非零和博弈与战略联盟，本文主要内容关键词为：战略联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由于市场的不完全竞争性质和规模经济的存在，市场份额对企业变得更加重要，保持和获取市场份额成为企业战略管理的重要工作。安索夫的战略理论是以“产品/市场”关系为核心；波士顿(Boston)矩阵也将市场份额作为一个维度。市场竞争变成一场少数几家企业之间的“博弈”(game)谁能占领市场，即一方的所得必定意味着另一方的等量损失，这种竞争是极残酷的，真可谓你死我活。随着这种竞争程度的激烈化，及在世界范围内兼并与重组浪潮的兴起，寡头垄断的出现，新技术诞生的速度在加快，各种风险随之而来，迫使竞争巨头的思路也起了某种变化，他们正在寻求一种非零和博弈(non-zero-surngame)与战略联盟。
一 博弈论导入战略管理
博弈论(game theory)，又名对策论。它是一门研究博弈中局中人各自所选策略的科学，是应用于互斗局势的抽象模型的数学理论和方法，或者说，它是决策者在某种竞争下，“当成果无法由个体完全掌握，而结局必须视群体共同决策而定时，个人为了取胜，应该采取何种策略”的数学理论和方法。博弈论发展了原则上应用于所有互斗情形的一套方法，并进而探讨这些方法在每一具体应用中所导致的结果。纳值(Nash)、泽尔腾(Selten)和海萨尼(Harsanyi)三位经济学家因扩展和深化了博弈论，并卓有成效地把它应用于经济行为分析而获1994年度诺贝尔经济学奖桂冠。
传统微观经济学的个人决策，就是指在给定的价格参数和收入的条件下，使他的效用最大化；个人效用函数只依赖于他自己的选择，而不依赖于他人的选择；个人的最优选择只是价格和收入的函数而不是其他人选择的函数，他既不考虑别人选择对自己选择的影响，也不考虑自己的选择。而在博弈论里，个人效用函数不仅依赖于他自己而且依赖于他人的选择；个人的最优选择是他人选择的函数。在传统的微观经济学中，寡头市场是一种例外，而这一部分正是博弈论最主要的应用领域之一。
在博弈论模型中，根据全体局中人的支付总和是否为零，分为零和博弈与非零和博弈。如果对任一局势，全体局中人的支付总和为零，则称该博弈为零和博弈；否则，为非零和博弈。在零和博弈中，一方的所得必定意味着另一方的等量损失。当博弈的局中人超过两个时，就产生其中一部分局中人结成联盟的问题，联盟的两个极端是：零和博弈（即无联盟），与所有局中人结盟而使他们总收入达到最大的博弈。
在博弈模型中，根据局中人是否合作，博弈可分为结盟博弈(coalition game)和不结盟博弈(non-coalition game)。在结盟内，结盟的总赢得可能归集体所有，也可能还要重新分配给结盟中的各局中人。如果两个寡头企业，它们之间达成一个具有约束力的协议(binding agreement)，联合最大化垄断利润，并且各自按这个协议生产，就是合作博弈。它们面临的问题就是如何分享合作带来的剩余。合作博弈强调的是团体理性(collective rationality)，强调的是效率(efficiency)、公正(fairness)、平等(equality)。非合作博弈强调的是个人理性，个人最优决策，其结果可能是有效率的，也可能是无效率的。
“非零和博弈”和“合作博弈”的理论给企业经营者以重大的启示，竞争是市场经济的不变规律，然而竞争的战略和手段确是多样的。在日趋激烈的市场竞争中，大型企业公司在各行业的竞争互相交织，双方有可能形成同盟或伙伴关系，共同提高彼此的竞争力或市场份额。
新时代的竞争战略是以“合作”与“培养竞争伙伴”为主题的，在竞争中与对手长期相互依存，共同进步，谋求长久的竞争环境和稳定的市场份额。
进展神速的信息技术为“竞争”这个名词增加了一次元——相互关系(interrelatedness)，企业与其竞争对手的关系，会随着传统经济力或信息技术的改变而改变。企业只有随时警惕环境的变化，判断何时该与对手“合作”，何时该与之“竞争”，方能在技术不断变革的环境中，掌握商业契机。
