故园东望路漫漫——浅析东方家园5年之发展，本文主要内容关键词为：故园论文,东方家园论文,东望路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“到2005年，在全国范围内建成运营超过100家大型建材仓储式连锁超市，年销售额突破300亿元人民币，净利润达到16亿元，获取国内市场份额的20％。”这是东方集团董事局主席张宏伟给自己麾下的东方家园——北方最大的建材连锁超市，所设定的目标。
从1999年8月20日，东方家园第一家店，北京丽泽店开业起，到目前东方家园已经在北京和沈阳、哈尔滨、青岛、济南、成都、太原等省会级城市拥有建材连锁超市12家，员工3，000多人，共经营10大类超过50，000多种家居建材家饰商品。
东方家园副总经理李波表示，东方家园在北京的扩张计划已进入最后实施阶段，今年在北京石景山八角、朝阳十八里店、朝阳管庄、朝阳来广营要开4个大型家居广场，面积均在4万平方米以上，经营范围将涵盖家具、家装、家饰，围绕“家”经营全方位的产品。另外，在东北、华东、华中等地区，东方家园也都在紧锣密鼓地进行着选址和新店的开张工作。
“拿来主义”与中国特色结合
随着房地产业的不断发展，中国的建材市场容量不断扩大。2000年全国装饰工程总产值达5500亿元，仅家装产值就超过3000亿元。中国建材工业经济研究会提供的报告显示：未来10年甚至更长一段时间内，建材工业发展速度将高于国民经济发展速度3到4个百分点，到2010年，我国建材工业产值预计将超过1万亿元，成为国民经济的重要增长点。
成立于1998年4月的东方家园有限公司（“东方家园”），则借鉴了全球最大建材经销商，美国家居货栈（HOME DEPOT）（注：Home Depot原本是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企业，1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市，到1998年其720家连锁店已遍布全美，并实现了320亿美元的销售额。它的中文解释为“家居货栈”，后来业内人士将Home Depot的运作模式称为第四代商业零售模式，即现代仓储式连锁超市。）的管理模式，采用了仓储式连锁超市即第四代商业零售模式，成立伊始便给传统建材市场带来了极大的冲击。
东方家园以统一采购、统一经营、天天平价、一站购齐、自己动手、自由退货为经营特色来区别于传统的建材市场。东方家园的一位负责人说，“传统摊位制的销售渠道层次很多，必然会导致成本升高。而连锁超市的形式减少了中间环节、降低了采购成本。另外，随着规模的扩大，一次性购买商品的成本也会下降，就能够实现薄利多销。假设沃尔玛是中国最大的零售商，它肯定会按照自己的条件对中国的供应商提出要求，反过来，就会影响到中国的零售市场。”
东方家园采取统一采购、统一配送、统一经营的运营模式。目前，北京上百家建材市场90％属于摊位制市场，而东方家园不出租一寸店面（除了丽泽店三层家装区）。厂家直接供货，甩掉了中间环节。这样做还有一个好处就是品种全，东方家园许多产品是按使用价格配套采购、配套经营，品类广泛，包括家居建材、家具及家饰用品近5万种商品，从整体厨房到各式各样的螺丝钉消费者都可以一站购齐。
选址方面与其它建材城不同的是，东方家园所有的店面全部由其自行建设，不存在租赁卖场的方式，目前，东方家园在北京的5家分店，位置多以三环周边为主，店面统一装修、统一色彩、统一风格，但按照店面的规模大小和所处位置又分为社区店、标准店、会员店等几个档次。
与HOME DEPOT一样，东方家园承诺天天平价（Everyday Low Price），在消费者购买任何商品后7日内，如果在北京地区其他任何商店中发现有价格低于东方家园的相同品牌，相同质量的现货商品，经核实后实行同样价格或退还消费者多付的差价部分，并给付差价的10％的奖励。
东方家园要求其管理人员、销售人员和理货人员都是十几种、甚至几十种建材的专家，消费者可随时咨询。此外，消费者在东方家园消费的商品所签合同的乙方都由东方家园统一盖章，保证了消费者的利益，从这一点上，东方家园力图做到全方位为消费者提供服务，如咨询、售后安装、售后维修、自由退货等。
“善其事”与“利其器”并举
东方家园的管理手段比较先进。商品的进货、销货、调货、存货环节是非常复杂的，而东方家园应用了当今商业领域中比较先进的JDA商业零售软件管理系统，来管理信息及产品和财务数据的流程，从而在减少库存总量的同时，仍保持有效率的存货量。自实施JDA系统后，东方家园的平均存货周转期从2001年的72天缩短为2002年的45天。此外，JDA系统还连接着各分店的柜台，与普通的POS机相比既大大缩短了付款时间，又能对售出的商品做及时的记录。
