施振荣谈复出与变革，本文主要内容关键词为：施振荣论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
变革方向在“云”上
记者：您从宏碁交棒已经9年，曾说过“交棒后，不会想再次复出，享受大权旁落，安心放手”。如今临危受命，继续担当重任，有怎样的心路历程？
施振荣：面对企业变革，当然就是领导人负责。最初董事会希望我做变革委员会的召集人，协助变革，并没有准备要接手。但因董事会与经营团队产生了一些分歧：经营团队同意变革，但希望先把原来的仗打完；董事会的立场是变革必须立即启动。经营团队的董事长和总经理坚持辞职，就有了我的复出。
记者：变革的思路有了吗？
施振荣：用王道的思维去创造价值、平衡利益。具体说来，就是要文化双融：中西方文化的双融、专业与创业文化的双融。经理人常常会认为专业文化与创业文化是冲突的，但管理本身不就是驾驭冲突的吗？管理的最高点是中庸之道。
我们希望为宏碁找到“双融”的人才，年轻一点，又要有传承。虽然宏碁人才济济，但因为过去的专业化思维，对于传承和专业方面都是以短期来思考的，在人才接班的投资上做得不够，有些断层。过去的专业经理人都是不肯认输的人，认为专业就是对的。认输才会赢啊！我希望这次回来，除了带来创业精神以外，还要建立一个传承的机制。现在要找的是40岁以下的年轻人，给他们一个舞台去成长，我只是过渡。
记者：回归之后，首先会着手去做的事情是什么？
施振荣：近期主要是重塑企业文化。中西文化的双融、创业与专业的双融，要变成宏碁长期的组织文化。具体业务层面，一定要基于核心能力去探索未来有成长、有大空间的业务。但并不是说找一个宏碁根本没有核心能力的方向，随便做出一番事业，一定是借助旧的能力。
专业和创业是不同的文化，等级不同、决策步骤不同、速度不同。新事业一定要用独立的组织来做，需要一个“探索成功方程式”。探索好了以后再由专业团队来接手，扩大战果，融入旧的事业。
记者：很想听听关于宏碁新事业的具体想法。
施振荣：就是实体与虚拟世界的整合。不管是笔记本电脑、平板计算机还是手机，一定要跟云端结合。那就需要去思考怎样结合才能产生效益。我早就指出过变革的方向，要从BC（basic computer）到XC（专用计算机，X意指无限大的应用）；第二个方向就是2001年我提出的“巨架构”、“微服务”，跟现在所说的“云”的内涵是一样的。所以，即便过了这么多年，宏碁下一步的变革方向仍然在我原来的框架里。现在客观条件成熟了，那么如何根据王道的理念，为整个生态圈的利益相关者架构一个共创价值的机制，这是宏碁下一步变革的大框架。
具体落地的思路已经有了，我们内部已经开会沟通过几次，但还不方便现在讲。我的管理风格就是要沟通、要有共识、要有承诺，否则不会启动变革的行动。
记者：您早就看到了“云”的趋势，为什么没有在更早一些的时候，以创始人的力量在宏碁推行新战略？
施振荣：我的毛病就是看得太早，之前的时机并不是很成熟。现在时机成熟了，但我们如何建构一个平台或者一个生态，还要沟通，形成共识，要得到承诺，再规划怎么样落实，对外公布。我们要在旧有的体制之外来构建这个事业。已经开始组织人手，调用原来在公司的人，给他们一个新环境，让他们换一个“新脑袋”，建设一个新的文化来推动变革。
决断中的取舍
记者：创业者和职业经理人有着不同的基因。宏碁目前的种种问题，很大程度上是由于职业经理人不再具有创业、创新视野而导致的。如何解决这样的矛盾？
施振荣：在美国，有成熟的职业经理人模式，创业者把企业交给职业经理人后，通常会继续创业；企业碰到瓶颈的时候可以更换职业经理人，换人就有了新的格局。但华人的企业还没有这样的模式。在宏碁我们一直是“换脑袋不换人”，希望职业经理人能改变思维方式而非换掉他们，这次是不得已而为之。
