（新疆送变电有限公司）
摘要：“一带一路”战略为中国工程企业“走出去”实现国际化带来重大机遇，同时在“一带一路”战略下，对外工程也呈现出一些不同于以往的新特点。我国对外工程承包企业如何才能适应这些新的特点，充分利用“一带一路”战略机遇，实现自身转型升级，从而在国际工程承包市场中能有更大作为是我们必须高度关注的问题。
关键词：一带一路；走出去；转型升级；本土化管理
一、基于“一带一路”的战略蓝图，国际工程本土化施工管理的背景
（一）国际工程本土化施工对当地市场开拓的持续性发展具有重要意义。
随着国内经济增速的放缓以及国家“一带一路”的号召，越来越多的中资企业开始走出国门，开辟海外市场。国家电网公司响应国家号召，逐年加大对海外电力市场的投资力度，巴西作为公司海外投资的重点，已成为众多中资输变电工程施工管理企业争相展示的前沿。
巴西是拉美第一经济大国，地域辽阔，输电规模及互联电网跨度庞大，加之电力监管政策稳定，吸引了众多投资者的目光。2010年底，国家电网公司在里约热内卢注册成立国家电网巴西控股公司，2010年12月和2012年12月，公司分两次收购了巴西12家输电特许权公司100%股权。2014年2月，国家电网公司与巴西国家电力公司（Eletrobras）以51%∶49%股比组成的联营体成功中标巴西美丽山水电特高压直流送出项目，项目特许经营权期限30年。作为后续，2015年7月，国家电网公司独立参与竞标并成功中标巴西美丽山±800千伏直流送出二期特许权经营项目，特许权经营期限30年，截止目前国家电网巴西控股公司在巴西拥有16000公里输电线路，在建线路17000公里。
2016年9月2日，国家电网公司600亿元收购巴西输电企业 CPFL 23.6%的股份，相关收购全部完成后，国家电网对CPLF的控股有望达到68%，国家电网公司在巴西的业务范围实现了电力发、输、配、售业务领域的全面覆盖。
为提升工程施工企业在巴西市场的竞争力，并更好的适应当地的施工习惯，中资企业在巴西逐步开辟出一种可持续发展的管理方式，将中方的施工管理理念与当地的管理方式完全融合，依靠当地施工团队，既降低了国内外派工人的成本及管理风险，又提升了公司在当时的市场认可度以及竞争优势，这种当地人管理当地人的本土化管理模式，必将成为今后中资服务型输出企业的最佳选择。
（二）开展国际输变电项目本土化施工管理的内部需求
对于劳务输出型企业，随着国内劳工工资的上涨，以往劳务队伍工资较低的优势已经不复存在，中资企业的海外竞争力在逐渐缩小。在当前国际市场竞争日趋激烈的情况下，中资企业为实现海外事业的长久发展，必须转变管理思路，大力推进本土化管理，真正融入当地市场，提升公司在当地的市场认可度及竞争力。
巴西是世界上第十大能源消费国，电力主要来自于可再生能源。水能占巴西能源消费量的83%，石油天然气等传统能源占8%，核能占3%。巴西也是世界上水资源最丰富的国家之一，拥有全球19%的水资源，12%的世界淡水资源，但是水资源分配不均，其中2/3 分布在北部亚马逊地区，而用电区域主要集中在东南部发达地区，输送距离超过2000公里。鉴于巴西对特高压长距离输电线路的强大市场需求，目前在巴西当地具备特高压输变电工程资质的企业有60多家，其中中资企业占到15%左右，市场竞争异常激烈。本土化管理的模式势在必行，项目执行过程中，中方员工对各个专业领域进行了细化分工，双方的管理理念互相融合渗透，具体执行依靠巴方各专业工程师，工作期间互相学习各自的管理优势，实现中巴相辅相成的工作模式。
（三）以往的管理模式的弊端催生新型本土化施工管理模式形成
由于中资企业在开拓国际输变电工程初期，对当地市场的资源把控力不足，并且考虑国际工程的周期性，考虑到国内成熟输变电工程队伍的价格优势，大多数企业都会优先考虑从国内派遣劳务队伍，以国内专业的输变电工程施工队伍为主力，打开海外市场，但随着项目的开展，这种管理模式的弊端不断暴露。
1.语言、文化差异造成的水土不服
由于外出务工的人员学习水平一般较低，缺乏与当地交流的能力，无法很快融入当地环境，在施工中出现许多因沟通问题阻滞施工进程，中方员工的功效不能很好的体现出来。
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2.国内外派劳务工的高额的用工成本
国内外派的劳务工人的工资水平较当地员工的工资对比要高出许多，同时还需要为劳务外派员工承担高额的往返机票、签证费用，以及施工期间的衣食住行，根据不同国家的工资标准差异，国内外派的劳务工的综合用工成本是在当地招聘员工的3倍至10倍不等。
