第五种赢利模式——报纸广告经营的成本效益管理战略，本文主要内容关键词为：五种论文,广告经营论文,效益论文,报纸论文,成本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有一种观点认为，传媒产业的赢利模式有四种：一为“卖内容”；二为“卖广告”；三是“卖活动”；四为资本运作。实际上传媒产业的赢利模式是开放性和动态发展的，随着传媒产业化进程的不断加快，媒体赢利模式将不断寻求新的突破。
本文所提出的第五种赢利模式并非杜撰的一种新创赢利模式。但是，由于它可以为媒体利润的获得提供增长空间，却恰恰在报纸经营领域长期被忽视，从同样能够创造利润空间的角度而言，它无异于其他形式的赢利模式。作为一种被忽视的潜在赢利模式，所谓第五种赢利模式即成本效益管理。
成本控制是企业经营者的本能。但是，从本能上升到理性，再从理性上升为理念并转化为科学化、制度化、规范化的管理模式，却为当代报业所匮乏。
一、中国报业经营成本效益管理的缺位
中国报业经营成本效益管理的缺位体现在以下方面：
一、由于报业收入来源的单一，迄今为止，业界对一份报纸或一家报业集团经济实力和经营能力的评价基本集中于广告营业额、广告收入等收入性指标上，广告营业额排序成为当前衡量报纸经营水平高低的单一性标准。与成本效益管理相关的诸如利润率、投入产出比等真正能衡量报纸经营能力和水平的评价标准长期缺位，直接影响了中国报业市场化和产业化的进程；
二、目前报业经营管理研究领域对成本管理的探讨多囿于局部微观领域（如印刷成本、发行成本管理）或纯财务核算范畴，而缺乏从经营角度的宏观把握，更缺乏战略性的观照；
三、由于传播载体的不同，相对于广电、户外、网络等各种媒体，报纸是经营成本最高的媒体之一，成本效益管理本应成为报业经营管理最不可忽视的领域，但是，它却恰恰长期被忽视；
四、当代中国报业的竞争主要集中于经营领域，以经营手段和方式的创新为追求的极至。管理领域的竞争一直没有受到中国报业界的充分重视，尤其缺乏对成本效益管理特别是对成本效益宏观战略性管理的理性认识和把握。“文人办报不算帐”、“文人办报不管钱”的现象相当普遍。这种现状影响了中国报业赢利能力和经营管理整体水平的提高，从而直接削弱了报业在多媒体竞争时代的整体竞争力和综合实力，削弱了报业在媒体市场份额争夺战中的扩张力。
中国报业成本效益管理的缺位，反映出中国报业的产业化进程亟待加快，当代中国报业急需引进遵循产业化原则的成本效益管理战略。
二、跨国传媒集团化发展的低成本战略
利润最大化是企业的核心追求。收益和成本之差构成企业的利润，企业的赢利不仅仅来源于创收，还来源于节支。在激烈的竞争环境中，尤其是在因宏观经济环境不景气而造成收益困难的情况下，科学的成本效益管理更应受到高度重视，它将开辟出新的利润空间，并有效提升企业的竞争力。现代化的企业竞争不仅仅是经营水平的竞争，同时也是成本效益管理水平之争。从某种意义上来说，在竞争日益升级的多媒体并存时代，报业竞争就是成本竞争。科学的成本效益管理将为企业包括报业营造独特的竞争优势。
美国著名学者迈克尔·波特（Michael E.Poter）在20世纪80年代提出了企业竞争战略理论。该理论被公认为当今最杰出的关于竞争分析的学说，并被广泛应用于欧美许多知名企业的经营管理实践中。波特理论认为，企业最基本的竞争战略有三种，即成本领先战略（或称低成本战略）、标新立异战略（或称差异化战略）和目标集聚战略（或称专业化战略）。
