国有大型企业转换经营机制的可贵探索——宝钢的制度创新，本文主要内容关键词为：宝钢论文,大型企业论文,可贵论文,制度创新论文,经营机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和企业改革的逐步深化，国有企业已从过去的生产单位开始向市场主体转变。对于企业来说，这一转变是非常深刻的，在许多方面可以说是一种根本性的转变，从而要求企业进行一系列机制的转换，否则企业在市场经济中将无所适从。宝钢人对此有充分的认识，在全国的企业中率先提出了以市场为中心的经营理念，并且在狠抓管理的同时，非常注重企业经营机制的转换，不断进行制度创新，初步建立了符合社会主义市场经济要求的企业经营机制。与技术创新和管理创新一样，宝钢在制度创新方面也进行了不懈的探索，取得了可贵的经验。
一、以卓越的信誉大力开拓国内外市场
在传统计划经济体制下，企业的目标是完成产量计划。在市场经济条件下，企业的目标是效益，只有符合市场需求的生产才是有效益的，只有有效益的企业才能生存和发展。因此，市场是企业生存的命脉，市场决定着企业的命运。基于此，宝钢提出“把市场作为企业的第一车间”，从而把企业的一切活动从以生产为中心转变为以市场为中心，极大地提高了企业的效益和市场竞争能力。
企业要提高效益，一个非常重要的途径就是努力扩大市场占有份额，增加销售额。十年来宝钢在开拓国内外市场尤其是国际市场方面进行了不懈的努力，取得了一系列经验。在这方面，宝钢起步很早，因为宝钢从一开始就时刻牢记宝钢要与国外的先进企业比，社会主义的国有企业要与资本主义的私人企业比，而且要胜过它们，就必须在国际市场上赢得竞争优势，占有一席之地。现在，宝钢在国际钢铁市场上已经被一些国外的企业视为一种威胁，而且这种威胁还在继续扩大，这就雄辩地证明了宝钢在这方面的成功。
如果说宝钢在开拓国内外市场方面，有什么秘密武器的话，那就是卓越的信誉。从某种角度来说，市场经济是建立在信誉的基础上的，一个没有信誉的市场经济是不堪设想的，而在市场经济中，一个没有信誉的企业将永远不能在市场上立足。信誉对于企业来说是最重要的无形资产，它会为企业带来市场、带来利润。宝钢人常说，用户就是皇帝，要在皇帝那里建立信誉。企业要提高竞争力，就必须实行信誉高于一切的原则。为了在用户中建立信誉，宝钢在提高产品质量、按期交货、售前售后服务等方面做了大量的工作，其中的许多措施和手段现在已被国内同行业其他企业所学习和仿效。
要开拓市场，首先要有高质量的产品。宝钢人深深地认识到，产品的质量是企业的生命。产品没有高质量就没有竞争力，没有竞争力，企业就难以立足于市场。从一定意义上说，市场就是用户，市场竞争就是企业之间展开的谁更能赢得用户满意的较量，而目前在整个世界市场上已进入争夺用户的时代。因此，宝钢明确提出了以用户满意为标准的质量原则，用户满意，没有异议，这是宝钢衡量产品质量的最高标准。为了达到用户满意的标准，宝钢把产品拿到国外去，每年至少有10%的产品出口到用户最挑剔的国家去，听取用户的意见。最初，产品出口到日本、韩国等国以后，客户提出了不少异议，宝钢对这些异议在企业内进行大胆曝光，对客户认为不合格的产品作退赔、降价处理，激励广大员工针对国外用户提出的意见改进产品质量。宝钢的这些举动使国外用户也深为感动，也因此而相信宝钢有能力改变产品的质量状况，从而继续订货。现在宝钢的产品已经正常地进入了这些国家的市场。
在产品质量问题上，宝钢人树立了一系列正确的观念：第一，用户的标准就是质量的标准，宝钢生产的产品质量要接受用户的检验。第二，按国际标准组织生产。因为宝钢的产品面对两个市场，所以必须按德国的DIN标准、日本的JIS标准、美国的API标准等国际标准组织生产。 第三，生产能够出口的产品。产品一定要能够出口到国际市场参与竞争，宝钢始终把世界上发达国家的一流钢铁企业作为自己的竞争对手。第四，生产能够替代进口的产品。第五，不但要重视产品质量，更要重视产品质量的保证体系。靠人抓出来的产品质量是不稳定的，稳定的质量要靠质量保证体系来保证。第六，设备稳定、生产稳定是质量稳定的前提，高质量的产品需要先进的工艺和设备。质量稳定又是质量提高的前提。
