人力资源管理的原则、实践及未来，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,原则论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪以来，在人力资源背后一直酝酿着不断发展的理念。但是，在20世纪30年代，当公司建立起劳资关系部门的时候，这个理念变得更为条理化、清晰化。在那之前，雇员常常被看作现成的资产。在不景气的时候，公司以建立具有协商功能和评估工作条件作用的劳资关系部门来回应工会。
40年代，选择性的手段被进一步部署运用。在第二次世界大战期间，为了将士兵合理地分配在恰当的岗位，设计运用了新的测试手段。
50年代，这一趋势朝集中于个人的变化方面发展。这是为使雇员生产更多产品而进行训练组织和积累经验的10年。
60～70年代，注意力转移到了立法问题上，此外，与按绩付酬、变动收益和股权分配相关的补偿系统开始出现。人事部门确定的政策是法律许可的，而且是有效率的。
80年代提上议事日程的是，设想未来如何依靠制度而不是依赖人的正直。人力资源系统被同策略整合和一致起来。人力资源管理开始关注人才，并把它视为一种战略性投资和公司竞争优势的来源。
90年代，继续关注这个焦点，并强调了组织的作用，而不是把希望寄托在人的正直上。在团队工作和组织作用变得日趋重要的情况下，人力资源管理工作开始用团队管理来传递策略。一项职业的发展，需要有知识的、一流的和被看好的人才。简短的历史表明了人力资源的发展进程，它的目标是确保人才和机制维持在最佳状态，人力资源的专业管理者活跃在一些产生重大决定的论坛上。他们开发的战略很快被完整地纳入主流管理实践之中。不要忽略这段历史，这对于未来的发展是相当重要的。未来的进程怎样才能使人力资源不断增值？价值被认为是收入超过支出。在人力资源案例中，收入包括：雇员（他们将是忠诚和能干的）、客户（通过与客户的亲密关系，占有较大的市场份额）、投资者（通过无形资产，使持股者的份额增值）、组织（更具成功的能力）。
有四个因素有助于人力资源管理提升这些价值：一是贡献（如何与他人一起工作）；二是内容（当他们作贡献时，增加了多少价值）；三是途径（谁来做人力资源管理工作）；四是能力（需要知道什么以及如何去做）。把握好其中的每一个因素将成为超前行程中的转折点。
贡献
为了继续增值，人力资源的管理者不能只是一个合伙人，而必定是个实干者。他们必须奉献，致力于增值，必须投身于实践，而不只是旁观。他们所做的事如同教练、建筑师、设计师、促销员和总裁所做的各类工作。
教练提供启示，进行传授和培训，使人能吸取以往的经验和教训，并学会适应未来的行为。人力资源专业管理人士能够教会企业领导通过设立标准、给予奖励等方法去提升雇员的素质和企业的生产力。
建筑师将理念变成蓝图，他们懂得什么是建筑适宜的环境和可用空间。人力资源的管理者同样需要为企业如何才能或应该怎样建造起草方案，他们须对人才、结构、决策、信息流动及其他过程进行筹划，以确保企业的组织与战略目标相一致。
设计师将主意变成行动。人力资源的管理者也需要使他们所建立的一套制度（例如安置职工、酬劳、培训、发展和组织设计等）与经营目标相吻合，确保理念被贯彻是非常紧要的一环，因为许多好的主意不会经常出现。
促销者关心业务完成得如何，他们把重心集中在谁是积极参与者及如何改善经营上。而当人力资源的管理者能协调地利用人力、资金和时间来实现目标时，他们就同样起到了推动作用。总裁扮演着他们如何行事的示范角色。人力资源管理者在向别人提出建议时，首先在自己的职责中做出示范，当宣传多于实干时，人力资源管理不免显露出虚假的一面。内容除了这些作用，一个问题是，“人力资源管理者真正关注的是什么问题呢？”因为除非确认内容或关键问题，不然谈论便没有了方向。当人力资源管理能帮助一个组织发掘它的竞争能力，并赢得商机时，它便产生了增值；当他们在未来的收入开拓方面给投资者带来信心时，这些能力将成为无形资产。它们包括下列各项：
有吸引力的招聘和有活力的人才。
才干是能力和承诺的结合，能力意味着需要适合特定未来的技能；承诺意味着与雇主就智力、情绪和行为签订合约。
