麦当劳“加油”，本文主要内容关键词为：麦当劳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2007年1月19日，北京的风出奇的大。在近郊沙河东加油站里，寒冷的天气似乎对麦当劳中国区的高管老外们和中石化股份有限公司的高层没有任何影响，他们热闹地聚集在一起，为麦当劳和中石化的第一个真正的协作成果——“得来速”汽车餐厅店开业剪彩。同时，中石化自己的非油品业务品牌“易捷”（这个品牌囊括了汽车美容、便利店、汽车换油服务等业务），也在这个仪式上首次正式亮相。
麦当劳中国区首席市场推广及企业事务官罗凯睿(Gary Rosen)在带领中石化合作者参观店面时，忙里偷闲，透过“得来速”二楼的窗户向外张望，他的目光落到窗外的高架桥上，这条路旁有一个“18”的路标。“18”，罗凯睿对同事念叨了几次，然后兴高采烈地说：“Lucky number（吉利的数字）。”在这个小路标旁边，几十位沙河附近的居民正兴致勃勃地在寒风中排队，准备进“得来速”尝鲜。对罗凯睿和他的同事们来说，此情此景才是麦当劳敢于在中国大力推广“得来速”最重要的原因——对于新鲜事物，中国顾客永远有充分的好奇心和耐心。
麦当劳中国区CEO施乐生(Jeffrey Schwartz)承认，建造一个“得来速”的投入要远远大于传统麦当劳店，但是“回报也出乎意料地好”。因此千万不要小看了这家看似普通的门店，对麦当劳来说，这是它在中国试图奋起直追老对手肯德基的最新武器，也是考验它和最新的合作伙伴——中国石油化工股份有限公司——关系的试金石。
麦当劳中国之所以把赌注押在“得来速”上，原因不言自明。过去两年，麦当劳一直不敌百胜集团旗下的肯德基，除本土化特色不明显外，它现有的780家餐厅，比起肯德基的1600多家还有很大的距离，直接结果是销售额远远落后于对手。
但从去年开始，这家全球最大的餐饮集团尝试了一系列“组合拳”，比如推出24小时营业店、推广核心菜单、在重点地区大建“得来速”等等。结果都相当不俗——最新的财报显示，麦当劳2006年第四季度及全年的全球可比销售额分别增长了6.3%和5.7%。
在中国，麦当劳过往很少披露某个单独海外市场的利润及销售额数据，但在去年11月其破例表示，2006年前9个月中国业务的销售额较去年同期增长10.7%，运营利润增长58%；而“得来速”因为在中国以外的地方已经被证明十分成功——仅在日本和中国台湾就超过了1000家，在全球占麦当劳总店数的50%-60%，贡献了65%的销售额——因此在接下来的计划中，这将是重中之重。
对中石化来说，这家在2006年世界财富500强中排名第23位的公司一直在试图加速整合加油站非油品业务。中石化目前有3万多个加油站，并且这个数量还在每年以500家的速度稳步递增。这些加油站基本分布在长江以南，和北京一些经济相对发达地区。除去传统的油品业务外，在这个网络上经营任何规划良好的非油品业务，都能为中石化带来丰厚的利润。在中石化的计划中，加油站网络的平台上能架设包括快餐店、便利店、广告、洗车、汽车维修等一系列增值业务。
事实上，仅仅“得来速”一种模式就能为双方日进斗金。业内人士粗略计算，按麦当劳内地经营情况计算，估计中石化旗下约有27000座加油站适合开设麦当劳餐厅，而每间每年大约可赚60万元，预期全面开设后将会提供 162亿元盈利。如果假设中石化占项目五成，每年来自麦当劳“得来速”的盈利就会高达81亿元。因为“得来速”属零售概念，项目估值可获得大约20倍市盈率，所以其商业价值为1620亿元，折合每股为中石化增值1.86元。
因此尽管麦当劳不是汽车餐厅在华的始作俑者——早在2002年，肯德基就在北京开设了中国首家“汽车穿梭餐厅”，此后肯德基的汽车穿梭餐厅推进几近停滞——但这并没有妨碍麦当劳的速度，过去一年它已经连续开设10家“得来速”，并且以最快速和中石化签订排他性的合作协议。施乐生的计划是，在2008年前，在中国开设1000家餐厅。“而新开设的餐厅中，将有一半是‘得来速’，他对记者说”。
变形记
在很多顾客看来，占地578平方米的天津“得来速”店是麦当劳新一代餐厅的样板：过去被奉为标准的木纹地砖已经被色泽温暖的新地砖取代，室内用不同的色彩区隔出儿童游乐区、家庭聚餐区、免费上网区，外面还有一个露天用餐区。新一代麦当劳餐厅的设计用意显然更明确也更周到，与之前仅仅追求舒适、快捷、高效的概念有所不同，它是在希望大幅度增加客户黏着度。