二 战略联盟
80年代中期以来，国际上的跨国公司之间的一种新型“博弈”关系发展迅速，即越来越多的跨国公司建立起多种形式的战略联盟。
所谓公司的战略联盟(strategic alliance)是指两个以上的公司性质的企业出于对整个（或局部）市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。它的特征显示出联合是自发的、非强制的，联合各方仍保持着本公司经营管理的独立性和自主经营权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体。
各具有寡头性质的公司与其他企业公司建立战略联盟，就如同进行公司外的组织网络化建设，以“3C”为标准，即和谐一致(compatibility)，能力(capability)和承诺(commitment)，选择良好合作伙伴以建立战略联盟。
（一）实施企业战略联盟的战略意义
(1)在实行“零和博弈”的对抗性竞争状态时，企业的主要精力在于处处提防竞争对手的花招及布下的陷阱。而实行战略联盟可以缓解激烈的对抗性的竞争对企业的冲击。
(2)在实行“合作博弈”的竞争战略时，由于减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润，使社会财富增加。
(3)在实施战略联盟的行业竞争战略时，可以形成行业壁垒，防止新的竞争者进入，缓解竞争的激烈程度。
(4)在实施企业战略联盟的环节内部可以形成稳定的供应链，稳定产品及材料的价格，减少交易成本的发生。
(5)进行新产品开发时，可降低研发费用，防范研发失败的风险。
(6)在实行“合作博弈”的竞争战略时，培养竞争对手不但可以提高自己的核心能力，还是一种“占位策略”。
(7)在“联盟”内部，分工与协作有利于各企业间优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。从而使“联盟”成员企业实现各自的“低成本”和“专业化”的发展战略。
(8)战略联盟实质是一种阻绝和进入策略。
(9)战略联盟可以利用品牌优势，形成领导价，遏制竞争对手的扩张意图。
(10)战略联盟还可以使技术扩散的速度加快。有利于社会的技术进步。
（二）战略联盟的主要形式
(1)战略性的合资企业
这类合资企业和传统的合资企业有所区别。如合资建立两个同等的企业，并且让各自所在地的公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样既可保证联盟双方的利益，又可充分发挥联盟双方各自的优势和积极性，同时，这两个企业也可以进行竞争。再加合资成立两家公司，目标市场不是在彼此国家，而是全球市场，将全球分成两个部分，分别让两个企业去占领。
(2)相互持股投资：
公司间为了巩固良好的合作关系，通过购买彼此双方公司的少量股份而结成联盟，原有公司保持着相对的性质，投资是双向的。
(3)功能性协议：
也被称为无资产性投资的战略联盟，主要指企业之间决定在一个或两个具体项目上进行合作。比如在研究与开发、制造、技术等方面，成员之间保持各自的独立性，甚至在协定以外仍然保持竞争。
战略联盟要求共同承担责任，相互协调，要求精心设计各类活动的时间衔接，因而模糊了公司的界限，使得各公司为着一个目标而采取一致的行动。但是有一点是清楚的，联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间仍是竞争对手。
（三）公司开展跨国联盟战略，所获得的好处是很多的，最明显的利益在于
(1)有助于跨国公司以最快的速度和最低的代价实现自己的全球战略。
如今开发新一代记忆芯片至少需要10亿美元，研制一种新车型的费用通常高达20多亿美元，跨国联盟不仅能够分担投资费用和风险，而且能够大大缩短新产品、新部件开发周期，提高投资效率，降低新产品开发成本。通用和丰田的“联姻”使前者节省了25亿美元的研究与开发经费，通用将省下来的这笔巨资用于大型车的研究改造。
