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主持人语：去年7月， 曾经以生产“环宇”电视而驰名中外的石家庄电视机厂破产了。令人深思的是，破产的厄运不是降临于被称为“夕阳工业”中的厂家，而是落到被宠为“骄子”的家电行业中的企业；不是走门串户满大街推销产品的“老乡”，而是在同行业中第一个进军欧洲市场的“环宇”。扼腕之余，人们为其找到的病因不下五六条，然而，最根本的恐怕还在于战略上的失误。“环宇”和它昔日的荣耀逝去了，但它给中国企业家敲响的警钟却永远不会消失。引“环宇”为鉴戒，中国的厂长经理们应去重温或补上这样一课：
一盘纯正的“西餐”
企业战略管理一词最初是由美国学者安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。后来，他又专门写了《战略管理论》，以环境、组织、战略三者为支柱，建立了企业战略管理的框架。由于安索夫在战略管理研究方面作出的特殊贡献，所以被人们誉为现代企业战略管理的先驱。企业战略管理一出现，很快受到美国管理理论界和实业界的广泛重视，并迅速传到西方工业发达国家，许多企业纷纷引进和推进战略管理，从而形成了一股“战略管理热”。
战略管理的一般定义是：根据对企业内部和外部环境的分析，确定企业总的经营指导方针和目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营目标的一系列管理决策与行动。这种管理是一种动态的过程，是一个连续不断的决策流，也是一种从计划到实现的行为流。
与平常人们所说的经营管理比，战略管理具有外向性的特征，它以不确定、不连续的经营环境为前提，注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存发展。经营管理是以稳定的经营环境为前提，重点放在日常生产经营活动上；战略管理重视企业整体性综合管理，力求把握企业发展的总方向和总目标，经营管理则重视企业职能性业务管理；战略管理追求企业长期生存、发展和战略竞争能力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，经营管理则主要追求眼前的经营成果和利益；实行战略管理，要求高层管理人员具有战略头脑和眼光，对外部环境的变化不仅要能迅速作出反应，更重要的是能对这种变化进行预测，体现出“现时决策的未来性”，经营管理则比较“现实”，只是对某种环境变化作出临时性反应。
兴也“战略”衰也“战略”
战略管理如此受宠，就在于“战略”二字连接了企业的现在与未来，决定了企业的兴盛与衰败。正如美国未来学家托夫勒所说：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机”。
实施战略管理能提高企业的应变能力。既然战略管理是一种“预应式”管理，企业面对外环境的剧烈变化，就能从容调整其战略或实施新的战略，通过一系列战略决策和行动，使企业朝着既定的目标前进。反之，就会在纷纭复杂的变化面前束手无策。70年代，美国的企业由于缺乏战略指导，面对日本、西德一些公司在石油危机的形势下咄咄逼人的进攻，而不得不拱手让出本属于自己的市场就是明证。
实施战略管理，可以使企业充分认识自身在市场竞争中的地位。企业战略的制定过程，实际上也是知已知彼的过程。通过对自己、对对手、对环境的缜密评估，企业才能够摆正自己的位置，不致于盲目从事。“环宇”在主业没有得到巩固的情况下，投资两亿巨款进入其他行业，到头来“西瓜”、“芝麻”一齐丢，正是高估了自己、低估了对手，从而铸成战略性错误的结果。
实施战略管理，可以全面提高企业的管理水平。企业战略目标本身就是动员全体员工的巨大精神力量，企业战略的制定和实施，更使得各级管理人员学会在适应市场的过程中有效地动员和分配各种管理资源，不断提高战略管理的技能。
知已知彼 百战不殆
战略管理的过程一般包括企业环境分析、战略方案分析、方案的评价和选择以及战略的执行等几个阶段。第一步是要深入地分析外部环境，客观地评价企业自身。
对于企业来说，外部环境是不能控制的因素，但却可以给企业创造机会或带来威胁。企业外部环境一般包括宏观环境和特定经营环境两大部分。对企业影响较大的宏观环境因素主要有政治法律、经济、科技、社会文化和自然环境诸方面，其中经济环境是最重要的因素。政治法律环境主要是要熟悉国家的法律法规和政策，以捕捉企业发展的机会。分析经济环境则要考虑全国和相关地区的居民收入水平、通货膨胀走势、货币供应量与利率水平、产业结构变化、原材料及能源供应等。技术环境的考察主要有专利保护、新产品开发、技术转移、技术商品化进程、政府及行业的研究开发支出情况。社会因素中的居民消费观念、方式和水平和变化及自然环境中的地理位置、资源状况等也是不可忽视的方面。
