、管理人才和管理模式，并向被管理饭店收取一定比例的“基本管理费”（约占营业额的2%到5%）和“奖励管理费”（约占毛利润的3%至6%）的管理方式。
3.特许经营 通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称、注册商标、经营方式、操作程序、预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许饭店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费的管理方式。
通过以上几种进入方式，从1982年内地建起第一家合资饭店至今，在短短20年，国际大型饭店管理集团几乎都在中国内地建立起自己的网点。中国目前被看作酒店业在全球唯一一个存在高利润和广阔前景的市场。然而，令人深思的是，中资饭店所配备的先进硬件设备对饭店经营效益的提升力度和市场影响的扩大作用，并未如业内人士原先所期待的那样显著和有效。
（二）跨国旅游饭店人力资源管理的目标与任务
跨国HRM的基本任务就是根据跨国饭店组织发展的战略要求，通过有计划的对人力资源进行合理配置。搞好组织内员工的培训和HR的开发，采取各种措施，激发员工的积极性，充分发挥他们的潜能，做到人尽其才、才尽其能，更好的促进生产效率，工作效率和社会经济效益的提高，进而推动整个饭店集团各项工作的开展，以确保其战略目标的实现。汉斯科特(Heskett,1994)提出的“服务利润链”(Service-profit chain)充分说明了HRM的重要性。
（三）跨国旅游饭店对HRM模式的选取
一些研究者认为，适宜的跨国人力资源管理将由组织的生命周期和公司在多变的国际市场上的产品生命周期来决定。在初始阶段，企业集中精力使自己发展起来，并在国内和有限的国外市场上，建立起自己的市场。国际化过程可能会局限于出口或非常有限的国际销售，在这种情况下，组织会趋向与民族中心的国际人力资源管理方式。在功能性的成长阶段，公司建立国外产品细分市场，使国际化成为一个重要的经营部分。这是公司把国际业务视为组织成长的“促进因素”，但不是公司战略中必不可少的一部分。一般采用多中心的国际人力资源管理方式，依靠当地的管理者去经营运行每一个海外分支机构。在受控的成长阶段，公司试图扩大产品的生产能力并控制成本，充分利用规模经济性和范围经济性去扩展海外业务，从而地区中心方式成为国际人力资源管理的方式，并且有可能向全球中心的方式发展。最后，在战略成长阶段，国内和国际竞争迫使公司就将他的业务看成是全球的事务，这是全球网络系统、战略联盟和合资公司纷纷建立起来，同时把国内和国外市场综合起来，使竞争收益达到最大化。由于旅游饭店行业的特殊性，它提供的是一种无形的服务，生产和消费同时进行，大多数跨国饭店集团处于第二和第三个阶段。
图二 服务利润链（资料来源：James L.Heskett,Thomas O.Jones,1994）
旅游行业是一个服务性行业，旅游饭店为社会提供的产品具有一定的特殊性。其生产与消费过程的统一性，使其产品的质量难于控制。产品的生产过程很难标准化。因为，不同顾客的需求、偏好、个性各不相同，使每位顾客都满意的服务是很难提供的。跨国饭店产品要想获得当地市场的占有率，就必须适应东道国（中国）的口味，在这种情况下，为使产品适应东道国市场，必须采用多中心的人力资源管理方式。目前中国跨国旅游饭店主要为地区中心主义导向和多中心主义导向或者说是两者的整合模式（因二者基本上无多大区别）。
（四）跨国旅游饭店企业在我国HRM的特性
第一，灵活的人力资源配置。在跨国饭店集团中，其高层管理者多为母国公民，而中国一些优秀的人才占据中层管理职位。人员聘用及解聘制度，较之国营企业有很大的自主性和灵活性。企业已基本上形成员工的自由流动态势。以竞争聘上岗为基础的用工管理保证人才市场主体充分到位。饭店是个劳动密集型产业，在企业人力资源管理中，在严格的成本约束条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，以实现饭店人力资源的最佳配置。第二，不遗余力的培训。企业培训已经成为跨国饭店集团提高其服务质量及竞争力的重要手段。所有的跨国饭店集团都设有独立的培训部门，有时还建立了专门的培训学校（中心）或与有国内外院校合作对自身员工进行培训。第三，强烈物质刺激为基础的工资，收入差距直接导致中外饭店业人员素质在结构上存在着巨大的差异。第五，重视企业文化建设。企业文化是指一个组织所具有的共同的价值判断标准、文化观念和历史传统、道德观念和生活信念等。企业文化将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用统一于共同的指导思想和经营哲学中，汇聚到一个共同的方向，进而激励员工共同努力去实现组织的共同目标。
三、跨国旅游饭店企业集团在中国HRM模式的优劣势分析
（一）可供借鉴的优势
1.良好的劳资关系 跨国饭店不像中国本土饭店一样忽视员工利益，有的酒店员工工作了5、6年，也还是临时工。其薪资福利水平相对维持在较高水平。尤其是先进的管理模式，可以吸引一批优秀的高素质的从业人员进入。素质高的员工又可以提供更加优质的服务，从而可提高饭店的利润率，实现良性循环。
2.减少语言障碍 对于高层管理人员语言的要求和对员工实施相关外语培训，可以有效地减少语言障碍，从而促进高层管理人员与基层员工的交流。也可使员工与一些海外客人沟通顺畅，从而优化自身的客源结构，提高服务质量。
