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对人才的考核和评价问题是人才管理和开发的一个关键环节，在人才考核和评价方面，我们不仅要有正确的理念，而且要有适当的工具和方法。
人才考核与评价的重要性
对人才考核和评价不是一项独立的工作，而是整个人才资源开发和管理体系中的一个重要组成部分，它与人才资源开发与管理的所有其他职能都存在着紧密的联系，只有使这些职能构成一个整体，才能充分发挥人才考核和评价的作用。
首先，人才考核和评价工作对人才的岗位配备以及晋升有着重要的指导意义。通过人才考核和评价工作，我们可以对人才的知识、技能、能力以及历史经验和业绩等情况进行全面、深入的分析与评价，这有助于我们在人才和岗位之间形成一种更为恰当的匹配，从而确保将合适的人才放到合适的岗位上去，最终确保组织的目标能够达成。相反，如果没有这种考核和评价，我们就很可能会在人才的岗位调配以及提拔等方面出现失误，不仅耽误工作，而且会造成一部分本来能够产生优良业绩的人才因使用不当而成为业绩不佳者，这不仅会造成对人才的浪费，而且会导致人才因非自身原因而遭受不必要的挫折。
其次，人才考核和评价还是开发人才资源的一种重要依据。通过对人才的考核和评价，我们可以发现人才与岗位要求之间存在的差异，找到阻碍人才不断提升自身业绩的关键因素，从而通过有针对性地对人才进行培训和开发，从而弥补人才在某些特定方面存在的不足，帮助他们在本职岗位或工作中达成更为优异的绩效。比如，有些业务技术水平很高的人才在被提拔到管理岗位上之后，尽管业务能力强的优势非常突出，但是在管理团队、激励下属以及合理授权、恰当分派工作等方面却缺乏足够的经验和技能，而这会影响他们成为一个合格的部门或团队领导者。在这种情况下，通过人才考核和评价的程序来找出他们存在的问题，然后再制定有针对性的培训和改进计划，这样，就能够使得这些人才发挥更大的作用。
最后，人才考核和评价还可以对一个人在特定工作岗位上的总体工作状况进行评估，从而作为组织进行人才使用决策以及薪酬决定的重要依据。人才考核和评价的一项重要内容是对人才的工作结果及其成效做出客观、公正的评价。这种评价不仅是对人才个人能力和水平的一种评估，同时更重要的是对人才的工作实绩所做的一种评价，而这种工作实绩恰恰是我们决定一个人所应当得到的报酬的一个重要依据，按劳分配不仅强调人才所从事的具体工作及其岗位，同时更要强调实际的工作成效。而人才考核和评价中的业绩评估部分，恰恰能够提供这方面的信息。
人才考核与评价的主要内容
我们可以将人才考核和评价的主要内容划分为三大部分：工作业绩考核评价、工作能力考核评价和工作态度考核评价。
人才考核和评价的这三个方面内容并不是孤立存在的，都是为了实现特定的管理目的而相互联系在一起的，它们共同构成了一个整体性的人才考核和评价系统。
1.业绩考核与评价
所谓业绩，就是人才在工作履行职责的过程中，通过自己的工作行为或工作活动而产生的直接工作结果。业绩考核和评价就是对人才的工作所产生的直接结果及其有效性进行评价。这个考核和评价的过程主要是为了考察人才是否按照工作职责和组织目标的要求按计划完成了各项工作，同时，它还要判断人才的工作存在哪些可以改善之处。总的来说，我们主要可以从人才的工作数量、工作质量、工作时效性以及工作效率等四个方面来对员工的工作业绩进行评价。
业绩评价对于组织和人才个人来说，都是非常必要的。对一个组织来说，他们都希望组织成员能够通过一系列的工作活动来帮助组织实现既定的目标。而对于人才本人来说，业绩考核和评价一方面能够将他们的工作业绩展示出来，便于组织对他们的成绩的认可，另一方面，还能够帮助他们认识到自己在工作上存在的问题和需要进一步改善的地方，有助于他们个人的成长以及自我价值的实现。
2.能力考核与评价
人才的工作业绩和工作能力之间是存在比较紧密的联系的，因为通常来说，要想取得比较理想的业绩，就必须具备相关的工作能力。但是，能力和业绩又不完全是一回事，比如，在一些情况下，人们也有可能会由于一些偶然情况或外部原因，得以很好地完成了工作任务，取得了较好的业绩。再比如，一个能力较强的人在一些意外情况或不可抗力的干扰之下，也有可能无法达成既定的目标。因此，我们除了需要评价人才所取得的实际业绩之外，还要对人才的工作能力进行评价。
人才的能力主要是由以下三个方面的内容组成的：即知识、技能和能力。其中，知识是指关于既定的事实和程序、规则等方面的信息，它又包括各种一般性知识和专业技术性知识，人们可以通过学校教育、阅读、他人传授等多种方式获得知识；二是技能，它是指一个人完成某项特定工作任务的熟练水平，它往往需要通过实际操作和执行来获得，因而与工作经验往往有很大的关系：一个人完成某种工作任务的次数越多，则越熟练，效率就会越高，质量通常也会越好。三是能力，这种能力是指一个人所具备的比较通用、持久的才能，它比技能的范围要广，有时候与一个人的人格特点也有一定的信息，比如，一个人的成就动机或者恒心以及毅力等等。知识、技能和能力都是一些不能直接被观察到的特点，只有当一个人在实际职位上承担了具体的工作任务、责任以及职责的时候，外人才有可能观察到他们的这些特点。因此，与业绩评价相比，能力评价的难度更大一些。然而，尽管如此，我们仍然可以通过人在工作过程中的行为表现以及一系列的中介指标来对人的能力进行判断，而并不一定非是进行直接的能力测评。