宝钢自投产之日起就规定了除了提供用户信得过的产品外，还必须100%地完成订货合同，一点也不含糊。 宝钢强调按合同组织生产交货，以完成订货合同来考核各方面的工作。在宝钢，视合同为法律，严格按合同交货。生产经营的计划服从市场的变化，计划可以调整，合同必须完成。生产完不成合同，增产再多也按欠产处理；销售完不成合同，赚钱再多也算失职；宁可损失利润，不可丧失信誉，一定要做到“订到了宝钢的合同，就等于拿到了宝钢的货”。宝钢曾经发生过宁肯少得2.7亿元利润也按期交货的事情，可见宝钢对维护自己在用户中的信誉之重视。宝钢对于信誉的重视和维护同样受到了用户的回报，例如在钢材滞销时期，仍有不少客户愿出高于市场的价格来预订宝钢的钢材。
宝钢在建立信誉努力开拓市场方面的另一重要手段就是努力做好售前售后的服务工作。 售前的服务工作最主要地表现在宝钢每年要预留200—300炉钢（每炉300吨）免费为用户试制新产品。 在宝钢的产品中，新品种以每年20%的速度递增。对一些新产品，采取客户先试用的优惠政策。在钢铁产品市场上，最紧缺的是高难度、高附加值产品。宝钢近年来做了大量的努力以增产高难度、高附加值产品。为了使用户合理地使用宝钢的产品，宝钢在向用户介绍自己产品的用途，使用户了解、熟悉宝钢产品方面也做了许多工作。对一些专用钢材，宝钢与用户建立长期稳定供货关系，直接供应用户，并且重点跟踪分析。宝钢在国内还设了为汽车、石油等供货大户服务的专职工程师。最后，利用各种机会，听取用户对宝钢产品质量和服务质量的评价，正确对待用户提出的质量异议，认真负责地处理好，使用户满意，以不断改进产品质量和服务质量。
宝钢目前在国内外已拥有一个初具规模的贸易网，包括国内的14个贸易公司和诸多代销点以及国外的13个贸易公司和办事处。驻国外贸易机构1994年的营业额已达2.5亿美元左右， 宝钢出口到日本这个最难打入的市场的钢材已达到美国向日本的钢材出口量的一半，同年，宝钢出口的钢材总额已达全国出口额的一半。这充分说明了宝钢在开拓国外市场方面的绩效。在贸易机构方面，宝钢还准备以在国外的现有贸易机构为基础，扩展为欧非、亚澳、南北美三个总公司及相应的分公司，以现有在国内各地的合资公司、联营公司及代销点为基础，形成国内贸易网，它们将首先经营宝钢及其集团紧密层企业的产品，并逐步扩大到整个钢铁行业和其他行业的产品。
随着市场经济的发展，宝钢转换观念，变“坐商”为“行商”，主动出击找用户。经过大力宣传促销，并在质量、交货、服务三个关键环节上狠下功夫，宝钢的外销、内销一片兴旺。1994年以来，宝钢尽管实行用户订货100%预付款制度，产品仍供不应求。
总之，宝钢以其高质量的产品、履行合同的严格性以及良好的售前售后服务，在国内外市场上建立了卓越的信誉，赢得了越来越大的竞争优势。
二、精简定员，实行定员约束
我国国有企业的一个重大弊端就是冗员过多，人浮于事，这是沿袭了几十年的旧体制所积累的结果。在我们的国有企业中，历来没有减人这一说，久而久之，企业变成了养人的地方，似乎这就是社会主义的优越性。冗员过多，人浮于事，必然造成企业劳动生产率的低下，许多企业以至到了难以为继的地步。在国际市场上，我国企业最大的优势就是劳动力便宜，但是我们在这方面的优势往往被企业低下的劳动生产率所抵消，这从反面说明了国有企业减员的重要性。从一定的意义上可以说，我国国有企业的出路就在于减人。但是，国有企业减人又谈何容易，到底行得通行不通？在这一非常困难的问题上，宝钢又以自己出色的行动为全国的大中型企业作出了表率，提供了有益的经验。
宝钢一、二期工程原设计定员人数4万人，这在国内是先进的， 但距国外先进水平还有很大的差距。在这方面，宝钢人彻底破除了“人多好办事”的观念，充分认识到人浮于事就是灾，多一个人就多一个失误点。宝钢人深深懂得，社会主义要证明自己的优越性，归根到底必须创造出高于资本主义的劳动生产率，而要提高效率，赶上和超过世界先进的劳动生产率，就必须强化定员管理，消除冗员现象，提高员工素质，充分发挥全体职工的潜力，使人均产出最大化。因此，宝钢从1988年开始，规定每年减员2000人，到1995年9月份即宝钢投产十周年的时候，把全部人员压到1.35万人， 而当年钢产量则预计为800 万吨， 即人均600吨钢。这样，就达到了目前世界一流的劳动生产率水平。
