华为批判——高速发展下的企业管理短板，本文主要内容关键词为：华为论文,高速发展论文,企业管理论文,短板论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
华为很少新闻，更少负面新闻。它一度被视为国内管理水平最高的企业之一。然而，对于一个超常规高速发展的大型民企来说，这种情况并不正常。
2003年12月，总部设在深圳的华为技术有限公司两名创业元老刘平、黄灿以华为侵害其两人的股权利益为由，将华为公司告上法庭，二人分别向华为索偿1400多万元人民币及1000万元人民币。刘平在上诉状中称自己是“受胁迫签署的《参股协议书》”，华为的内部管理问题渐露冰山一角。企业在高速运转中需要极好的平衡能力，否则，极易导致企业运行的失衡而脱轨。而在华为这列高速列车上，管理总是逐渐接近平衡，又忽然间失去平衡。
高速发展中的失衡——管理仍是“短板”
广东电信“圈内”流传着这样一个笑话。
2003年6月，IBN公司总裁郭士纳访问中国，并到深圳考察了IB公司基地。期间，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢腾腾地行驶。华为总裁任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非大声向郭士纳喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超过去了。一会儿，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快又被任正非的“大奔”，赶上来了，任正非又向他大叫“你到底有没有开过奔驰？”。这次，郭士纳不玩了，再也不搭理任正非，仍旧慢腾腾地开着自己的富康车。几分钟后，郭士纳突然在路边看到任正非的“大奔”撞在了防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你知不知道奔驰车的刹车在哪里？”
讲述这个笑话的人认为，借鉴了IBM管理经验的华为就像任正非开的大奔一样，借鉴后却无法停止下来。
华为被视为目前国内管理水平最高的企业之一。15年时间里，华为在高速运转中，根据实际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生”经验。又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力。成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
但我们说华为的管理水平高，是与其它企业横向比较。在华为，管理还是“短板”。因为华为发展速度异常于其它企业，有时是变速跑，但总体是加速跑。华为这列高速列车一直处在失衡之中，只是这种失衡在目前尚未导致它出轨。而且华为也在寻求一种平衡，一种从本意上欲通过当今世界先进的管理制度而获取的平衡。
然而，华为的管理一直处于失衡之中，
“人治”代替“法治”
华为欲通过借鉴当今世界先进的管理经验来保持企业的高速运行和平衡，但实践的结果却是以“人治”的手段代替了现代企业制度。
现代企业制度要求在规范化的管理平台上，按照规则去运行。而任正非所崇尚的管理哲学也恰恰是“从必然王国走向自由王国”，即企业要摆脱对技术、人才和资金的依赖，使管理达到不控制也能达到目标的最高境界。这种理想的核心就是“法治”。但是，任正非所实行的“人治”恰恰是他理想的悖论。在华为，企业的“真理”就是任正非的决策。
——“人治”化决策
在华为基本法的高层管理机构里面，公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策。高层管理委员会则是咨询机构，负责“拟制”战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。但是审议结果由总裁办公会议批准执行。然而，总裁办公会议是何许机构？基本法未再提及，自然也没有解释它与执行委员会的关系。令人疑惑的还有，既然高层管理委员会是咨询机构，却又确定和强调了“决策依据”和“决策原则”。决策原则更让人不解：从贤不从众。众者自然是多数，多数举手而不“从”，不通过，谁有这么大权力？“贤”的定义是什么？当然“贤者”肯定是少数，因为“真理往往掌握在少数人手中”。
1998年，华为在九江的传输产品出过重大问题，按惯例是用新设备把故障机换回来。任正非却说不能换。换回来研发就不会感到痛，我要让他们痛一痛。结果华为为此付出了巨额赔偿。
1999年底，华为开始实施IPD。IPD规定了产品要严格按照一定模式进行研发，但在2001年，当高端路由器产品开发速度落后于竞争对手时，任正非一声令下，突然要求突击搞研发，从而打乱所有程序。
任正非对自己在华为的“霸”权是自认不讳的，甚至在他的副手相继离开华为后，他仍坚持自己的独裁决策，只是形式上有了些变化。看着陆续走掉的李一男、张建国、胡红卫、聂国良，黄耀旭几位副总裁，和几位被自己极力挽留住的副总裁，他公开自陈：现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了。“问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。”
显然，华为的管理决策是一种“人治”化的决策制度。
——“人治”化用人
华为的“人治”还体现在用人制度上。
华为的用人制度是很严格的，许多员工感到提升很难。一名在华为服务了两年就选择了离开的员工这样描述他当时的感受：“我进公司的时候发的工号是1万号以后，这就是说，我前面已经有万人大军在排队等着提升了，除非某个领导对你的才能非常欣赏并且偶然从众人中发现了你，否则，按照常规程序走下去，恐怕到下辈子也难以有升迁的机会。
