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上世纪40年代，人际关系训练被看做是组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后，伴随着电子商务的出现，管理方法更是层出不穷；时至21世纪，管理创新理论开始引领变化……正如华南理工大学工商管理学陈春花教授总结的那样：中国当代企业几乎把所有新理论都尝试过一遍。
一番折腾之后，我们的企业经营成果如何呢？最新数据显示，中国中小企业目前平均寿命不到4年，大多难以长久，经营的功夫大有提升空间。
新鲜的东西不仅让企业容易无所适从，也令其倍感后劲不足，尤其当企业要面对经营管理环境更复杂、竞争优势更难长久以及被要求具备“无形的知识资产、高品质的产品和服务、有素养的员工、驱动资本的能力、快速反应的内部流程机制、满意的顾客群、自我超越、明确的道德规范”的特征时，企业管理者无法抑制焦虑：怎么办？尤其是面对依然不确定的2012年。
也许我们要做的，是适时地回看管理经典。“经典”的价值就在于它能历久弥新。只是我们在日常的管理中，容易被一些琐碎的事或者所谓新的概念分散了注意力。这次，我们把“回归管理经典”课堂放在了北京彼得·德鲁克管理学院，管理大师自然是选择了彼得·德鲁克（1909年-2005年）。这位大师一生著述30余部皆基于广泛的实践基础，而且观点精辟、直击问题，被誉为“现代管理学之父”。日本很多企业都是学习德鲁克的典范，众多成功的日本企业也向我们证明了德鲁克管理学说的正确性。
概述：卓有成效的管理者及其五项技能
关于管理，彼得·德鲁克最精辟的论断说：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克如此定义管理者：在现代组织里，如果一位知识员工能凭借其职位和知识，对该组织承担贡献之责，并实质地影响组织的经营以及达成成果，那么他就是一位管理者。换言之，管理者是基于其职位和知识，必须在工作中决策，并且决策会影响整体绩效和成果的知识员工、经理人员及专业人士。
在上述定义的基础上，这类人首先必须按时做完该做的事情，也即管理者做事必须有效。注意，他说的是有效性而不是有效率，前者重在“做正确的事情”的能力，后者属于“把事情做正确”的能力。所以，有效性是一种特殊技能，也是各不相同的许多有效管理者的共同点：他们都有做“正确的事情”的能力。
既然是一项技能而不是天赋，那么它便可以习得。德鲁克也认为，管理必须学会卓有成效。但是，现实中的管理者们虽然普遍才智发达、想象力丰富、知识水准颇高，真正卓有成效的管理者却殊不多见。德鲁克给出的原因之一是，有效性与智力、想象力或知识并不成正比，相反，有才能的人还往往最无效，因为才能本身并不是成果，他们也不知道，一个人的才能只有通过条理、系统的工作才有可能产生效益。智力、想象力及知识都只是重要资源，只有通过管理者卓有成效地工作才能转化为成果。
可以并且必须学会卓有成效，管理者要怎么做？彼得·德鲁克研修学院以《卓有成效的管理者》为教材，以德鲁克先生扮演顾问角色拍摄的短片为教学视频，提炼出卓有成效管理者的五项技能：有效管理时间、重视贡献、着眼于明日、有效决策、用人之长，并抽取管理中每项技能最常见的问题细致讨论、深入引导。下文将呈现德鲁克关于有效决策和用人之长的总结建议，并将基于真实案例改编，详述时间管理、重视贡献、着眼于明日三项技能的运用与总结。
要事优先的时间管理
很多管理者都有这样的感受：当上管理者就意味着没有了自己的时间，因为很多人都可以打扰你，占用你的时间。而且，管理者似乎总有做不完的事，做完每件事还都比计划花的时间要长，有的甚至要翻倍。在时间的管理上，卓有成效的管理者会如何有别于大多数呢？我们一起先来看一个总裁杨清典型的工作时刻：
年近花甲的杨清管理着一家集团公司，主要业务是生产和销售一种电器设备，身为总裁的他也是这家公司的创始人。一个普通的工作日里，上班不久他便接到电话——一个忠实的大客户在投诉产品的售后服务，有点急躁的杨清语速急促地说道：“请再给我些时间来解决服务方面的问题，这方面我们比起其他人一直都要做得好，你早就知道的。放心，我会亲自过问，保证不会有问题！”