迅速的行动。当领导者具备了决策、革除官僚作风、在实施工程和废除照顾等问题上制定纪律的能力时，速度便会得到体现。
不间断的学习。
如果学识仅仅是被不断重复，那么便不会在人们的脑海中留下什么印象。真正有效的学习，是要在个人、小组或组织中产生和总结出好的想法和主意。当一种新思路从一个环节或一个时段传送到下一个环节或时段时，或者真正做到理论与实践结合，那么学习才能深入。
与人共享的心态。
组织有一个身份或叫形象，它确立了一个公司在客户心目中的商标并产生价值。这种身份也成了雇员渴望得到的文化或价值。一种愿使客户和雇员分享的心态，往往会给双方带来好处，客户将为有信誉的商标支付额外的费用，而雇员也觉得要对信誉负责。
改革创新。
一个能从事创新的组织，就有了能使企业赢利的一连串主意，而且能将个人的创造力变为集体的创新变革。
确保责任。
抱负应该胜过资财，但是没有承诺的抱负将成为不会增值的梦。负责任的组织有能力将主意和理想转变为行动和结果。
投资于领导层。
领导者的举止和行为代表了公司的特色。领导层的建设，意味着在所有层次上确保了正当的权利和公正的结果。
确保战略的透明。
一些公司知道它们正在朝哪个方向努力，并且知道怎样才能到达那里，他们有清楚的战略、目标和目的。而另一些组织虽然保持了积极主动，但没有形成战略重点，它们的战略适用于旧的、而不是新的世界。所有这些能力也许构成了组织的基础，它们对于投资者而言，是无形资产。更直接的意义是，它们可以成为人力资源管理可赖以存在的基础。对这些能力的概括不可能不无遗漏，但它们拓展了传统人力资源管理对能力看法。面对招聘、培训和教育义务等领域的改革，人力资源管理者将需要做更多有吸引力的和激发才干的工作。
发展的方向
由谁来做人力资源管理方面的工作？有关这个问题现在已经有了一些答案。对于怎样的人能从事人力资源管理工作，我在这里提出7点建议：第一，部门经理基本上应该有责任对人力资源管理工作负责。他们有权决定如何控制工作的完成情况，可以通过明确而公开地捍卫创见性来履行其所承担的管理人力资源的义务。第二，人力资源的专业管理人士有责任通过建立持久的、渗透到公司员工人心的价值和理念来设计政策和程序。他们有责任培养雇员、制定操作程序以贯彻首席执行官确定的议程、确保公司与外部的一致，如投资者和大客户。通过致力于促成价值的长期政策，人力资源管理有可能变得更为有效。
第三，人力资源管理者有责任深入业务部门。他们与部门经理直接接触，向他们解释发展战略、实施审计、对与人力资源有关的领域投资。今后，人力资源管理与业务部门的密切结合，可以使其变得更注重业务，并成为为业务部门服务的经纪人。
第四，人力资源专业管理人员应该深入技术知识中心并共享知识。他们在同业务部门进行内部交流时提供功能上的方便，通过制订选择菜单来跨业务部门地分享知识，并与那些拥有深奥知识和为本企业带来知识的外界厂商保持联系。
第五，人力资源管理者善于借助电话和在线服务中心进行工作。这些技术在20世纪90年代已经成熟并被成为日常操作手段。热线可以为雇员解答各种问题。正如一位人力资源经理所说，“如果能把人力资源管理工作开展到400码的距离范围内，那么也就能把它开展到3000英哩的距离范围内。”因为这个工作大多可以通过外部在线来开展。
第六，人力资源管理工作可以依靠使用技术来完成，而行政管理职能将可以由雇员自主完成。由于人力资源管理部门为雇员与公司的沟通提供了更为直接的交流方式，自信、自足和自助的工作方式将会变得很流行。
最后，人力资源管理工作可以由外界来完成，一部分可以与顾问一起做。顾问的目标是将外部专家的意见转换为内部的认识。
其他部分可以通过合伙和联盟来完成。知识不必拥有却可以运用，通过某些联盟，专业知识便可以实现跨域共享。这种联盟可以发展到以不同来源的知识组合来服务于共同的利益。上述这些技能将有助于人力资源管理者创造价值。他们这样做了吗？没有，但是结合以往的经验和未来的想象，人力资源管理的未来之路将是令人振奋的。
标签：人力资源管理论文; 人力资源共享服务中心论文; 人力资源开发论文; 人力资源战略论文; 共享服务中心论文; 工作管理论文;