从开业起至现在，东方家园在信息化上的投资已经达数千万元。但随着规模的扩大，信息系统的压力也越来越大。东方家园的内部管理系统有三大应用模块：零售管理系统、办公自动化系统以及财务电算化系统。最初东方家园的IT系统采用的是大集中的管理模式，即以北京为中心，管理其他的几家分店的所有的进、销、调、存及财务的工作，分为总店和分店两层管理结构。此外东方家园正在尝试总部授权到区域的方式，加强区域层面的管理，把实施和执行权下放到每个区域，从原来的两级管理变成三级管理。
东方家园在建立初期，就立志要成为中国的HOME DEPOT，所以与管理分权相对应，东方家园的IT规划既考虑到当时需要，如零售管理系统、财务系统等等；又考虑到当时可能没用但应该有的需求，如配送中心的管理和财务的接口等等；此外还有未来可能有的，如业务扩张后分店的需求等等。在IT构架上的超前意识让东方家园避免了系统改造时更大的支出。
此外，凭借东方集团麾下的东方卫星网络公司特有的技术优势，东方家园正在实施其电子商务网络的解决方案，将采用卫星传输技术交互总部和各地分店的数据业务。在这套方案中，东方家园总部的北京总店计算机中心，以微波链路把AS/400数据库通过卫星和所有的分店连在一起，让各地分店，包括大型门店和专卖店实时访问北京数据库，做到全国统一销售和管理。这也正是国际零售巨子沃尔玛率先使用，并凭之超越竞争者的有力武器。
开源与节流并重
张宏伟曾被华尔街赞为中国民营经济20年发展中的代表人物、中国民营投资业的老大。从东方集团上市以来，入主吉通电信、参股新华人寿、进入民族证券……张宏伟在中国的资本市场上几“战无不胜”。为东方集团“以金融为龙头”的战略做出了诠释。
东方家同作为张宏伟的只一个支柱，背靠集团总部雄厚的资金实力，在同业竞争中优势明显。而建材零售业是一个拼规模、拼成本的行业，因此东方家园执行的是低成本运作战略——即综合权衡经营地点选择和土地成本、建设成本，选址基本在交通方便，地价便宜的地方；启动物流管理，压缩中间环节，降低成本；同时，本着节俭的精神，努力压缩各项办公管理费用、提高运营资金的周转效率，降低财务费用；此外，在不断扩大经营规模和市场份额的基础上，加强与供应商的合作关系，条件成熟的，还采取对供应商的战略收购和股权投资，将双方的利益绑定，逐步控制供应链上游的供货分配、地区分布从而降低供货成本。
从财务管理权限的角度而言，随着东方家园分店数量的不断增加，业务管理逐渐分权，东方家园将财务结算也更多地放到分店区域里做，这大大地增强分店的市场决断和反应能力，也减轻了北京总部的“负担”，使总部可以将更多的精力专注于新业务的开发和投资风险防范上。
“狮子”与“土狼”的决斗
华为老总任正非形象地把爱立信、朗讯等国际电信设备巨头比作“狮子”，而把华为比作“土狼”。而在建材流通业，“狮子”与“土狼”的搏斗已经进入到短兵相接的阶段。根据中国入世的承诺，入世之后一年，外商便可进入批发业；零售业市场准入限制将在2-3年内逐步全面放开，3年内取消国外零售企业资本准入的地域，数量、股权比例、设立形式的限制。这意味着，中国分销零售企业将在不到3年时间里全面迎接境外竞争者的挑战。
继在上海、青岛、大连、杭州开办多家建材连锁超市后，世界第三大，欧洲最大的仓储式装饰建材商百安居（B&Q）日前又将建材连锁超市开到了深圳，并计划以深圳市场为中心挺进整个华南市场。与此同时，欧洲第二大、德国最大的建材商欧倍德（OBI）也加快了向中国市场进军的步伐；在抢占了无锡、上海市场后，近日又计划在广州市场”跑马圈地”。而已在上海安营扎寨的建材超市的始作俑者HOME DEPOT也有意将市场的触角向南北延伸。还有更多的国外建材商正在筹划和寻找进入中国市场的切入口。
东方家园之所以在成立后蛰伏三年，而在近一两年迅速扩张，就是要跟国外建材零售商拼速度，在上述有限的时间内在重点城市的重要地段建好分店，作为“土狼”日后同“狮子”竞争的资本。而身为全国工商联副主席的张宏伟，为抗议流通业外资“超国民待遇”也在不停地奔走呼吁。所幸的是，他牵头撰写的“中国流通业过度开放调研报告”终于得到了中央领导的批示。
当然对东方家园这样的国内建材商们来说，他们也有自己的优势：建材与其他的商品不同，本地化对建材销售特别重要。对东道国文化和风俗的不熟悉使国外企业在中国短期内不可能畅通无阻。例如，国内建材超市最畅销的品种多是墙地面材料和板材，而欧美超市最畅销的则是大量的工具，这是因为，中国家庭习惯请装修公司来做家装，而国外的人则喜欢自己动手做。然而国外厂商有雄厚的资本做背后的支撑，尽管头几年内不一定能实现赢利，但他们却可以凭借强大的财力维持下去，直到他们了解中国市场，直到实现赢利为止。东方家园能否在国外建材零售商适应中国市场的这段时间内迅速壮大，站稳脚跟？能否如张宏伟所愿，在全国范围内构建规模最大的建材流通网络体系和电子商务体系，成为中国民族建材流通企业的龙头？我们将拭目以待。
本刊编辑部专稿