我是华人企业中起步比较早、碰的钉子最多、面对挑战也最多的人，我始终在思考华人的管理模式。要向西方学习，但又不能百分之百用西方的。举个例子，当年在我把国碁卖给鸿海之前，虽然可以立即就卖掉，但还是让国碁的团队与郭台铭先生谈了一年多。因为我知道鸿海文化跟国碁的文化是不同的，仓促卖掉的话，鸿海拿不到它所付的价值，所以一定要先把文化沟通好，这就是王道。在美国不会有这种做法，因为股东的利益最大化，只要价钱好就可以卖。
记者：王道崇尚长期共赢，也许不能马上带来回报。您回归宏碁主导变革，需要立竿见影的成效。这其中会不会有矛盾？
施振荣：王道仍要追求短期效益。在短期好的时候，不要“赢者通吃”，而是留一些资源给未来，确保可以继续赢下去，这是王道的思维，而职业经理人的思维往往都是短期的。
我回归宏碁后，当然要快速纠正过去的错误，降低亏损，先稳住企业。但如果这样做会影响未来共创价值的机制，我会考虑变通的办法。实际上1992年的宏碁比现在更辛苦，当时只亏了十几亿，公司财务就出了问题，我不得不卖地、卖半导体的股份。所以短期要有稳定变革的基础，财务健全是首要的。
我常常说，“欲找借口，何患无辞”。照顾了短期就不能兼顾长期？没有这回事，我会考虑如何能够做得到。一方面，责成员工在短期内拼尽全力；另一方面，给他们一个渐进的未来，让他们有更大的舞台，为什么不可以两全其美呢？我从来不找借口，鱼和熊掌都想要，只是什么时候要的问题。长期看，我都要；短期看，我会判断，做出取舍。我是最能舍的人，因为我有很大的理想。但即便是理想我也可以放弃呀！如果我做不到，就要去面对它。
记者：从个人风格上看，您始终处于一种温和、包容的状态；变革又要求一种快速、决断的风格。在您身上，这两种特质是如何融合起来的？
施振荣：1992年宏碁的那次变革，独创了全球品牌结合地缘、主从架构、快餐式的产销模式，其突破性是没有人能够想象的，我做到了。变革以后，造就了宏碁高速的成长；当2000年再次变革的时候，我将自有品牌和研展制造两项业务分割独立，明基另立BenQ品牌，达碁和联友合并成为友达，国碁由鸿海并购，出让扬智的股权给联发科技……很多动作在台湾都是首例，这样的变革，当然需要决断和速度。
是怎样做到的？沟通，不断地晓之以大利。让员工知道，相对于不变革，变革的利益更大。所以我在每次变革中都会交换舞台，最重要的就是给“梦”。我是会画大饼而且可以吃小饼的人。变革前，我会画大饼给大家，而且一定让大家吃到。这一次的变革同样如此。
变革是常态。这次回到宏碁，我不能真的深入太多。因为如果还有下一次呢？我可能还在世上，但已经没有力气了；下下次呢？我已经在“地下”了，也要把我从棺材里刨出来？一点道理都没有。所以，要建制在宏碁未来领导人的基因中、组织文化中，这是最重要的。
记者：在一些具体的变革措施，比如裁员问题上，是不是仍会有一些纠结？会跟王道的经营理念背离吗？
施振荣：那是很痛啊！1991年宏碁裁员，我亲自对要被裁的员工道歉、给他一封介绍信让他去找工作，还给他找工作期间足够的待遇。
然而从王道精神来思考，在企业经营困难的情况下，不裁员才是不王道的——企业领导人利用社会那么多的资源，却没有创造该有的价值。所以虽然我有这个王道的思维，还要有王道的落实方案才算完整，只有“仁”是不够的，妇人之仁不行。
记者：那么对于前董事长王振堂先生这种层级的高管呢？我知道您很信任他们，但如果觉察到他们的问题而不早一点干预，是不是太“仁”了？
施振荣：以当时的状况，如果他们能够换脑袋、重新思考，这是上策。过去宏碁都是用的这种方法。我已经放手了，不太希望他们总是看我的思想、脸色做事情。事实上他们也在做变革，只是方向不对。如果提前两三年，宏碁的领导人有不同的思维和风格，机会是绝对有的。若以美国董事会的文化，可能不会拖这么久才作出决议。但华人的文化不是这样子，我们并不是没有讨论过这些问题。过去在管理中，我也常跟下面的人有不同意见，一般会很客气地说，“应该变吧，现在这样不好吧”。如果对方反思能力比较强，就会了解我的意思，甚至可以借助我的力量来推动变革。但如果他没有授权给我，我不会插手。这一次宏碁变革授权给我了，那么由我来做。