波特理论把成本领先战略列为三大基本竞争战略之首，可见成本效益管理对于企业竞争力提升的重要性。在集团化经营走向全球化的今天，成本效益管理以成本领先战略的形式，已成为企业集团化运作的核心战略。
“集团化”运作是西方企业市场化的产物，其目的是为了提高垄断程度，减少竞争程度，实现资源共享，节约规模成本，提高竞争力和影响力，其终极目标是通过规模效益追求资本的增值。
跨国传媒集团化在成本效益管理上普遍实行集团化低成本战略，通过跨媒体经营购并、整合纵向产业链以及实行经营战略集中化来降低生产成本、扩张成本、交易成本，并防止成本扩散。
传媒“集团化”运作有三个层次：
第一个层次体现在通过集团内部子媒体相互之间的协作，降低与集团外部组织之间的交易成本；
第二个层次体现在通过实现集团内各子媒体之间资源的开发和共享，形成集团内部各个子媒体在信息资源、智力资源、管理经验资源、品牌资源等方面的互补，从对优势资源进行充分开发、利用，增进效益，降低资源开发成本；
第三个层次是使整个传媒业集团真正达到一体化的运作，整个集团内部的子媒体之间实现合理的分工和协作，在市场上互为补充、互相促进，提高整个集团的工作效率，实现对整个集团的最优化管理，增进集团的效益，最终实现精耕细作式的集约化经营，提升集团的竞争力。
由此可见，成本效益管理是贯穿任何企业尤其是集团化经营管理的重大课题。国外传媒集团所实施的低成本战略给中国传媒业以深刻启示——成本效益管理问题应上升到战略高度加以重视和推进。实施成本效益管理战略将极大推动中国传媒产业化的进程。
目前中国报业普遍存在重经营轻管理，重开源轻节流，资源配置粗放，成本控制简单的倾向。在传媒利润日益走向平均化和广告经营竞争走向白热化的时代，科学的成本效益管理将为报纸利润最大化创造空间，为报纸的发展创造独特的竞争优势，并直接提升报纸广告的竞争力。在报业集团化经营的背景下，成本效益管理是一个战略问题。
本文第一部分已对中国报业成本效益管理的缺位现状进行了概述。这种缺位在报业集团化广告经营工作中尤显突出。报业集团广告经营中成本效益管理观念的淡薄，阻碍了集团化广告经营效益最大化的实现，影响了报纸媒体在多媒体竞争中的实力和核心竞争力。因此，报业集团化广告经营的成本效益管理问题应引起当代中国报业广告经营管理工作者的高度重视。
本文试从集团化报纸广告经营角度，以提升报业集团的整体竞争力为目标，以经营的思路对成本效益管理战略进行初步探讨。
三、中国报业集团化广告经营的成本效益管理战略
报业经营是报业集团的核心任务。在报业经济结构单一的背景下，中国报业的主要经营方式、主要盈利能力、管理水平集中体现在报业广告经营管理水平上。可以说，广告是报业集团经营管理的核心问题。
报纸广告经营成本由直接成本和竞争成本构成。直接成本体现为报纸广告所使用版面承担的成本（如纸张、印刷费用）；报纸广告经营管理人员所发生的相关费用（如工资福利、办公差旅费用）；报纸广告市场营销费用（如形象宣传推广费用）等。直接成本以显性形式体现，容易量化和进行财务分析，因而易于通过量化指标进行考核和监控。竞争成本由外部竞争成本（为提高集团核心竞争力所付出的成本）和内部竞争成本（集团内部竞争所造成的内耗成本）构成。竞争成本以隐性形式出现，难以通过财务成本核算进行量化。正因无形，所以难以把握和监控，往往容易被忽略；也正因无形，其空间巨大。所以，它对集团化广告经营的整体竞争力杀伤力最大，损耗难以估量。从某种意义上说，竞争成本是集团化广告经营中最大的成本。因此，竞争成本是集团化广告经营必须解决的首要问题，竞争成本管理是集团化广告经营成本效益管理战略中的核心战略。