这边是应付电话另一端的客户，另一边是电话前已来办公室商议财务问题的财务经理陆俊，杨清说完这句话转身对陆俊说，“没事儿你接着说”。陆俊刚想开口，女秘书艾米走进了办公室，杨清又对艾米说：“哦，艾米，距离剪彩仪式（杨清老友邀请的捧场活动）开始还有多久？”艾米回答他还有一小时。杨清回过头告诉电话里的客户：“你的事请放心，都到我这里还会有什么问题？我们周末俱乐部见。”
刚挂断电话，女秘书便对杨清说“陈春峰陈总的电话”，杨清让艾米告诉陈总稍等一会儿，这时陆俊继续道：“您审阅完我提交的贷款预算了吧？”杨清若有所思，开口却对艾米说：“告诉陈总我要亲自答复。”转而告诉陆俊：“我们下午再说吧，我真希望时间用不完。”陆俊无奈离开老板的办公室。
德鲁克关于有效决策的建议
·首先弄清楚决策试图解决什么问题，要达到什么目的。
·决策的第一条规则是必须听取不同意见。优秀的决策通常都由不同角度的辩论产生。
·决策其实是判断，是从众多可选择的方案中挑选出一个比较合适和有效的方案。
·管理者并不需要做很多决策，而是只做对全局和长远有重大影响的决策。
·有时候不做决策也是方案之一，至少可以避免“反射性”的匆忙决策。
·把决策化为行动要选择未来参与执行的人提供见解，使别人能够明白和支持其决策。
·决策实施时要搜集反馈信息，便于及时调整。
德鲁克关于用人之长的建议：
·管理者是用来帮助他人发挥长处的。
·卓有成效的管理者能够容人之短。
·要凭绩效而不是个人好恶评判一个人。
·用人的关键在于“这个人能做什么？”对于企业忠实的元老级员工，要将他们安排在不妨碍企业发展的地方。
·打破管理界最古老、久远的说法：你付给科学家或其他专业人士的薪酬不能多过他的经理。
·让一个专业的人做管理是毁了这个人，用人不要违背其个人意愿。
·在自己的权责范围内行事，要时刻问自己：我需要向我的同事和老板提供什么样的信息才能使他们的工作更有效？
·管理者不要抱怨而是要找解决办法，并且将需要完成的事做成功。
·卓有成效的管理者不应该四处奔忙，扮演每个下属的助理，管理者要反问自己：我能做什么？我的优点是什么？怎么充分利用这一优点？
接过电话的杨清说道：“请再给我一些时间来满足你的胃口。”这时一听催订单的电话，而且对方是个颇有来头的不速之客。杨清又保证亲自过问此事，显然，这会儿他又开始分担设备生产经理洪斌的工作了。再次挂断电话，杨清告诉艾米：“第一，给我准备好剪彩仪式的资料；第二，通知唐宁下午一点召开筹划会议；第三，告诉所有部门经理，从今天开始我除了要看周报表还要看日报表。”
紧接着杨清来到国内销售经理孙辉的办公室，指责他没有管好售后服务工作，不等孙辉辩解，杨清有点怨怒道：“你该感谢我帮你收拾残局才是！”然后，杨清来到设备生产经理洪斌的办公室，要求他停下手头的订单，并把刚刚电话保证过的那个订单赶出来，内心颇有不满的洪斌当然只好照办。再接下来，杨清在接电话、剪彩仪式、商务餐等事情上耗费了不少时间，所以马不停蹄也没赶上原定的内部会议，等候召开筹划会的部门负责人们抱怨老大这回又迟到了，原定的会议离结束只有5分钟……
杨清每天如此忙忙碌碌，总是觉得时间不够花。在德鲁克看来，这样的管理者的确是吃苦耐劳，但也非常确定地建议：杨清这样的管理者非常需要一张时间记录表——让这张表告诉他每天都把时间花在了哪里，然后，他需要反复研究这张表，找出来：哪些时间是用来做了有效的事情，哪些又完全是浪费时间，认为重要的事情是否相应地花费了更多的时间和精力。当然，德鲁克表示：“机械式”地详细记录时间的耗用，并不一定要由管理者本人自己动手，秘书或助手也可以做，但只要管理者愿意开始这第一步，他就能有所斩获，而持之以恒，则无疑会激发管理者进一步求取有效性的兴趣。
确定优先顺序的原则
·将来重于过去：
·机会大过困难；
·选择方向而不是盲从；
·目标要高，而不是一味注重安全和方便。
这就是德鲁克管理时间的三步骤中的第一步——记录时间，养成详细记录每个时间单位在做什么，认识时间的稀缺性。接下来的两步，分别是管理时间：找出浪费时间的活动，对没有贡献的事情说“不”；合并时间：集中大块时间办重要的事，比如年度计划、预算、人员评估、工作分析等等。
在德鲁克看来，提高时间管理的有效性，就是要把时间花在真正重要的事情上。为此，管理者也许得采用一种检查表，每隔数月检讨一次，并不妨记住有效管理时间的这八字诀：“集中精力、要事优先”，即要学会放弃，要把精力集中于少数任务上，并且排好顺序，把最重要的事情放在最前面。这一原则，在其后风靡异常的《高效能人士的七个习惯》中，作者史蒂芬·柯维博士将其列为第三大习惯。