我不喜欢那种把人全部否定的文化，哪怕我对他们的信任会带来代价。我现在正在承担这个代价。对这个过程，外界可以有千千万万不同的看法，但我的情景就是这个样子。
笑看此役荣辱
记者：1997年您就在宏碁讲“以顾客为中心”，公司目标设定为“简单，可靠”这样的人文概念而非科技概念，但直到2004年退休，还是推不动。这次回归，打算怎样在宏碁贯彻人文的思想？
施振荣：做品牌不像做代工，要对客户负责，必须要有人文的基因。接下来在宏碁的变革中，更要强调服务。过去把计算机卖出去，任务已经了结；未来卖出计算机之后，跟客户的关系才刚刚开始。与移动互联网结合之后的资通讯产品，本身就要有服务的理念，必须要有端到端的思考，且人文思维更加重要。
让企业内部的人转变思维需要时间，要由成功的模式滚上去。我现在对台湾提出“华人优质生活应用创新中心”的产业发展愿景方向，策略很简单：希望把台湾现有ICT（信息与通信技术）产业的资源挪出一部分，不管是3%、5%还是10%，投入未来的人文创新、服务化、国际化中，实现台湾的产业资源重置。但现在大家还不太听得进去，那么宏碁要率先走这条路。
为什么没有人响应？太难了，不知道从何着手。但如果过去的资源分配方法已经不能产生足够价值、让大家利益平衡了，为什么不改变呢？我一定要推。
记者：您的“微笑曲线”理论很著名，据说您也喜欢被称为“品牌先生”。移动互联网时代的品牌打造有一些新现象，例如小米手机这个品牌异军突起。您怎么看？
施振荣：做品牌首先是定位，怎样创造价值、成本结构如何；其次是知名度。小米是破坏性创新的定位。在知名度方面，由于拥有网络的新工具，不必花广告费就很快得到了知名度。相对于之前的山寨手机，小米模式跟消费者产生了更积极的联系，同时将降低的成本回馈给消费者，这是一个很重要的思维。美国的营销公司、广告公司会花钱做广告，但花的都是消费者的钱。小米手机帮消费者看紧他们的荷包，在中国这个市场中非常有效，这就是王道，因为创造了价值，没有牺牲中间商的利益，同时让消费者获益。
小米的案例对我来讲非常重要，因为它已经从一个可能性变为正在发生的事情，在这种情形之下，宏碁新的变革也一定要顺势而为。宏碁已经有了品牌的知名度，新事业的定位跟原来的定位不能冲突太大。有媒体说我是“活在PC时代的人”，其实不是，我的思路几十年前就超越了Wintel（由微软与英特尔组成的个人计算机）。但反过来，现在我要尽量稳定在这里，要跟原有的合作伙伴建立密切的关系，再把他们带到新的方向。所有这些都需要时间，我对外说需要三年。
记者：您一生过关斩将，本已荣退，又在这个节点回归宏碁。此役的成败，将来都会有众人评说。对于功过得失、成败荣辱，抱有何种心态？
施振荣：回到2000年的12月，宏碁世纪之交的那场变革之前。当时我对同仁说，我计划60岁退休，到时候是荣退还是黯然下台，仰仗你们了。当时我就有黯然下台的心理准备。
同样，这一次我是尽力而为，希望成功，但万一势不可违，我也可以承担失败的责任。我就是这样坦荡荡地看待的。前提是一定尽力而为，成功还需要大家的帮忙。王道就是共创价值，我不可能一个人去做。
任何生命体都不能永存，但精神是可以永存的。在2000年以前，宏碁有很多子公司，100多家公司的英文名字里都有“Acer”。那时候我的思考方式是，希望Acer就像家族那样一代代传下去，让“Acer”一直都在。但2001年分割之后，只剩下一个Acer。让Acer永远存在？我不敢保证，但Acer的精神、过去的历史和文化是可以传承的。如果用王道的思维不断创新、创造价值，理论上这个企业体是可以持续下去的，至于持续的方法是改名还是什么，无所谓。追求永续是一个目标，但能不能永续则是另外一件事情。