但是，后来成为公司的“二号人物”、最终又离开华为并成为华为竞争对手的李一男在华为的“仕途”，就是任正非的“人治”用人的“杰作”。当时，李一男这位毕业生以他的一篇《千里奔华为》打动了任正非，得到破格重用。因为一篇文章而获重用，不仅令老员工都瞠目结舌，即使放在其它企业，这种“连升三级”式的用人方式，都会被认为是个奇迹。
任正非的“人治”用人就有如此的“大手笔”。
华为的中层干部从无“任期”一说，副总裁一级的也只有两年任期。这就给了任正非几乎不受限制的人事大权，人事权是任正非在内部进行思想斗争的利器，达成共同认识，就提拔，有分歧，就靠边站，甚至以群众运动的面目（比如集体大辞职），让你体面地交出手中的权力。没有规章，没有制度，甚至没有说法。
华为还通过所谓的“内部创业”来“杯酒释兵权”。
到了1997年，也就是《华为基本法》第四稿在《华为人》报上刊登之后，员工中层开了热烈的讨论和激烈的辩论，在这个过程中，很多创业元老因上升空间到了尽头，纷纷选择了“内部创业”。所谓“内部创业”，就是鼓励员工出去创办企业，主要在机械、印刷、文印、邮递、食堂、小卖店等项目上鼓励员工成立公司服务华为，华为优先购买其产品和服务。后来则围绕销售代理方面，鼓励市场营销、工程服务两方面员工创业，代理华为的产品，为华为提供设备、工厂安装服务，华为可免费提供一批产品供员工所创办公司销售。华为当初实施“内部创业”是为了解决老员工的出路、避免沉淀，在一些员工心目中，“内部创业”在怀柔的背后多少还带有杯酒“释兵权”的味道。事实上，当任正非没理由地要降免一个人的职务的时候，“内部创业”往往成了一条很体面的退路。内部创业是任正非调整权力格局的手段之一。
——“人治”化下的“群众运动”
华为的另一种“人治”化管理特征就是“群众运动”权术。1996年2月，华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动：所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向公司提交两份报告——述职报告和辞职报告。公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。
此事当时被竞争对手评价为“炒作”。但事实上，在1996年通迅市场大战爆发前夕，华为市场体系高达30％的人真的下岗了。任正非借群众运动强化了“干部能上能下”的观念。他想让华为人明白，在市场一线搏杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。但是这种非组织程序非制度化的做法，与华为正在进行的管理重组背道而驰，对员工的管理认知造成了很大的杀伤力，比照任正非嘴里提倡的理念是一个不折不扣的讽刺。据知情人说，这次群众运动的真实用意在于任正非在老将羽翼未丰时先发制人，手段又高又狠，从此开创一种风气——任正非要升谁要免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由——华为的干部是没有任期一说的。
如果真能由此造成“能上能下”的观念在华为内部扎下根来，也会让员工“服气”。但是员工却很不服气：“集体辞职”中被置换下来的中层干部，也基本上都又有了一个好的去处，没几个人真正变或普通员工。要想真正做到“能上能下”就应当遵守一个客观的干部考评、任免制度。但在华为，我们看到的更多是领导主管意志的作用。把几方面的意见综合起来细细品味，我们就能闻到群众运动的权术气息。
——“人治”化的彻底集权，“股东大会根本就是个摆设”
网络上有对联戏评华为的管理——
上联：裁员裁员再裁员
下联：夺权夺权再夺权
横批：重建中央集权
东西方，当职业经理阶层崛起和股权相当稀释的时候，就引发了公司治理结构的讨论和设计。经过多年的实践和探索，逐步形成了以股东大会为最高权力机构、以董事会为议事机构和以经理层为执行机构的治理结构。
然而，你听说过吗？在华为，股东们得为不知道内容的文件签字。是的，无论《华为基本法》还是华为公司的实际情况都证明，华为的权力机构既不是股东会，也不是董事会、监事会，取而代之的是公司执行委员会、高层管理委员会以及部门首长负责制下的办公会议。尽管员工人人都是股东，却不享有“最高权力”，1993年《公司法》中规定了股东大会有权决定有关合并，分立、解散或清算的事项，修改公司章程，聘任和解聘董事，确定经营方针和投资计划，审议公司的年度报告和预算，但“每次开股东大会大家都只是举手和签字。”身为股东代表的刘平说，签字一般是按高层要求在一张空白的纸上签，很多时候只知道这是老板的意思，却并不知道签的是什么字。“华为虽然也定期召开股东大会，但是，你在会上得不到任何信息，股东大会根本就是个摆设。”另一名华为股东代表说。
华为虽然是通过集体持股的名义实现员工持股的，但是有名无实的股东大会以行政命令手段代替股东代表大会决议的做法，引起了不少股东的不满。
《华为基本法》在核心价值观中明确规定：我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。在价值分配中又规定：我们实行员工持股制度。这个制度被基本法定义为“知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度”。其对华为产权制度的阐释是“通过动态的股权安排，使最有能力和最有责任心的人成为公司剩余价值索取权的控制者。”但是，对照华为在历年兑现离职员工的股份时，却发现不同时期、不同的人、不同的反应，股权兑现比例各不相同。有按1∶7兑现的，也有按1∶4的，还有按1∶2、1∶1的。也就是说，同样的产权，却具有不同的对剩余价值的索取权。华为对此从不解释，也没有人知道理由，对1∶1比例认为不公和感到不满的刘平，登门问有关部门和任正非，被简单告之以“这是公司规定”。毫无疑问，这违背了其基本法的核心价值观和相关规定，更与现代企业制度背道而驰。