几年来，宝钢坚持精减定员，这是一项非常复杂、难度很高的工作，其主要做法是：
（1）按照集中一贯管理、专业化协作的组织体制和机制不重叠、 专业不重复的原则，精减撤并各级管理机构和人员。
（2）按岗位劳动满负荷的要求，严格核定定员。 公司组织一支精干的专业队伍，每年对所有岗位劳动负荷状态进行科学测定和分析评价，达不到规定的工作量和劳动负荷不满6.5小时标准的，坚持撤岗、 并岗，以岗定员。
（3）把减员的行政指令与职工的切身利益结合起来。例如， 完成减员指标的生产厂职工将率先实行每周五天工作制。（宝钢1993年就开始实行了五天工作制，其目的是为劳动力的再生产提供更好的条件）。这样，减员反而成了职工的迫切要求，各单位争先恐后地完成减员指标。
（4）妥善安置下岗人员，建立和健全了下岗人员的管理单位， 如新事业公司、人才交流中心等，从而形成了“蓄水池”，做到减下人来自我消化，不把矛盾推向社会。
宝钢的减人还有一个特点，就是在企业效益好的时候减人，而不像国外的企业那样在不景气的时候裁员，其目的就是为妥善安置被减下来的人员提供有利的条件。
在精减定员的同时，宝钢坚持大力开展在职教育，培养“一专多能”人才。在宝钢，掌握四、五种技能的技术工人以数千计，这就是宝钢的“多能工”或“大工种”。随着科学技术在生产领域的广泛应用，生产方式从大机器生产向全自动化的现代化生产发展，由于学科的交叉、技术的关联，对现代工人素质的要求已经向一专多能的高度发展。宝钢实行了“大工种”制度后，明显提高了工效。
宝钢的减人，其成效是非常之大的。在这里我们仅举一个例子：宝钢有一个储水量1000万立方米的水库，叫“宝山湖”，这个水库原来是车间建制，共165人，负责水质化验等多项工作。为了提高效率， 宝钢对这个水库的员工进行了一专多能的培训，实行了并岗撤岗，使这个水库的人员由原来的165人减少到22人。 这个水库的建制也由车间改为一个作业区。
宝钢为了减少定员，提高效率，坚决反对上班时出工不出力，下班后搞第二职业，更不允许把第二职业的活带到厂里来干，明确规定凡是搞第二职业的，一经发现，一律辞退。道理很简单，人的体力、精力是一个常数，搞第二职业的职工势必影响其本职工作。
宝钢这几年，机构越来越小，人员越来越少，生产不仅没受影响，钢产量每年还增长60万吨，各生产单元都提前达到并超过设计水平，极大地提高了劳动生产率。
三、实行岗薪工资制，开展岗位竞争
与精减定员相适应，宝钢进行了工资制度的改革。其改革的基本指导思想是：工资不是福利，而是企业经营过程中的一项重要投入。企业投入工资必须产出相应的效益。工资分配制度必须真正体现按劳分配的原则，坚决打破平均主义、“大锅饭”。改革的办法是取消八级工资制，实行岗薪级工资制。宝钢按照工作、生产岗位的特点来安排工资等级，根据岗位的责任大小、技术高低、劳动强弱和环境优劣这四个方面的测评，把全公司的工资分成25个等级。工资只和岗位业绩挂钩，与资格和职称脱钩。同时适当考虑到我国长期以来形成的社会习惯，对职工按工龄给予一定的工龄补贴。购房基金及医疗休养金等也按月实发给职工，变暗补为明补。在宝钢，什么实物也不发，所以收入都实行货币化，由职工自己支配。
宝钢实行岗薪工资制以后，开展了岗位竞争。岗位竞争的实质是促使每个岗位发挥更高的效率，进而保证企业整体效率的提高。宝钢实行的岗效薪级工资制，虽然一定岗位的岗级是相对稳定的，但岗位人员却是流动的。经过严格的培训和考核，谁在实践中表现出了更高的才干和业绩，谁就被调整到岗级更高的岗位上去；反之，则被调整到岗级较低的岗位上去。因此，有的职工因不称职而下岗，有的职工则通过竞争后上岗。在宝钢的许多岗位，都有若干具备资格随时可以上岗的职工，例如作业长，在岗的只有一个，却往往有数个具备资格的候选人。如果在岗人员表现不佳，将随时被别人替换。这对在岗人员是一种压力，使他们有一种危机感，从而鞭策他们兢兢业业地干好工作。为了使职工投入岗位竞争，在自己的岗位上发挥最高效能，宝钢坚持按劳付酬和量才使用人员，实行岗变薪变，从而极大调动了职工的积极性。