3.态度考核与评价
一般情况下，人们通常倾向于认为，能力越强的人越能够取得更好的工作业绩。但是，在现实中，很多时候，能力强的人可能会由于工作态度问题而不能取得好成绩，而能力一般的人也有可能借助工作态度弥补自己的某些能力水平不足，取得较好的业绩。好的工作能力只有在好的工作态度下才可能产生良好业绩。因此，在对人才的评价中，我们还需要对工作态度进行评价。通过对工作态度的评价，组织可以引导员工增强工作热情，避免消极怠工现象，从而鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩。
工作态度评价与能力评价的内容不同，它所关注的不是员工的职位高低以及员工的能力大小，它主要关心的是员工是否努力认真地工作，在工作中是否有干劲、有热情，是否遵守组织的各种规章制度以及是否认同组织文化，等等。一般情况下，对工作态度的评价往往采用通过行为观察的方式来进行。由于工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重要中介变量，因此，组织可以通过工作态度评价来引导员工改善工作态度，促进员工达成绩效目标。
人才考核与评价的主要方法
从人才考核与评价所使用的标准来看，主要可以分为两类：一类是根据绝对标准来进行的评价，另外一类是根据相对标准来进行的评价。所谓绝对评价法，就是按绝对标准来对人才进行考核和评价；所谓相对评价法，就是根据人与人之间的相互比较来进行评价。相对评价法又称比较法，是以往各类评比工作中最常使用的评价方式。当绝对评价标准难以制定或为简便考虑，人们往往会倾向于通过对员工进行相互比较和分析，来确定一个相对的绩效顺序。这种方式的最大问题在于，它无法对一个人进行单独的评价，而且在解释评价结果方面也会遇到困难，同时在进行人际比较时，还会遇到主观性过强的问题。因此，利用客观标准来对人才进行考核和评价是人才考核和评价的一个重要发展趋势。在实施绝对评价法之前，我们首先必须通过研究和分析事先确定一个客观的评价标准。绝对评价标准不以评价对象为转移，是客观存在的、相对固定的。由于绝对评价的这个特点，我们可以采用这种方法对每个员工独立进行评价。
根据绝对评价中使用的绝对标准的不同性质，我们又可以进一步将绝对评价分为两类，一类是将员工的工作情况与客观的标准相比较，这种方法被称为量表法，量表法主要适用于对人才的能力和态度所进行的评价，它首先将能力和态度的行为表现及其等级划分描述清楚，然后让评价者来判断，被评价者在日常工作中以多大的程度或何种频率表现出这样一种行为，从而借助行为特征来证明被评价者的能力和态度。另外一种是将员工的工作情况与预先制定的客观工作目标相比较，这种方法被称为目标管理法，目标管理法通常用于对人才的实际工作业绩进行评价。
量表法的具体做法是：首先确定一系列关键考核和评价指标，然后将一定的分数或比重分配到各个考核和评价指标上，使每一项评价指标都有一个权重，然后再由评价者根据被评价对象在各个指标上的实际表现或取得的工作成果情况，分别根据在每一个指标上确定被评价者的得分，最后再汇总和计算出总分。例如，下面我们举例说明对协作性这种工作态度指标进行考核的要素定义及其分级描述：
目标管理法则是目标管理理论在人才考核和评价中的运用。在运用目标管理法进行人才考核和评价时，关注点从员工的工作能力和工作态度转移到工作业绩上来。这种人才考核和评价方法还十分重视参与性。即在目标制定时，员工同他们的上级共同确立目标，然后在如何达到目标方面，管理者给予员工一定的自由度。参与目标的设定会增强员工达成目标的动力和可能性。在最后进行考核评价时，员工和他们的上级需要举行正式的面谈，就整个绩效周期中的目标实施情况进行充分的沟通。在目标管理的过程中，管理者与员工之间的沟通渠道始终都必须是畅通的。在考核和评价完成之后的绩效反馈中，管理者和员工就要根据目标的实施情况更有针对性地制定改善计划，来帮助员工提高今后的工作业绩，从而形成一个“制定目标、实现目标、评价目标完成情况、制定新的目标”这样一个不断循环的过程。
关于目标管理法，我们可以举例如下“到今年7月1日止，XX局人事部的李想将完成一份关于员工对于新绩效考核、评价制度的反映的综合报告；准备对新制度进行口头宣讲，并以15-20人为一组进行宣讲。最后一次宣讲必须于8月31日以前完成；员工对此次宣讲的评价在一个5分尺度中平均必须至少达到3分。”而对这一目标完成情况的考核结果则可以表述为：“书面报告于7月1日完成；除一次以外，其余所有口头宣讲均于8月31日以前完成。由于与休假时间发生了不可避免的冲突，所以最终报告直到9月15日才完成；员工对此次口头宣讲的平均评价分数为3.4分，超过了最低期望值。”
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