(2)合作双方优势互补，利益均沾。
这具体体现在跨国“联姻”有助于合作双方获得新技术、新市场，扩大市场份额和进一步改善管理上。福特通过与马自达的“联姻”而利用马自达拥有的营销网络从而使自己生产的汽车成为当前日本市场最为畅销的外国汽车。
(3)有助于越过贸易壁垒，并达到合理避税的目的。
如美国斯密斯·凯因与英国的比彻姆集团缔结跨国“联姻”的动机就是绕过对方所在地的贸易壁垒。合并后的公司既是欧共体成员国公司，同时又是美国公司。不仅如此，它们还可以利用跨国“联姻”将盈利集中在税率最低的欧共体国家，达到合理避税的目的。
(4)有助于联盟各方涉足新的领域，实行集团化多角经营。
奔驰和三菱结成的跨国联盟，双方一开始只在汽车行业开展合作，随着时间的推移它们将这种合作扩展到国防、航天和电子领域，目的在于推动双方的电子、通讯和新材料等新行业的快速发展。
(5)获得关键技术的捷径。
韩国的现代、大宇和起亚三大财团通过与美国、日本汽车巨头的“联姻”，不仅积累了丰富的汽车生产经验，而且获得了某些关键技术，使韩国迅速发展成为世界主要汽车生产国和输出国。同时，联盟可使各公司的科技资源集中统一运用。在现代开发研究活动中，各种尖端技术相互融合，相互交叉，新技术向综合性方向发展，联盟可使优势互补。而且，这样既加强竞争地位，又避免两败俱伤，有利于获得增值的资产。
三 典型行业的例子
(1)汽车工业是最早出现“跨国联姻”的产业。
最引人注目的是美国福特和日本马自达的“联姻”。这两大汽车巨头的合作开始于1979年。福特取得了马自达25%的股权。两家公司在某些项目中相互合作，但又相互竞争并保持着独立的管理机构。10多年来，两家公司共研制了10种新车型。它们的合作方式是福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉行关键工程部件。福特和大众汽车公司将其在阿根廷和巴西各自经营的企业合并成一家合资企业Autolatina；在葡萄牙，福特和大众汽车公司还共同拥有一家生产多功能客车的公司。在汽车行业的这类“跨国联姻”还有现代与三菱、克莱斯勒的三方联盟；大宇和通用、铃木、五十铃的四方结合。德国戴姆勒、奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车，双方共同分担产品开发和生产的投资费用，共同进入原在欧、日拥有的销售和分配网。
(2)航空工业进行跨国合作主要是美国集团和欧洲集团。
西欧和美国两大集团的跨国联盟轰动全球。西欧集团成员是法国、德国、英国和西班牙四国共建的欧洲空中巴士公司，美国集团成员是美国波音公司，加上日本的富士、三菱和川崎重工。两大集团“联姻”共同投资40亿美元，联合开发更高级的波音777喷气客机。波音公司还与法、德、英、西班牙四国航空公司耗资60亿美元，共同研制载客量达700多人的新型客机。最新的动向是美国的波音公司与麦道公司有意将各自的直升机的部门合并，并且就全面合并进行磋商。
(3)电子工业的联姻。
美国IBM和法国CSF联合销售微处理芯片，和日本东芝合作开发静态随机记忆芯片，和德国西门子研究动态随机记忆芯片，与东芝和西门子一起开发新的256兆位存贮芯片。电子工业的跨国“联姻”大多将美国擅长设计和开发半导体的制造商同日本具有很强制造技能的电子公司结合在一起，它们大多是在新型DRAMs的开发上进行合作。
摩托罗拉已与11个伙伴结成了联盟，从1992年开始，该公司用一年时间把各个伙伴拉在一起，成立了称之为“铱”的无线通讯企业。其中，第一轮的合作者包括：索尼公司、三菱公司、加拿大贝尔公司以及俄罗斯和中国的企业集团。按该“铱”联营企业总经理的话说：“我们需要那些能反映地理位置分布、电信专门技术和知识以及进入市场机会的战略伙伴”，以此来减少风险，缩短产品开发周期，扩大全球势力范围。