华为欲通过借鉴当今世界先进的管理经验来保持企业的高速运行和平衡，但实践的结果却是以“人治”的手段代替了现代企业制度。
军事化管理全面渗透
任正非是军人出身，政治上经历过“文化大革命”的“洗礼”。但是单从“军事化”的文化角度来说，却并非华为独有的现象，战略战术已成为本土企业文化的“基因”。可以说，我国绝大多数民营企业的文化中，都带有强烈的战争色彩，因此经常听到的就是“形势是严峻的”、“竞争是残酷的”、“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”等说法。
——“军事”化替代公司治理
一位曾经的华为人深有感触地称，当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，哪一次市场会都是热血沸腾，哪一次领导讲话都是感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界。身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦，不计条件。
确实，军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。
军事化思想甚至渗透到了华为员工的思想当中，造成华为员工与其他企业员工之间的敌对状态。
上海贝尔的市场研究部人士讲过一个真实的故事：在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网的资料，然后向他索要名片。当知道他来自上海贝尔后，对方竟想从他手中把资料夺回。这种小家子气立即遭到了他的厉声训斥，对方这才讪讪而退。这位人士认为，从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕，这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。事后，该人士内心震动很大、写了一篇《华为进攻！》的文章，分析华为的营销策略，企图唤醒上海贝尔。
再比如，华为召开员工大会之前，经常会号召大家大唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。1998年，市场部年终培训结束后，在公司的大食堂里合唱《解放军进行曲》。当时，任正非和全体员工都在台下观看。由于时间紧张，市场部事先没有排练，舞台上又没有扩音设备，大家就那样扯着嗓子唱。任正非自己首先激动起来，站起身来带头唱，下面所有员工也都跟着高歌起来，一时间，饭堂里歌声飞扬，声震四方。大家群情激昂，精神振奋。集体唱完革命歌曲，大家这才欢欢喜喜地回家过年去了。
——“军事”化不是理由
我们知道，在与外商的“战斗”中，国内企业无论是技术还是资金、服务都处于劣势，因此普遍采用了“运动战术”——在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地。而华为由于民营身份和领导人任正非的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，变弱为强就成为自然而然的思维线路。这一点上，任正非的确得益于在军队中对毛泽东、克劳塞维茨等军事家著作的研读。“农村包围城市”、“压强战术”、“以价格战狙击对手”等战术，都是“战争状态”下的自然产物。
由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使用，逐渐被华为员工认同和接受。而根据企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施，进一步影响到员工的观念、思想和精神层面。比如，在华为下级对上级要绝对服从。下级的命运很大程度上就掌握在上级的手中。如果上级不重视你，不重用你，你就只能自认倒霉，很难有出头之日。在军人出身的任正非领导下的华为，军人的作风亦严重浸染了公司治理。员工进企业之前，先要在部队里训练半年。员工就如同士兵一样，对上级的命令绝对服从是天职。尽管，有时候上级的命令可能是错误的。
实际上，在任何一个企业组织建立初期，为了快速抓住市场机会，领导人都会要求下属以服从命令为第一要义。由于人数少，管理内容简单，因此也是有效的。但是，这种管理上的文化内涵是员工行为上的统一，掩盖了思想意识上的差别和分歧。当中层管理者崛起的时候，这种分歧就会随着权力的逐渐下放，导致管理思想上的混乱。
同时，军事化管理所形成的“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。
所以，如今的华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好象任何一点口风都会引来杀身之祸。
华为的管理局限造成了华为的发展局限。综观华为的企业管理文化，“人治”化与“军事”化管理，以及由此造成的文化统一与封闭，这种在创业初期可能有效的措施，到了企业发展到一定程度的时期，似乎并不合时宜，它已严重地阻碍了企业的进一步发展，使企业处于严重失衡之中。这种关于企业管理与企业文化的困惑在华为的冬天显得更为明显。
华为需要的是均衡稳定的发展，华为要反观自身，华为要自我批判。