成本管理工作通常被认为是财务部门的工作，与经营工作无关。事实上，财务部门对企业的成本管理是对发生成本的事后监督和反馈。科学的成本管理应该着重于事前规划和过程管理。集团化广告经营的成本效益管理战略应该在集团化广告经营过程中实施，并成为集团化广告经营整体战略中的重要内容。
从管理学角度而言，战略是指企业为实现预期目标所作的全盘考虑和统筹安排。
集团化广告经营的成本效益管理战略即为了实现集团化背景下广告经营效益的最大化，以成本效益管理为核心，通过对集团广告资源进行科学的战略性规划，降低竞争成本和直接成本，从而创造利润空间的最大化，从整体上提升集团广告经营的整体竞争力的全局性战略。
四、集团化广告经营成本效益管理战略的基本原则
根据集团化广告经营管理的实践经验，实施集团化广告经营成本效益管理战略可遵循以下原则：
1.错位经营原则
同质化竞争造成的竞争成本的最大化。
集团化广告经营成本效益管理战略最重要的工作之一就是防止来源于集团内部同质化竞争所带来的竞争成本。报业集团首先应根据集团内部各子报的自身特性和优势，对集团内部的媒体资源进行定位规划，在集团内部营造差异化错位发展的格局，优化内部竞争结构，营造集团内部各媒体分工协作的互补型广告经营体系，尽量减少集团内部各子报在受众群和客户群的重叠度，避免形成内耗型的竞争格局，以降低内部恶性竞争，从而使内部竞争成本降至最小化。错位经营原则是集团化广告经营成本效益管理战略的重要原则，作为全局性的整体战略规划，它必须与集团内媒体的结构性定位战略相配合。
集团化广告错位经营包括经营方向的错位、重点支柱行业的错位、广告类别的错位、广告行业结构的错位、经营特色和手段的错位、客户群的错位、广告来源的错位等等方面。
2.资源整合原则
传媒集团化的目标在于通过对集团内部各媒体资源的整合，实现集团内部资源共享，发挥资源的规模效益，减少资源内部耗散，节约成本，从而追求利润的最大化。
资源整合是集团化广告经营成本管理战略的核心和基础。人力资源、版面资源、客户资源、品牌资源、技术资源、信息资源等构成广告经营基本资源，对这些基本资源进行有效整合、合理配置和综合开发利用，可以规模化和集约化的优势大大降低广告经营的资源性开发成本和外部竞争成本。
3.规范性管理原则
政策的限制使当前中国报业集团具有区域性的特征。集团各子报集中在同一区域市场生存，由于同一区域内报纸读者群重叠和交叉的不可避免性，即使集团内部媒体资源实施了广告错位经营的战略性规划也必然引致集团内部子报广告市场和广告客户的交叉，从而使集团化广告经营的内部竞争在所难免。因此，在集团化广告经营管理过程中，必须发挥适度“统”的职能，在集团内部制定规范化的规章制度、价格体系和统一广告政策，通过建立必须的游戏规则和内部协调制度，规范集团各媒体的广告经营行为，降低内耗性竞争成本。
4.成本效益和利润考核原则
为了加强集团对旗下各子报广告经营性成本的宏观管理，报业集团必须建立成本效益和利润考核机制，按照广告经营目标对各子报的广告经营成本进行目标考核，制定各子报的广告费用率、人工成本费用比率、开拓成本比率、投入产出比率、利润率指标，实行广告经营成本年度目标责任制考核，把成本支出与广告收入及广告经营人员收入相挂钩，以确保集团对广告经营成本的科学化管理。
5.广告结构优化原则