3.提高管理水平 目前，跨国饭店集团的高层管理者大多为母公司人员，这样不仅可以保证集团总体战略目标的实现，更重要的是提高饭店的管理水平。目前，中方管理人员的综合素质尚有待进一步提高，具体体现在操作部门的管理层大部分为基层一步步提升上来的，他们有丰富的一线经验和操作技巧，然而其受教育程度和管理能力，尤其是战略决策能力不足。在市场营销和财务部门，虽然员工文化素质较高，但他们缺少对西方文化和制度的深入了解，客观上限制了其进入最高管理者。在一部分员工中存在的“服洋不负内”的潜意识也具有影响。
4.合理的用人机制 跨国饭店按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人有人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。通过竞聘上岗的人力资源管理模式，正是基于追求人才合理的开发、人才合理的配置、人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建了一个公开竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置平台。
（二）可供警戒的劣势
一个硬币总有两面，跨国饭店的人力资源管理模式也有其不足之处。具体为：
1.成本相对较高 据统计，中国的劳动力价格为新兴工业化国家的30%左右，欧美、日本等发达国家的10%左右。在中国、外方饭店付给本地雇员的工资一般是行业平均水平的200%-300%。调查中发现，中方饭店劳动力成本一般不足外方饭店的30%-50%。
2.客源关系劣势 中方饭店同政府及大企业存在千丝万缕的关系。政府或企业在商务会议选用饭店时，大多选择与自己有密切关系的饭店，使得这些饭店能够长期保持稳定的客源，形成强大的客源优势。据资料显示，中远集团每年70%以上的会议会选择在集团所属饭店举行，仅不到30%的会议选择在集团外饭店举行。民航系统每年超过90%会议选择在下属的京瑞大厦举行，在饭店的客源结构中，大约80%与民航系统有着千丝万缕的联系。该劣势还体现在国内商务客源市场上。北京民族饭店临近金融街，周边商务和金融企业众多，饭店设有商务楼层并在客房中配有电脑和相应的证券软件，在其接待的客源构成中，国内商务散客的比例高达60%。但是由于高层管理者主要由外方担任，由于文化差异，有些很难与中国政府官员沟通，很难达到与国内饭店一样。
3.中外方文化差异障碍问题 管理者与员工之间对于某些人力资源管理政策认知的差异，这样就会导致一些列障碍的发生。文化冲突主要表现在两大方面：一是中外双方管理层不相容，双方在决策方式、管理方式上存在着较大的分歧，无法达成共识；二是中方员工与外方管理层之间的不相容。由于中外价值观念的差异，致使双方在核心理念、思维模式、行为方式等方面都表现出很大程度上的不同，双方难以相互理解，无法沟通。
在中国跨国饭店集团多是法国、美国、英国等西方发达国家的人员充当高层管理者，多信奉个人的权利、义务与报酬之间联系的文化价值观。同时正代表着一种提倡机会平等的法律体系。这样，其业绩考核体系是具有高度理性、逻辑性和合法性的。可是中国是一种集体主义文化，除了才能、贡献外，还要考虑年龄和群体内成员身份，更多地考虑个人背景、特征而不是成就，认为这才是正确和公正的。在招聘人的过程中，则存在着公平竞争和“走后门”的冲突。培训与开发方面的跨国差异最重要的是同国家教育体系方面的制度差异有关，教育体系导致了应聘者在基本技能和对待工作态度上的巨大差异。
这一劣势中外饭店管理公司之间尤为明显。中方饭店管理公司的文化优势主要表现在相容性强、沟通性强。根植于中国本土的饭店管理公司与中方饭店在文化上一脉相承，因此更容易与接管饭店相容。由于较大的文化冲突，外方管理人员与中国员工一般较难沟通。华美达集团接管北京亚洲大酒店后，由于沟通上的限制，中方员工与外方管理层无法相互适应，中方员工不接受外方管理层的管理，外方管理层对中方员工的行为难以理解。文化上的冲突在饭店与接管集团之间表现得甚为明显，致使接管后饭店经营状况一直不佳，华美达集团迫于无奈，于1992年退出管理。之后，上海锦江顺利接管该饭店。松鹤饭店是雅高在中国接管的第一家饭店，接管后的文化冲突极为强烈，也使得接管最终失败。
四、结束语
本文对跨国旅游饭店在中国的主要模式及其优劣势进行了初步研究，并重点对跨国旅游饭店在中国人力资源管理模式选取的决定因子进行了深入分析。人力资源管理是企业获取核心竞争力的一个核心因素，把握企业成功运行模式背后的指导思想要远比一笔可观的利润有益得多。一种成功的企业运行模式，基本上就是一个成功企业的市场活动轨迹的历史纪录，这是中国饭店业学习在新的全球化市场经济环境中如何发展壮大的历史轨迹。这也是本文的意义所在。但是任何一种模式都不是十全十美，需要我们运用辩证的眼光取其精华、去其糟粕。通过对竞争对手的研究，也有利于找到自身的核心竞争力。
但是限于篇幅，本文未能对跨国旅游饭店企业同中国本土旅游饭店管理模式进行更为深入的比较，从而对中国本土饭店如何在创新管理理念、提升竞争能力以及如何推动自身跨国经营方面提出建设性意见，仅在HRM方面做了些微探索，更多的研究有待笔者及其他同仁共同推动。
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