重视贡献之于人事任命
身为管理者，你是否追问过自己：“当初我被聘任是因为什么？我对组织的贡献体现在哪里？”德鲁克提炼出卓有成效管理者的第二项技能，就是着眼于贡献，即问自己有什么贡献可以创造新的不同。以人事任命为例，这项技能会让管理者更加“旁观者清”。我们继续看看杨清公司里的故事：
杨清一步步将公司发展壮大，手下有不少元老级的下属，比如即将退休的销售管理部经理杨建如，跟着杨清30多年的财务经理陆俊，以及已经干了快20年、文档归类清晰、办事像时钟一样高效的销售管理部经理助理甘宇。但是，老杨的退休让杨清为销售管理部经理的人事任命头痛起来。
老杨退休之后，杨清没有让老杨的助理甘宇接替销售管理部经理一职，而是提拔了年轻的舒塔接替。舒塔原本是国内销售经理孙辉的下级，年轻但非常了解国外市场，并且独自做了大量的市场调查，对公司在国外的市场发展做了很好的规划。遗憾的是，上任一段时间后，公司的管理层发现舒塔表现平平，并没有做出很特别的成就。杨清和管理层开始怀疑：提拔舒塔的这项人事任命正确吗？
客观地看，舒塔相比原来出口部的经理助理甘宇要年轻，但这也意味着舒塔的资历尚浅，而且他不懂其销售产品涵盖的技术，但恰好该电子产品是个专业术语很多的业务领域，因此，其他部门觉得和舒塔的沟通成本变大了，其他人也难以了解舒塔的想法。糟糕的还有舒塔并不愿意花时间钻研技术，就像他不喜欢和客户建立个人联系一样。在这方面，甘宇的优势很明显，他在这个位置上已经干了很长时间，甚至老杨在位的时候，完全可以放心地把事情交给甘宇执行，自己则可以尽情享受假期。而且，个性上甘宇非常隐忍，尽管对于杨清的任命非常不满也只是私底下抱怨，工作上仍然配合舒塔，尽心尽力地维护老客户。他对市场也不像舒塔那么冒险，负责期间的市场业绩从数据来看似乎也没有问题。
身为管理者的你，如果也像杨清及管理层怀疑类似的人事决策，那么德鲁克可以确定地告诉你：杨清这样的人事任命没有问题——虽然从各种条件看晋升甘宇都很容易，但是面对发展变化很快、形势并不明朗的市场，像甘宇这样沿袭旧办法的人是不适合的。舒塔虽然是个很年轻的职业经理人，他想一下子拿出很宏伟的计划打动所有人，而这看起来只像是个美丽梦幻，但是这里面也包含了很多可能性，更重要的是舒塔一上任就看到了这一点：如果按照旧的方式经营就很可能失去客户，而且他提出了一个关键问题：我能为公司做出什么有创造性的事情来创造新的利润？
对于一个管理者而言，把事情做得很好的人不一定要得到晋升，倒是可以给予奖金或者提薪。晋升应该给那些把工作做得不一样、能够扩大业务领域、能问自己有什么贡献、可以给工作新的冲击力、能够取得新的绩效的人。管理者还要明确，升迁之后并不意味着“从此过上美好幸福的生活”，那是童话故事，真实的职业生涯中，升迁之后往往并不安宁，不正确的升迁甚至可以毁掉一个人，因为他们不但没有注意到升迁是需要新贡献的，反倒以为晋升便证明他们以前的做法很成功，应该继续沿袭下去。
也正因为如此，德鲁克说“我们是我们过去成功的受害者”，有效的管理者一定要着眼于贡献，也即我们的目标是什么？我们有什么机遇？如何才能为公司创造有新利润的事？我有什么贡献？只有这样才能去掉陈规，并拥有超越原先工作范畴的新思路，把晋升变成新的成功机遇。
德鲁克提炼出贡献的三大要素：
·直接成果，如利润、市场规模、企业规模等；
·树立和更新价值观、企业愿景（即目标）；
·培养人才，也即培养出可以接替的接班人选。
资源分配中见“明日”
管理者的日常工作还有一件事常常要做，那就是做资源分配，比如把一笔钱用来多生产产品还是多培养人才，是在老产品上面多投入还是把注意力集中到新产品和市场上。我们还是通过一个典型案例来理解德鲁克的建议，以及他为什么要那么建议：
如何帮助新人度过到岗头90天
·到任前：告知公司背景、为什么要聘任他，需要他做什么，可以给予怎样的回报；
·第1-30天：尤其是前两周时间，由上司告知对他的工作期望，安排他和不同部门面谈，以便日后合作并深入了解公司实际环境；
·第31-60：设定期望需要帮助的资源，推动一项具体的计划取得早期成功；
·第61-90天：组建团队和内外部联盟阶段，并且根据实际校正战略、系统以及技能。
摘编自The First 90Days