集团化广告经营的成本管理与集团广告结构的规划战略密切相关。广告结构有多种，如类别结构和行业结构等。按类别划分，报纸广告由工商、专栏和分类三种类别广告构成，这三种类别广告的含金量呈降序排列，工商广告含金量最高，专栏广告次之，分类广告含金量最低。但是，这三类广告的经营成本呈升序排列。对这三种类别广告的构成比重进行科学设置和调整，有利于实现最优化的成本效益管理。按行业划分，报纸广告行业构成很广泛，对众多的广告行业按照含金量比重兼顾可持续发展原则，进行行业结构优化，同样有利于实现最优化的成本效益管理。
90年代末期中国报业兴起的报纸经济类特刊，以“广告+特刊”的经营方式推动了当时报纸专栏广告的发展。但是，经过多年的高速发展，它所带来的广告种类结构失衡、人工成本和版面成本加大、广告含金量下降等等弊端，使广告结构优化问题开始受到报业广告经营者的重视。集团广告种类和行业结构的整体优化配比，有利于提高单位版面的含金量，并有效降低集团化广告经营成本。
6.跨媒体经营原则
从成本效益管理角度理解，集团化广告经营的跨媒体发展，一则通过产业链的延伸，有助于达到规模效应，降低经营成本；二则由于跨媒体经营在整体运作模式上互为关联和同质，可以通过各种资源和经验的共享摊薄成本；三则跨媒体经营将通过对同类多种传播渠道的占有，扩大集团广告的品牌知名度，还可以广告套餐形式，扩大广告覆盖面和受众的多元化，方便集团化运作，降低交易成本。
跨媒体经营将成为中国报业未来广告经营的一种新趋势，这一跨媒体产业链条的构建模式不仅有利于成本效益管理战略的实施，同时将大大增强报业参与多媒体竞争的实力和能力。
7.成本动态管理原则
由于报纸广告经营成本发生于整个广告经营过程中，因此动态性的过程管理是集团化广告经营成本管理战略的基本实施方式。成本动态控制战略具体体现为：一是成本控制与市场同步，与竞争态势变化同步，以满足市场竞争为前提；二是建立成本控制预警制度，进行周期性分段动态预警；三是制定成本预算机制，对显性和隐性的成本包括竞争成本进行预测和核算；四是制定成本约束机制，建立集团广告经营成本管理的规章制度。
8.人力资源成本控制原则
人力资源成本在企业成本中占据很大比重。科学有效的人力资源成本管理是集团化广告经营成本效益管理的重要内容。人力资源成本控制的目的在于通过合理配置和优化组合人力资源，实现人力资源效益的最大化和人力成本的最小化。但是，人力资源是传媒企业中最活跃的因素，人力资源成本控制目的不应管死，而应管活，应该实现收入与贡献成正比、投入与产出成正比、收入与自身发展成正比、个人发展与集团发展同步，从而把人力资源成本控制引入与集团可持续发展战略同步的轨道。
9.经营成本最小化原则
投入最小化和效益最大化是企业成本效益管理的终极目标。集团化广告经营可以通过社会和媒体之间、集团内不同类别媒体之间、相同类别媒体之间、媒体内部各版块或各部门之间、不同媒体的同类部门之间的活动或广告互动，采取联合作战、竞合和系统集成等方式，降低经营成本，使各方实现优势互补、资源整合的目标，以最小的投入实现最大的效益。
10.对外竞争原则
集团化的广告经营必须制定集团整体的对外竞争战略，在市场调研基础上，明确竞争对手，制定相应的对外竞争战略。制定集团化统一的对外竞争战略，有利于抵消和降低集团内部的竞争成本，增强报业集团的对外竞争力。
成本领先战略作为企业的三大基本竞争战略之首，有助于提升企业的竞争力。在中国传媒产业化的道路中，面对分众时代多媒体竞争格局，中国报业集团应以做强做大为目标，推动自身企业化和产业化的进程，切实实施成本效益管理战略，提升自身的核心竞争力，在中国传媒业竞争格局中和全球化的传媒竞技舞台上一显身手，为自身赢得发展和壮大的机遇。