可以说，没有按劳分配，就形不成强有力的激励和约束机制，也就搞不好岗位竞争。多年来，在我们的国有企业中，名为实行按劳分配，但实际情况远不是这样，许多企业大锅饭吃到现在。而宝钢早在投产之前，就根据岗位的不同和贡献的大小，在分配上就合理地拉开差距。此后改革又不断深化。1988年，宝钢与国家签定了承包合同，实行了工效挂钩，为进一步建立“效益——工资——效益”的运行机制创造了条件。宝钢不失时机地着手解决劳动量多元结构同工资单一性之间的矛盾，根据职工的劳动差别设计并推行了结构工资制。结构工资由岗位工资、技能工资、年功工资、业绩工资和津贴等5部分组成， 各部分均以劳动的数量和质量的客观分析为依据，与劳动结构要素相对应，经严格的考核来执行。各单位对职工逐日、逐月进行定性与定量相结合的考核。结构工资制起到了一定的作用，但是它仍然没有突破传统的八级工资制的总体框架，因此这并不能从根本上解决按劳分配的问题。因此，1991年宝钢实行利税分流，有了更大的经营自主权后，宝钢领导层就开始考虑工资分配制度改革的新思路。经过缜密的研究和反复论证，实行了岗效薪级工资制，从总体上理顺了分配关系，为实行岗位竞争提供了制度保证和动力机制，极大地调动了广大职工的积极性，以低于一期工程定员的人数，获得了一、二期工程的产量超过设计能力的好成绩。
四、以财务为中心，推进企业整体经营机制的转换
宝钢在从生产型企业向经营型企业转变的过程中，进一步提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的思想。经过几年的努力，已经使宝钢的财务管理从单纯的记帐、核算发展到以财务为中心。这个过程经历了三个阶段，即由核算型到经营型的转变，由经营型到参与型的转变，由参与型到中心型的转变。
宝钢前十年，一期工程从基建到试生产再到正式生产，财务管理基本上是核算型，主要任务就是记帐、算帐、报帐，财务作为综合管理部门却没有综合管理职能，这对整个企业的经营很不利。1990年，宝钢明确提出财务要迅速实现由核算型向经营型转变，这使宝钢的财务管理由核算、报帐、数据对比上升为进行财务分析、现场调查和向公司领导提供决策依据。在宝钢的经营机制转换中，财务走在了前列，并开始直接参与管理，明确了财务管理的职能不仅是核算、分析、监督、提供信息，它还应包括全面地参与、预测、控制、决策企业的行为走向和发展，财务管理的职能要贯穿企业经营行为的始终。宝钢于1993年试行全面预算管理，1994年正式实行，由财务在资金上对生产、经营、管理进行事先、事中、事后全过程的控制。1994年底，宝钢正式提出管理要以财务为中心。
经过一段时间的摸索，宝钢目前已初步形成了一套适应现代企业制度需要的财会机制，包括：（1）以资本保值增值为宗旨， 建立资本保管制度，防止企业行为短期化，维护出资人的利益；（2 ）以预算为主体，建立全面预算制度并贯穿于企业生产经营全过程，保证经营目标的实现；（3）以管理会计为基础，以财务会计为准绳， 建立企业的会计核算制度；（4）以成本控制为手段，建立成本管理制度， 保证企业目标利润的实现；（5）以资金运筹为动力，建立资金管理制度。 与此相适应，宝钢对财务部机构设置和职能分工进行了重新划定，成立了国有资产管理、预算管理、会计管理、成本管理、资金管理等五大专业管理部门，并制定了相应的管理制度。实践证明，这有效地促进了企业经营机制的转换，促进了企业经营管理，促进了企业进一步走向市场。