某公司三年前决定要覆盖整个产品市场，形成全系列的产品，所以，在生产原有产品、开发改良型细分产品的同时，公司领导层开始小心翼翼发展代表未来趋势的电子产品部，准备研发一种体积小、操作简单、外形时尚的新品，并预期五年后新品会有8000万元的市场份额。三年后，该公司的年总收入是6000万元，新研发的产品投产后收入为120万元。但就在公司以为可以收回成本时，新产品遭遇了两个强大的国外竞争对手，对方产品技术、价格等优势都很明显。
公司内部分成了两派。质量和研发总监、新品生产经理代表了赶超两大竞争对手的一派，因此要求增加人力和资金投入。销售经理也因在两个市场焦头烂额、担心市场膨胀，以及固有市场里为维护老客户推出的改良产品销售情形并不好，他倾向于全力推新品。反对派的代表是财务经理，他从财务稳健的角度表示加大新品投入资源摊薄，还贷压力巨大。公司大老板面对双方陷入决策拉锯战：既想坚持原定计划保住原来产品的质量、价格水平，又希望新品还贷不成问题，但要能赶超竞争对手以平衡投资计划。
在德鲁克看来，这位老板显然想得过于完美，而问题的焦点在于：保住固有市场的前提下继续增加新品研发费用，公司就必须继续向银行贷款，并且极易陷入资源摊薄导致发力效果变弱的境地，而新的产品还未必能超越甚至追赶上竞争对手；若撤回新品研发投资重新在固有市场上发力，原来向银行借来的大笔贷款便成为巨大浪费，产品也自然无法形成全系列，旧有市场也有被抢占的风险。
那到底如何分配人力、物力赢得竞争？依据德鲁克的判断，案例中那位老板的做法，是一个保守型的老公司的典型做法。德鲁克指出：三年前该公司预计到了新品的趋势，理想的结果应该是新品早就抢占了市场风头，而不是面对变化进退维谷，想前进又担心失去昨日的成果。显然，趋势后的变化比趋势本身更重要。这位大老板想追求平衡是解决不了问题的，他这么做的驱动力不过是为了追回三年前的投资，是为了验证三年前的趋势判断无误，该产品很可能沦为管理者的自大投资。
德鲁克关于产品类型和资源分配给出了如下定义与策略：
·明日黄花：也即伴随着企业成长但已经过了成熟期、开始衰退的产品，企业很容易偏爱这种产品，总想让它慢一点结束生命，比如VCD机、显像管电视，但实际上明智的做法应该是尽快抽回投入。
·如日中天：指的是即将成熟的产品，企业不应该继续投入资源。
·明日之星：正处于快速发展期的产品，市场需求很大，企业应该投入优秀的人才，在推广、销售、技术上都要付诸努力。
·特殊产品：这类产品数量不多，比如我们在特定场合和环境下需要的对讲机。对于这类产品，只要能够赚钱就好，但大多数只有成本。尽管业务经理、财务经理都想在这类产品身上加大投入，但他们不过是想收回所有的投资费用，安慰自己说多一种产品总是好的。这显然并不理智，企业真正应该看的是购买这类产品的客户群是增加还是减少。
·爆冷门的产品：属于卖得出奇地好，但是却没有人注意到它的产品，对于这样的产品需要加大投入、尽快占领市场高峰、做好市场定位，它属于需要发展的产品。
·管理者的自大投资：这种产品大家都喜欢，都认为它有最佳品质，并以为明天就会风靡全世界，可是明天永远不会到来，结果只会导致更多的人力、资金、资源投入，每个人都难以割舍，这样的情感投资，不过是管理当局想要证明当初决定是对的、市场是错的，结果可能会把企业带上死亡之路。
德鲁克建议管理者，必须通过市场调研数据做判断，弱化情感因素，放下过去。真正想把握机遇、避免风险，管理者应该大概每隔一年就审慎地审视一下产品，看看是不是把精力、资源花在能产生成果的地方，这些地方在外部而不是内部、在明日而不是昨日（图1）。以产品的投入分配为例，无论是德鲁克关于产品类型和资源分配的定义与策略，还是波士顿矩阵（图2），区分的目的都是为了更有利地提高资源分配的效率。而要投入给真正的“明日之星”，做资源分配时有效的要点包括：当机会存在的时候要全心经营而不是慢慢发展；当资源紧张时要避免无谓冒险，尤其要割舍情感因素；在风险和机遇之间，要着眼于扩大机会而不是专注于降低风险；分配工作时不要让一个人既对明天负责，又要兼顾今天和昨天。
波士顿矩阵关于不同产品发展前景：①明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群；②瘦狗类产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品群；③问号类产品：销售增长率高、市场占有率低的产品群；④现金牛类产品：销售增长率低、市场占有率高的产品群。