西方大企业的成本价格竞争，本文主要内容关键词为：成本论文,竞争论文,价格论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最低成本价格竞争是当代西方大企业进行市场竞争的一大原则。西方企业家认为，在产品质量达到一定优质水平后，大企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品获得高质量，仅等于取得进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础上的。因而，为了在价格竞争中取胜，西方大企业坚持成本价格竞争原则。这一点很值得我国大企业借鉴。
西方大企业进行成本价格竞争的手段颇多，主要通过以下几种方式，实现产品的低成本与低价格的竞争目标。其一，制订低成本目标，为最大限度地降低成本而奋斗；其二，节约生产经销费用，想方设法省去一切不必要的开支；其三，力争大批量的规模生产，以求最低的单位成本；其四，开发生产工程技术，实现产品的高质量低成本。
一、制订合理的成本目标，为最大限度地降低成本而奋斗
西方大企业都先确立降低产品成本的目标。此举，既可以对企业自身形成一种目标压力，使自己有降低成本的努力方向，又可以激励下属企业和广大员工，为达到降低成本的目标而奋斗，从而形成企业内在成本竞争机制。
日立公司制订降低成本目标是为了对付70年代的石油危机后，引起的通贷膨胀和经济萧条，试图通过合理化来消化零部件、原材料的价格上涨和员工工资的大幅度上升所带来的成本上涨。日立公司将下属生产企业划分为设计、生产、零部件、外加工、物流等领域，然后，选择降低成本的具体对象和方法。日立公司还将各项目的降低成本目标值订得稍高一些，再引进竞争机制，调动全体员工向这种高目标挑战。
日立公司自70年代后半期开展降低生产成本的活动以来，收到极为明显的成果，每年实现的降低成本额都相当于销售额的3-4%。由于应用创新精神，消除全部浪费，节省资源等方式，日立公司能够实现每一时期制订的降低成本目标，市场竞争力必然十分理想。
来岛公司是日本的一家造船企业，1977年由于产业结构的问题，船价日趋下降，为了适应这一恶劣环境，该公司提出：把工时费、材料费、经费比前一年同期削减20%的二零作战目标。但是，用户对船价降低的要求，比预想的还要多。到1978年，来岛公司又提出，在去年削减20%的目标实现基础上，再削减30%的“五零作战”目标。
由于面临到不降低船价就没有订货的激烈竞争局面，来岛公司又提出“制造日本最便宜的船”的目标，同时，还提出“接受了订货的船，一定要实现利润”的要求。在这样的目标指导和严格管理下，来岛公司实现的销售额和利润均超过石川岛播磨重工业公司的两倍，其成果是十分惊人的。
二、坚持节约生产营销费用，想方设法省去一切不必要的开支
节约生产费用，千方百计地压缩一切营销开支，这是西方大企业降低成本，进行有效价格竞争的重要途径。降低成本对许多大企业是相当头痛的课题，能否彻底实施并取得成功，是直接关系到企业在竞争中生存发展的大事。因而，西方大企业降低成本不仅在生产工程中利用新技术新工艺去攻克难关，而且在每一个生产经营环节中采取严格全面的措施，最大限度地节约不必要的费用开支，使降低成本变为所有下属企业和广大员工为之奋斗的企业活动。这样，降低成本，并取得价格竞争的优势目的就能够达到。
日本来岛公司在通过节约费用实现低成本竞争方面也是比较成功的。该公司在生产经营活动中，时刻以最大限度地降低成本为着眼点，号召员工们在每一根焊条、每一颗螺钉的使用中都要力求节约，而且在企业内宣传“公司的浪费若不杜绝，日积月累亦可酿成大患，造成巨大损失”。在这一思想指导下，来岛公司的间接费用，仅为公司销售额的1%，在日本较优秀的公司中，这种比例也在5%左右，可见其降低成本的成果是非常出色的。