考虑到中国消费者对汽车穿梭模式的陌生，还有汽车普及等问题，中国“得来速”把汽车穿梭模式和堂吃两部分放在了一起，这样做“更符合中国的实际情况”，也可以让麦当劳在不丢掉原有的传统客户的前提下，开辟出新的客户源。
汽车穿梭模式（即顾客在汽车上直接购买而不进店消费）这部分究竟是否受中国人欢迎？“我自己觉得还不错。”被问到这一点，一位守在天津“得来速”车道点餐处的员工回答。她认为“其实中国人现在挺喜欢尝试新事物的”。
话音未落，一辆天津牌照的红色夏利已经开入车道。进入车道，摄像头被触发，点餐处的员工得到系统提示，连忙打开窗口微笑招呼乘客。乘客点了香辣鸡腿汉堡和大可乐，员工把信息输入系统，在付款处产生账单，等顾客付款后驱车缓缓进入取餐处时，“得来速”员工已经高举着麦当劳标志的棕色大纸袋满面笑容地在等着他了——前后一共花了2分10秒。就在这一时间点前后，至少有3辆车来这里点餐——考虑到这是在以保守和平民化著称的天津，又是非周末，这个成绩还算不错了。之前，广东东莞、顺德和上海浦东的几家“得来速”里，有30%的销售是通过汽车穿梭通道的方式实现的——对于刚刚起步的中国“得来速”餐厅，这一比例还算令人满意。
但是“得来速”模式在中国遇到的问题也不少。首先是选址问题。“得来速”选址要求比较苛刻，必须既要是汽车大量通过的地区，同时也要求周围5公里半径范围内有符合要求的商圈。其次是成本问题，由于汽车穿梭餐厅需要有独立的进出车道，来自地段的竞价会导致直接成本上升。按照目前公布的快餐加盟费来看，普通的麦当劳餐厅平均一家投资800万元，有2-3个月筹备期。而开设“得来速”所花时间、资金将是普通餐厅的几倍甚至更多。
在全球，麦当劳采用的是房地产经营方式，其上万家店铺60%的所有权属于麦当劳，麦当劳总收入的90%来自房租。而在中国，麦当劳的绝大多数餐厅都是租来的场所。因此，汽车餐厅的选址给未来麦当劳中国的加盟连锁招商对象和后面它自身的急速扩张都带来了巨大的资金压力。
短板互补
这些短板通过和中石化的合作恰好都能弥补。虽然麦当劳也和东方家园及一些房地产开发商签订了类似合约，但是它对与中石化的合作给予了最多重视。按照一位了解中石化与麦当劳结盟始末的业内人士的说法，中石化在规划非油品业务时，考察了一系列连锁快餐，其中也包括麦当劳的对手们。但是，麦当劳“表现得最为积极”。在 2006年3月，他们就派出自己的员工去中石化，为之做“得来速”的演示。“得来速”选址，首先要求周边“每天车流量达2万辆，周边人均年收入超过1万元……”加上对经营场地和车道的规划要求，麦当劳的描述几乎是在给中石化一些处于经济发达地区的加油站画像。
按照双方的规划，在这些地方麦当劳出具品牌和运作、管理标准，中石化提供经营场地。同时，中石化因为是大型国企，往往与当地政府有着千丝万缕的联系，因此，中石化还能为麦当劳开店提供不少帮助：“比如在开设餐厅时，电的增容和供水等问题”——在沙河店开业的过程中，沙河东加油站和中石化的管理人员就为其提供了类似的援助。
此外“得来速”还能与中石化加油站的便利店开展合作。在北京地区，有100多个“实宜捷”便利店；在华东地区与“快客”合作，这些店在中石化的统一规划下，都将改头换面以“易捷”的品牌重新亮相。统一品牌和管理后，中石化等于一下子拥有了一个庞大的24小时便利店帝国，同时，它能够在这个规模效应上优化后台管理。而且这些业务之间并非是彼此孤立的，它们的互动会给中石化和合作者带来更多的商机。比如，便利店和麦当劳“得来速”之间的联合促销，加油站业务跟麦当劳消费之间的积分互换，在加油站广告位上为“得来速”做广告等等。
在管理上，中石化从麦当劳也学到不少。从2006年4月开始考察“得来速”业务以来，中石化的管理人员每到一家麦当劳店内，必看其员工休息室。麦当劳那些贴在墙上花花绿绿、生动活泼的管理规则与报表，给中石化的管理者们留下了深刻印象。一位管理者说，麦当劳有极为出色的现场管理经验，既严格又不失人性化——中石化一直在试图用同样的方法和效率来管理自己的加油站。
目前，中石化已经为麦当劳先期提供了30个加油站的名单，这些加油站主要在北京、广东、华东的一些一线城市内。“麦当劳目前还是处于测试这个（与中石化合作）模式的阶段，因此要谨慎些，但不排除迅速复制的可能”，一位参与该项目的业内人士说。