宝钢1993年开始推行的全面预算制度体现了市场经济中企业内部的高度计划性。预算是内部计划管理的大纲，对全年的生产经营工作起指导作用。在预算范围内，资金一定要到位。如果资金没到位，影响了工作，责任在财务部门，在预算范围之外，工作受到影响，财务部门没有责任，责任在业务部门。业务部门应量入为出，在预算盘子里把事情办好，办不了或办不好，那是业务部门的事情，和财务部门没关系。预算的调整要经预算委员会批准，经理包括分管财务的副总经理都只有建议权，没有调整权。各单位主要负责人亲自管预算，亲自检查预算，亲自汇报预算的执行情况。对于预算的完成情况，要对主要负责人进行考核。这是干部部门对干部考核的内容之一。在宝钢，对于资金实行高度集中的管理，二级单位没有财务，这样做减少了资金的沉淀，提高了资金的使用效率。
在企业追求的绩效指标方面，宝钢提出了“经营贡献”这一综合衡量企业经营业绩的指标。达到这一步，宝钢经历了六个阶段：第一，产值指标。这是在计划经济条件下企业追求的指标。在这种情况下，企业不是严格意义上的企业，实际上只是一个生产车间，只要完成生产任务就行了。第二，利税指标。实际上，利税指标是在市场经济条件下用计划经济条件下的效益指标来评价企业，因为利税不能真正代表企业经营活动的水平，不能真正评价企业的实力。单纯用利税指标来考核企业的经济效益，也就把企业当成了国家财政的一个附属物了。第三，利润指标。从利税指标到利润指标，前进了一步，但它还不能代表企业的真正实力。第四，净利指标。企业有了利税以后要有税后利润，税后利润要按比例分成奖励基金、福利基金和生产发展基金。在这种情况下，企业只能拼命地把税后利润做大，其结果是上缴国家的税和职工所得都增加了一块，但企业的发展没有后劲。第五，企业资金净流量指标。资金净流量是企业可以支配的资金，是表示企业实力的一个指标。资金净流量包含折旧费、大修费、补充流动资金、技术开发费、基建贷款利息、税后利润。这个指标表示了企业在一个经营年度里除去生产以外的实实在在的用于发展和扩张的资金。国外的企业对这个指标很重视，都把它当做企业追求的一个最主要的指标。有足够的大修费，才能保证设备的正常状态，这是资产保值的前提；折旧是投入的一种补偿；技术开发费是企业对未来发展的投入；补充流动资金是补充企业的血液，流动资金不足，企业就不能正常经营；基建贷款利息也必须进成本，借债总得归还；税后利润则是企业与国家对当年经营成果的分配。只有把这些指标实实在在追求到手，企业的发展才有后劲。第六，经营贡献指标。企业不能单纯从自己的角度看问题，还应考虑对国家的贡献，对社会的回报。因此经营贡献由三部分组成：第一部分是应交税金，即上缴的流转税、所得税、地方税，这是企业对国家财政的贡献；第二部分是社会公益费，属对社会的回报，如扶贫救灾、高雅艺术奖励基金、教育奖励基金、希望工程、义务兵优待金、离退休统筹费；第三部分是资金净流量，这是企业可以自由支配的资金，这三个部分加起来，就是企业在一个会计年度经过生产经营对国家对社会对自己所作的贡献。
经营贡献这一指标的出色之处在于它同时考虑到了企业的法人责任、社会义务和企业的自我发展及持续经营性，避免了短期行为。目前全国的企业中只有宝钢的会计年报里有这一指标。宝钢1993年的经营贡献为84亿元，1994年猛增到130亿元。 经营贡献这一指标的提出以及宝钢经营贡献的大幅度提高，表明宝钢已初步形成了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的机制。
多年来，宝钢扎扎实实地进行了企业经营机制的转换工作，在制度创新的道路上留下了清晰的脚印。党的十四届三中全会提出，建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度是国有企业的改革方向。宝钢这些年来的制度创新与这一方向是完全吻合的，除了我们以上所比较详细的涉及的内容以外，宝钢还完成了清产核资和资产重估等工作，从而为确定国家所有权与企业法人财产权、实现政企分开奠定了必要的基础。在转换经营机制的许多方面，宝钢都是走在头里的，正因为如此，宝钢在实行市场经济的今天，才显得如此从容不迫，潇洒自如。可以预期，宝钢的制度创新将会深入地进行下去，为跻身世界第一流企业铺平道路。
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