美国P＆C公司是一个年销售额达数百亿美元的大企业。在1975年世界性经济大萧条中，该公司为了应付持续的通货膨胀，开展了全公司的降低成本活动，以省能源、省资源为目标，进行生产合理化节约运动，并取得显著成果。在大规模的减少销售费和一般管理费的降低成本活动中，P＆C公司将这两项费用在销售额的比重由1973年的23.3%，降到1975年的18.5%，降低了4.8个百分点。由此，公司顺利渡过了1975年的经济危机，并在价格竞争中取得良好业绩。
同时，在西方国家，大企业对节约成本费用明显的建议和行为都给予恰当的奖励，这有利于增强企业的成本竞争意识，在广大员工中形成节约费用降低成本的内在竞争机制。
在美国的大企业中，普遍积极开展以全面降低成本活动为主的价格竞争，其主要形式就是掀起节约费用降低成本的提案运动。
美国国际商业机器公司在1983年审查了有关降低成本设想的提案，表彰了3.6万件提案。该公司并根据这些提案所带来降低成本的效果，给有关人员分发大量奖金。节约费用的3.6万件提案，预计可以实现每年降低成本额6500万美元，为此，公司分发给有关人员1400万美元的奖金。尽管在节约费用的奖励制度上美国公司与日本公司存在着相当大的差异，然而在开展全员性的降低成本活动方面却有相同之处。
三、力争实现大批量规模生产，以求产品的最低单位成本
力争大批量生产，实现产品的最低单位成本，这是西方大企业降低成本，增强价格竞争优势的最基本方式。
西方大企业发挥资金雄厚的优势，进行大规模投资，兴建大型厂房，购进最先进的生产设备，组织大批量规模生产。由于固定资本增加，折旧率也相应提高，使大企业的技术开发、设备更新、销售能力和管理水平也随之发展完善。
在西方国家，大企业都力争实现大批量规模生产，千方百计降低生产成本，尽最大可能降低售价，以增加销售额，又经过销售额的扩大，来进一步扩大产量，随着产量的增加，成本进一步降低，只要成本降低后，立即降低售价，必然会再次带来销量的增加，从而再次扩大生产规模。这种规模、成本、低价、规模的良性循环运转是西方大企业加强市场价格竞争能力的基本形式。
在进行大规模生产过程中，西方大企业特别注意处理好多品种生产与大规模生产的关系。在市场竞争十分激烈的条件下，必须降低成本，实行低价格竞争时，多品种生产经营便给规模生产让路，适当减少产品的种类品种，以少品种的大批量集中生产，实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。
因为，生产品种过多，间接成本费用必然加大，生产成本就会相应上升。一般来说，生产品种每增加1倍，单位成本中的间接费用相应增加30～40%。增加品种不仅影响间接费用，同时，也会影响原材料成本。据有关专家分析统计，每一种原材料或外购零部件增加两倍，采购费用下降5～10%。生产品种减少一半，仅此一项，劳动生产率即可提高30%以上，包括原材料成本在内的总成本可以节省17%。
但是，少品种大批量的规模生产，并不是降低成本的绝对方式。如果大企业在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理的尽善尽美，也可以实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。
日本的日野公司是一家大型卡车制造企业，在10年的时间内，车种增加了3倍，每一种车型的生产产量减少了四分之一，但是，平均每名从业人员的生产台数和每10亿日元固定资产的卡车产量增长两倍以上，生产成本不仅没有上升，反而大幅度下降。
四、力求开发生产工程技术，实现产品的高质量与低成本
在追求最低成本过程中，如果遇到经济不景气时期，西方大企业一般都先确立降低产品成本的具体指标，然后通过提高工程技术水平，在不增加产量的情况下实现降低生产成本。
在经济高速发展时期，随着大幅度增产，大企业可以通过大规模生产而降低成本。因此，在经济繁荣时期，降低生产成本并不是一件难事。
但是，在经济进入低速增长时期后，大企业要在不增产的情况下降低生产成本。在经济进入萧条时期，要在减产的情况下降低生产成本。在主导产品进入成熟期，大企业靠扩大生产规模来降低生产成本也受到限制。在上述三种情况下，大企业只有依靠生产技术的深层次开发，生产工艺的不断提高，生产过程的最佳合理化来降低生产成本。