3.国内外派劳务工的管理风险较大
由于国际输变电工程的工期一般都在2年到3年左右，为节约公司成本，劳务外派人员一般在项目执行期间无法回家休假，为项目管理工作增加了很大的困难。员工管理矛盾积累到一定程度后，容易造成员工罢工，甚至发生员工到大使馆寻衅滋事的情况发生，严重影响企业的海外形象，同时公司可能面临巨额的成本损失。
二、国际输变电项目的本土化施工管理意义和具体实施办法
巴西作为“一带一路”项目的重点国家，有着得天独厚的优势，完善的法律、税收体制，以及充沛的专业技术人员资源。中资企业为适应当地政策需要与所有当地员工签订正式用工合同，并为员工缴纳各项税收及健康保险，一切用工标准遵照巴西当地劳工部颁布的劳工法执行。中方员工按专业分管各自领域的工作，同时配备同专业的巴西工程师具体执行公司的各项施工任务，中方员工实施指导与监管的作用。
（一）国际项目的本土化施工管理的组织架构
根据项目施工合同，将当地招聘的人员的职责进行梳理、细分。依据岗位职责，设置相对应的岗位，然后对不同的岗位进行整合组成部门，建立起项目部以中方核心管理人员及当地人员为主要成员的整体管理架构；依据岗位职责，确定岗位的薪酬、招聘简章、考核办法等，提高人力资源协调的效率。
（二）国际项目本土化施工管理以“法治”做到有序发展
结合中资企业国内完善的管理制度及经验，因地制宜，制定出适合当地的一套管理制度，所有人员依照制度办事，公司实现公司化管理，即用“法治”代替“人治”，同时提出目标，建立考核监督制度，为本土化管理的实施提供动力。当所有员工都能按章办理、按规定执行，复杂的项目管理便逐步变得简单有条理。通过“法治”将本土员工塑造成与中国员工一样的、具有一定技能的人才，实现可复制和可互换，进而实现在当地的项目部之间的可互换和异地复制，为公司的未来市场发展实现更大规模的本土化创造前提条件。
（三）本土化施工管理使项目经济效益提升显著
国际工程管理中如雇佣当地员工，工资成本要大大低于从国内派遣管理人员。如雇佣当地的巴西籍员工，最低的工资每月1000雷尔，最高的30000雷尔左右，大大低于同岗位的中国员工的工资。从当地采购原材料，也可以减少采购周期，节省运输和关税等方面的费用，大大提升了经济效益。
（四）国际项目本土化施工管理的社会效益
国际项目本土化施工管理可以跨越文化障碍。除了语言障碍外，我们更有诸多基于社会文化差异的沟通理解问题。雇佣当地员工，特别是中高级管理人员，将有助于解决诸如外部关系、宗教习惯、法律法规、税务等方面的问题。基于国际项目的本土化用工管理的实施，我们为当地提供了更多的就业岗位，树立中资企业在当地的良好社会形象，有效减少文化摩擦、避免了国际间劳务纠纷问题，以促进不同文化的融合。
（五）国际项目本土化施工管理的实施意义
国际工程项目本土化施工管理模式的建立和运作过程，是一个复制的过程，也是一个创新的过程。一方面要在核心价值观、公司文化等方面实现异地复制，传承下来，另一方面要在管理手段、生产技术等方面进行一定的管理创新，以适应不断变化的环境。两者相辅相成，对公司的本土化发展来说缺一不可。
三、由低端市场向高端市场升级
我国国际工程市场起步较晚，在低端市场的份额较多，主要以亚、非、拉等发展中国家市场为主，近年来虽然在欧、美、日、中东等高端市场有突破，但所占比例有限且或多或少出现了一些问题。在“一带一路”背景下，我们要立足“一带一路”沿线国家市场，通过培养、提升海外工程执行能力，打造进入高端市场的综合实力。
我国工程公司要想真正迈入国际一流行列，必须要实现从低端市场向高端市场的升级。低端市场对价格比较敏感，即市场竞争主要是价格的竞争，而在发达国家或高端市场的竞争则更多追求的是满足质量和标准的前提下如何降低成本，即企业的竞争主要是成本竞争，本土化的管理模式将是大势所趋。
总结：
我国工程公司还需做好与国际一流工程公司的对标分析和行业研究，重视围绕国际一流工程公司发展目标的战略规划，继续提高市场、资源、人才以及管理的国际化运营水平和整合能力，才能完成从国内工程公司向国际工程公司、再向国际一流工程公司的转变，即完成“走出去”到国际化再到全球化的升级，实现从国内一流到国际先进再到国际一流的跨越。
论文作者:夏芝文
论文发表刊物:《河南电力》2018年4期
论文发表时间:2018/8/20
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