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企业文化建设是企业发展的助推器，当前许多大大小小的企业都在建设企业文化，但实际上真正做得好的企业并不多，究其原因，乃是由于许多企业在塑造企业文化的过程中对该企业文化发展的内在逻辑、企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺乏长期深入系统的研究，浅尝辄止，在企业文化的建设中走入了误区，难以在企业长期发展中产生文化的推动力。
误区一：企业文化建设表面化
企业文化建设的长期性和复杂性，有时候往往会使企业失去耐心，并束手无策，这时，企业文化建设就容易走入表面化的误区，一些可视的、容易感知的事物、活动就成了企业文化建设的重点。这时有几个表现：一是企业文化建设物质化。一些企业把企业文化建设简单地理解为ＶＩ设计（视觉识别），规范一下企业的标识、标准色和标准字体，构建一个优美整齐的办公环境。但是，请明白，当你看见一个企业从员工胸卡到服饰，从信笺、信封到其他办公用品，从企业门头到办公室装潢都视觉统一并很规范的时候，千万不要肯定它的企业文化建设就搞得很好。因为在这样的表象下面，隐藏着的“文化”可能是办事马虎、推诿，甚至不讲商业道德等。二是企业文化建设口号化。有些企业运用了一些时髦的词汇，设计了一些企业辞条，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，甚至由员工在上班前集体背诵。三是企业文化建设活动化。一些企业也经常组织员工活动，诸如员工春游、举办文艺演出、体育比赛、办企业内刊等，并将这些活动几乎就等同于企业文化了。
当然不可否认，以上这些也是企业文化中不可缺少的重要组成部分，是企业文化建设的重要载体，但是企业文化就像睡莲和冰山，能够被我们看到的只是浮在水面上的一小部分，相当多的部分是潜在水底下的。表面上看得见的具体的行为，是企业文化的构成要素，而支持这些具体行为的是深层次的东西，是员工心灵深处的共同观念、价值观、行为准则等。缺乏这些理念的支持，企业中所有的文化活动就只能是流于表面形式，有形而无神，成了无本之源。
误区二：企业文化缺乏个性
企业文化作为企业中的一个客观存在，不同的企业可以有不同的文化，但是就像人的性格，不同的人可以有不同的性格，但是它还是一种性格，而不是衣服、帽子或其他。有学者说，企业文化就是企业的思维模式和行为模式，用比较通俗的话说，企业文化就是“企业的个性”。但是，现在很多企业将自己的企业文化总结为“诚信”、“求实”、“以人为本”等，这些提法固然不错，但个性不强，对职工的激励意义不大。
其实，每一个企业的发展历程不同，性质不同，所处的产业环境不同，面对的竞争也不同，所以其对外部环境和内部环境的反应策略和处理方式都会有自己的特色，不会完全雷同。同仁堂作为驰名中外的中药生产、开发、经销企业，是有数百年历史的中华老字号，企业中悬挂着警言“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，“修合无人见，存心有天知”，而海尔的“真诚到永远”、“人人是人才，赛马不相马”，这些辞条，就与企业的发展历史、行业特色紧密关联，具有鲜明的个性特征。
误区三：企业文化简单等同于老板文化
在许多变革型企业或者许多新建企业，变革者或者创业者的思想甚至一言一行都深刻地影响到企业的文化。在一定意义上，这是好事情，企业需要精神领袖，也需要这种英雄式的人物。由于其所处的地位的特殊性，其思想和言行很容易在公司内部得到传播并成为公司员工遵循的价值观和行为准则。这就有利于塑造公司个性鲜明的、独特的企业文化。但是将企业文化简单等同于老板文化，其弊端也是显而易见的。
首先，企业的领导者必须清醒地认识到，企业文化不是个人的文化，它包含了从价值观到企业制度到物质载体等多个方面，它是全体员工在长期的工作实践中积淀下来的一些东西，并得到全体员工的认可，老板的思想和言行不能代表企业文化的全部。
其次，一个优秀的老板应该是一个哲学家，一个布道者，也许这个要求太高。相当多的老板具有很强的实干精神，但无法将自己的做法总结提炼出来，还有很多的老板，不善于将自己的一些理念和思想有效地向外传播，进行宣传鼓动。
再次，就算是一个十分优秀的企业家，他可能也只适应于某个特定的企业发展阶段或者某种特定条件下，典型的如倪润峰之于长虹，柳传志之于联想以及张瑞敏之于海尔，全能种子选手是非常难得的。
最坏的情况是企业倡导的文化与老板的实际作为形成了“两张皮”现象，产生了极为不良的示范效应。比如，企业倡导诚信，而老板却责令财务人员做假账；企业倡导团队合作精神，但自己却刚愎自用，听不得不同意见。这样的老板能构建起自己所期望的企业文化吗？
误区四：忽视企业文化与战略的互动
探求企业中先有战略还是先有文化，这个问题就像探求鸡与蛋的关系。有人从战略与文化的关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响。
一方面，企业战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。战略管理中使命、愿望和价值观的表达，都是基于一定的企业文化背景。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业的战略过程确定了企业在未来较长时间所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。其有效实施必须要有与之相匹配的企业文化来导航和支撑，在企业战略变革的过程中尤其如此。
但是很多企业在建设企业文化的过程中，往往忽视了企业文化与企业战略的互动，或者说根本上就缺乏战略思考，在缺乏战略指引下的企业文化建设，必将会失去方向感，纯粹是为了企业文化而企业文化，而不能有效服务于企业的经营活动。
误区五：忽视持续改进
持续改进是企业管理永恒的主题。在索尼公司历年的年度报告中，“持续改进”是一个经常出现的词语。持续改进不仅是索尼每年都要追求的目标，更重要的是它已经成为该公司企业文化的内核。针对经营环境的变化，索尼持续对经营模式、管理体制和组织架构不断进行改革、调整和优化。
企业文化建设也应该持续改进，避免静态化。在企业文化建设或变革的过程中，当我们已经描绘了一个企业文化蓝图，提出了若干价值观、企业辞条，构建了一系列制度，有的甚至还编写了企业文化手册，但这仅仅是万里长征第一步，妄图毕其功于一役，不重视随着企业经营环境和管理水平的变化，不断地总结提炼，推陈出新，引导企业文化不断发展，引来源源活水注入企业机体，企业文化的建设是不能持久的。
误区六：忽视沟通渠道建设
在一些公司的企业文化建设中，采取的行动都是自上而下、强行导入的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果应是情理之中的事情。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，通过加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。
而加强沟通，就必须重视沟通渠道的建设。肯尼迪和迪尔在《公司文化》中强调了文化网络，他们说，“在微弱的企业文化中，文化网络被密探和别有用心的人所把持，彼此勾心斗角，但在强烈的企业文化中，网络承载着信念和价值观且为各层次各部门以及员工们所共享。”因此，在现代企业中，应该倡导无界限沟通，使企业中各部门、各层次之间以及企业与外界之间没有信息流动的障碍。
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