在西方国家，优秀大企业都能在不增产量的情况下，实现降低生产成本，增强价格竞争力的愿望。日本大企业主要是利用VA方法来降低生产成本。所谓VA方式就是在产品的功能和性能不变的前提下，通过改变工艺设计、生产程序和使用的原材料，以谋求降低生产成本。
在日本大企业中，最先应用VA的大企业是日立公司。1967年日立在总公司的资材都设立了VA中心的VA小组，最初的重点是工厂中那些无法消除赤字的产品，利用VA方法提出降低这些产品成本的方案。随着这一活动成功的增加，公司下属企业也逐渐认识并理解了VA的降低成本的效果，此举并被其他大公司效仿采纳。
松下电器公司始终把开发生产工程作为降低生产成本获取价格竞争优势的主要方式。美国无线电公司的一位主管说：“如果你看到松下公司把它的人力、物力和资源放到那里，你就会对他们通过追随战略获得的成功毫不感到奇怪”。松下公司拥有23个用最新技术装备起来的生产研究实验室，他们的“研究和发展”概念是分析竞争中的产品和生产工艺，并筹划怎样做的更好。松下公司的研究开发投资一直占产品销售额的7%，其中大部分是用在生产工程，也就是通过完善生产工艺和提高生产技术来降低生产成本的研究。1990年，松下在这方面的研究费总额高达3亿美元。
松下公司很少有创新产品，但总是以低廉的成本制造产品，并获得畅销，成功地击败市场竞争对手。在录像机的市场竞争上就是如此，录像机技术是由日本索尼公司率先开发推向市场的，索尼的“贝塔马克斯”牌录像机在市场取得了最初的领先地位。而松下公司通过市场调查，了解到消费者最欢迎的是能放映更长时间的录像机。于是，松下公司就设计出一种容量大、体积小、成本低的录像系统，满足市场需求，而且性能更可靠，销售价格也比索尼的低10～15%。这样，松下录像机必然在市场中取得优势，市场占有率由赶上到超过一切竞争对手，拥有日本录像机市场的三分之二份额。
五、产品低成本，使日本大企业具有明显的价格竞争优势
日本大企业在降低成本获取价格竞争优势方面一直比较成功，并用这种方式在国际市场竞争中多次击败欧美众多大企业。可以说，日本大企业是当今世界以低成本低价格竞争的优胜者。
1980年，一家著名的欧洲大企业为了拿到马来西亚的一项建筑机械大额合同，派出一个大型代表团，公司主要负责人亲自带队，并进行周密地分析和研究，胸有成竹地进行了竞争投标，结果却败下阵来，日本的小松制作所却轻而易举地中了标。因为小松制所的报价，比这家欧洲大企业低30%。从此之后，在连续几次双方参加的投标者中，均是日本小松取胜。小松制所总是以低于20～30%的价格取胜。
类似上述事件并非一起或一种产品，欧美企业的抽水机、电器、汽车、船舶等产品市场，都是被日本企业以25～30%的价差抢走客户的。
日本大企业在国际市场上能以低价格竞争取胜，关键是产品成本比欧美企业产品成本要低的多。比如，在马来西亚的那项建筑机械投标中，日本小松制作所的报价比欧洲大公司的生产成本还要低，可见小松的制造成本是非常低的。丰田汽车公司小型轿车的生产成本比美国通用汽车公司和福特汽车公司的同类轿车的生产成本要低出1000～1200美元。
低成本低价格是日本优秀大企业进行市场竞争的锐利武器，欧美的同类大企业对此毫无还手之力。
日本优秀大企业降低产品成本的方式可以说是多种多样，不拘一格。在不同时期和不同条件下，日本大企业都选择适应企业本身情况的方法，迅速降低成本、降低价格，取得市场竞争的优势。
日本吉田工业公司的主要产品是拉链和铝窗。该公司自制生产设备，并从原料开始实行连贯性生产，结果形成了举世无双的高质量和低成本。1951年，金属拉链一条为106日元，40年后的1991年，物价指数上升了7倍，而吉田公司的拉链价格却降到66日元一条，下降了40%，而且质量也大为提高，市场占有额有增无减。产品的成本、价格、市场占有率三者的关系是成正比的，低成本、低价格必然创有较高的市场占有率。
低成本低价格既对企业的市场竞争有利，又对消费者有利，使消费者买到更便宜的商品。所以，松下公司的松下先生提出：“应该把110美元或120元价值的商品，用90元的成本做出来，再以100元卖掉，才能使社会和消费者感到满意”。