外资零售企业在中国的经营管理特点，本文主要内容关键词为：中国论文,零售企业论文,经营管理论文,外资论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代中期，国际财团在中国市场的发展经历了产品输出、资本输出两个阶段后，进入了第三阶段：开店！其目的在于把握市场的最终通道。所到之处，以其资金实力、店铺功能及经营管理诸方面的优势，给国内零售业带来严峻挑战。面对这一挑战，一些国内商家呼吁：“政府要对外商进行限制”、“政府要保护民族商业”。然而，走向市场经济的中国，对外开放是一项基本国策，随着加入世界贸易组织日程的临近，零售业的开放也是必然趋势。因此，多研究一点外资在中国开店的策略，多学习一些外资在经营管理上的先进经验，才是积极可取的。归纳起来，外资企业在中国开店的经营管理特点有以下几个方面：
一、重视定位
首先表现在店址定位。 零售业成功的一个首要因素是：Place 、Place、Place，即选址，选址、再选址。外资企业在店址的选择上十分慎重，要综合考虑交通、竞争、市场发展目标等多种因素。如仓储式会员店麦德龙，第一个门店——上海锦江麦德龙，排除了前期22个预选点，最后选在沪宁高速公路入口处，其目的是日后沿沪宁高速公路一百公里开设一店，实现沿长江商贸走廊的市场发展；第二个门店选择在无锡东亭，以此辐射整个无锡及常州地区；第三个门店选在上海内环线与外环线及沪杭高速公路连接处，辐射上海西南市场及浦东地区，并据此向南方市场发展。
第二表现在业态定位。从1995年开始，世界真正的大型连锁公司进入中国市场。与前期进入的日、港、台资企业不同的是，全部避开了中国已超规模发展的大型百货商店，清一色地选择现代零售业的主力业态——超级市场，并且跨越了传统食品超市和标准食品超市的模式，直接开设大型综合超市（GMS）和仓储式超市（Warehouse Store），以超级市场的主力模式，抢占中国零售业发展的制高点。如家乐福、沃尔玛、易初莲花、佳世客等，绝大部分都是GMS，以大众顾客为目标市场。 这一模式不仅限制了导入型和非成型化超市的市场发展，而且对中国大量的大型百货公司构成严重威胁，其旨在夺取中国零售业的主导地位，真可谓来者不善。
第三，表现在功能定位。如仓储式超市，其功能是一种批发式的零售模式，即用零售的方式从事实质上的批发业务，诸如德国的麦德龙、美国沃尔玛的山姆俱乐部会员店。这类超市的功能主要有三个方面：一是面向法人团体消费，对国内零售业中越来越多的零散小型店铺组织供货。随着市场经济体制改革的深化，他们需要这种批发式的超级市场，这对国内传统的批发模式是一种强有力的冲击。二是实施规范的集团化采购。随着店铺综合功能和组织功能规模化而来的是商品销售的规模化，这就使对较多工厂及供应商大量订货和工厂及供应商直接送货成为可能，并将供货商的这种直接送货组合成一个社会化的配送体系，省去了建设配送中心的投资费用，做到规模化经营与低成本营运相结合。三是组织、带动、主导大工业生产。外资企业在中国开设的连锁店所卖的基本都是中国货，他们一般首选工业生产条件较好、有很好的货源供应条件的广东、上海等地开设门店，然后向周边地区进行开设连锁店的扩张，并在物流上充分运用供货商的运输系统。这种对市场各种要素的综合运用、有效开发，充分体现其管理的科学性。如上海锦江麦德龙，在其经营的2万多种商品中，进口商品仅占10%，沪产商品占30%，目前， 共有8000多家厂商向其供货。他们在市场调研的基础上，向厂家下订单，成为工业的“生产顾问”，并以大批量的订单及现金结算保证生产厂家的利益及发展。
准确的市场定位，源于深入细致的市场调查。几乎所有进入中国市场的欧美大型连锁集团，如家乐福、麦德龙、沃尔玛、大荣、佳世客等，在进入中国市场之前，都对中国市场进行了长达数年的市场调查。他们投入成百上千万的调查费用，重金委托专业公司进行市场调查，以避免由于自己介入而使调查蒙上主观色彩，影响调查结果的客观性和准确性；在调查内容上则更注重于企业在中国市场的长期性、战略性目标，而很少技术性的、或者钻中国政府政策漏洞的因素，以确保投资的安全性和稳定性。
二、规范采购
首先是制定供货商准入标准制度和接待供货商的标准时间制度。这样做的好处：一是可以将一些不符合条件的供货商阻隔在谈判之外，节省采购人员的大量时间，同时为保证经销商品的优良品质打下基础；二是可以使采购人员的工作时间不仅仅局限在接待供应商的谈判中，还要保证一定的时间从事市场调查、商品经营状况分析等工作。