特定经营环境是直接影响企业经营活动，并与本企业产品和市场有密切关系的环境因素。美国研究企业战略的权威波特认为，一个行业的盈利性取决于五种竞争力量：现有竞争对手、潜在竞争对手、替代产品和服务、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力。在制定战略之前，必须深入了解各种竞争力量的特点及对自身的影响。如现有企业之间竞争的手段和竞争强度就取决于行业增长速度、竞争者的数量、固定投资的大小、产品差别的大小、行业生产能力的饱和程度、改行的困难程度等。所以，对现有竞争对手的数目、经营战略、产品差异以及潜在对手的深入了解是企业战略分析的重要内容。
如果说对外部环境的分析重在知彼，对企业内部环境的分析则是一个知已的过程。企业内部环境是企业组织结构、企业资源、企业文化和企业管理状况等要素的总和。如果企业内部组织机构设置合理，运转效率高；企业资源充足，又有得到充分利用；企业文化能够适应市场竞争的需要；企业经营能力强，能够得心应手的解决各种难题，无疑该企业至少在内部环境上占有优势。作为企业家，只有既了解外部环境的机会与威胁，又熟悉内部环境的优势与劣势，才能制定出成功的战略。
战略管理三层次
战略管理是一个多层次多因素的系统。它既包括调整企业与外部环境之间的关系，又包括调整企业自身的内部结构；既要重视技术经济的变动因素，也要考虑心理、社会和政治方面的因素；同时，还要把战略计划制定与执行、控制结合起来，成为一个统一的动态的过程。
对一个大企业来说，战略可以分为三个层次，即公司战略、事业战略、部门战略。公司战略侧重于对企业从事经营的事业的选择和资源的分配；事业战略侧重于确定每种事业所经营的产品、市场及地区的范围，并对应追求的长期的竞争优势进行选择；部门战略是生产、销售、人事、财务等部门为保证事业发展战略所追求的竞争优势而制定的长期规划，一般包括三、五年内在产品质量、降低成本、新产品开发等方面应达到的目标。
具体的战略方案的设计则要涉及到：确定企业目标，选择企业的经营领域，选择企业的经营优势，制定主要的经营政策。其着眼点在于抓住机会，减少风险，发挥优势，克服限制。特别是当企业意识到实行现行的战略将不能使企业达到既定目标，或者是现行的战略不能充分利用企业的资源，就必须积极制定出新的战略方案来消除这种差距。
选准经营领域
选择经营领域是制定企业战略方案的重要一环，只有选择有利于发挥自身优势的领域，才能在激烈的竞争中站稳脚根。这就要求企业首先根据自己的产品、行业、规模等情况，选择不同的成长策略。
一般讲，企业的成长策略分为三类：一是密集型成长策略。它主要着眼于充分利用现有产品和现有市场，在企业原有的生产范围内发展。如，加强经营，努力扩大现有产品在现有市场中的销售量；到新的地区去寻求新的市场；或是通过改进现有产品来满足消费者的新需求。
二是一体化的发展策略。包括：后向一体化，指加工企业向兼营原材料生产方向发展；前向一体化，是生产企业向兼营分配系统方向发展；横向一体化，是指同类企业通过合并或收购来扩大生产规模。
三是多样化经营。当企业在原有生产范围、原有行业中发展机会不多，而在其他行业中有更多发展机会，可采用多样化经营策略。
此外，还要对现有的产品进行综合评价，如“增长率与占有率矩阵法”就是常用的方法。
学会选择优势
每个企业都有自身的优势，在制定战略中必须以已之长攻彼之短，才能最终战胜对手。
根据企业的具体情况，可选择以下三种策略：
成本优势策略。是指企业利用一切降低成本的方法来实现这一目标，包括大批量生产，充分利用适用的技术以及自身在原材料供应方面的有利地位。
差别优势策略。是利用本企业在产品或服务方面的独特性来战胜对手。消费者的需求多种多样，质量、价格、服务都可构成一企业与他企业的差别，这就需要企业家的慧眼去寻找。
目标市场集中策略。企业用市场细分的方法来缩小竞争的范围，在整个行业中选择一个或一组市场细分部分作为竞争目标，专门为满足这部分消费者的需要服务。
一个企业在明确各种战略方案之后，高层管理人员要对其进行科学地评估，从中选出最优方案。在进入实施阶段后，还要对实施效果进行评价，并将实施中和各种信息及时反馈到战略管理的系统中，以确保有效地控制企业整体的经营活动。