第二是采购业务过程标准化管理。外资连锁企业一般对采购业务过程进行分段式管理，并由不同的业务人员进行专业化操作。一般作如下分段：谈判——签合同，履行合同——下定单，验收货物——付款。三个阶段分别由采购部、总部或门店、财务部执行。这种管理制度的好处是：不让一个部门、一个人单独完成采购业务的全过程，这样既可达到专业化高效率的运作目的，又可控制供应商的回扣进入私囊，以降低流通成本。
第三是严密的采购计划和不退货的采购制度以及对供货商进行分类管理。外资连锁企业一般按市场需求制定严密的采购计划，对推出新品种与淘汰品种都有详细的市场分析，对到货与送货时间也有明确要求。加之大批量的采购规模，使其达到提高议价能力，降低进货成本，控制供货商的目的。他们又以不退货的采购制度来承担商品经营风险以提高盈利率，并增强了供货商的依附性和信任感，同时也提高了对供货商的主导力和对商品品质的控制力。另外，他们还对供货商进行分类管理，按销售量、周转率、毛利率、促销配合等标准打分，确定级别，区别对待，如订货量多少、付款方式、结算期限等，使采购工作更规范。
三、全力促销
首先是强化销售的计划性，以节目单的形式排列年度或季度计划，详细列出销售重点的内容和细节，并力求和供货商共同推销商品，而不是成为供货商促销的对象。这样可从中获得较为可观的利润。
第二是特价销售主题不断。以控制毛利率的方法来控制价格，以促销求利润，旨在取得价格竞争优势。同时，购买频率高、可比较的商品价格绝不高于竞争对手。 如上海锦江麦德龙以平均价格水平低于市场30%，平均利润率仅为6%的有限利润使日销售额达到300万元，而商品周转天数仅为平均七天。商品的高周转率带来商店的高利润率，利润额也随着市场销售份额不断扩大而增加。
第三是让顾客接触所有商品。为此外资连锁企业在商品陈列与卖场布局上做足文章。如上海家乐福以让顾客先上二楼再下一楼的路径，把顾客吸引到店铺里面然后再作发散性布局；有些则把收银台设在店铺的最里面，使顾客在走向店铺深处的收银台时，可再多选购一些商品。在商品陈列上更是尽其所能，或把生鲜食品放在店铺最里面区域，或将特价商品固定陈列在货架两端，或利用商品本身的色彩和造型搞无货架陈列，配之以充分体现效果的色彩和亮度，力求以最好的商品、最适宜的价格、舒适愉快的环境和购物的方便，缩短商品与顾客的距离，达到刺激顾客购买欲的目的。
四、借助高科技
连锁店经营最核心的技术是信息技术。外资连锁企业在中国开设的连锁店已普遍运用这一高新技术。如沃尔玛通过使用卫星通讯网络，把在中国的连锁店纳入其世界范围的连锁网络之中。上海麦德龙则选择西门子利多富作为长期的 POS（销售终端机）合作伙伴。在商场开张前，西门子利多富和麦德龙一起进行了10个月的准备工作，建立起一套先进完善的MIS（管理信息系统）／POS系统，以取代传统的商场管理依赖于人的做法。
电脑系统井然有序地处理一切事务：从客户接待到结帐，从商场订货到进货，从广告宣传到财务处理，一切都有条不紊。首先电脑保存了所有客户的档案，包括通讯地址、购买记录等方面内容。工作人员根据这些信息，定时给客户寄送商品指南，使客户与麦德龙的关系更密切、融洽，同时利用这些信息分析客户结构和需求，以保证超市的经营始终按照客户的需求发展。第二，电脑储存了所有供货商和商品的信息，为每天的订货创造了有利条件。同时，商场借助这些信息给供货商和商品打分，分析供货商及商品的品质。另外，电脑每天提供商品销售分析报表后，会自动提示需增订什么商品，什么商品已临近保质期等。第三，全部商品实行条码化管理，顾客付款时，收银员只要用扫描仪将商品的条形码读入，收银机便自动统计并打印出价格和发票，速度快且可避免差错。收银机记录了每天的营业额和每笔交易，方便管理层随时掌握超市的销售情况，以利作出正确决策。
总之，高科技的运用、先进的MIS／POS的功能，使外资零售企业更能应付顾客不断改变的要求，增加对顾客的了解，提高竞争力。
五、以人为本
只有一流的人才才能造就一流的企业。外资零售企业在中国的经营过程中都十分重视人力资源的开发。对高级管理人员不惜重金进行专门培养，对职工则培养他们的企业意识，并从利益上促使他们关心企业。如沃尔玛在深圳开设的连锁店对中国职工采取这样的向心政策，即一个职工在沃尔玛工作，如果年工作超过1000小时，企业给予其年工资总额6%的福利积蓄基金，如职工离开公司或退休，这笔基金归职工本人。
外资零售业在中国的经营管理特点，还包括成本控制、加强服务等方面。可见，外资零售业在中国市场的优势，不仅表现为资金实力，而且是对市场各种要素的优化组合和综合运用。因此，国内商业在外资商业竞争市场的压力面前，唯一的出路只能是认真学习别人的先进管理经验，苦练内功，提高素质，增强与国际连锁企业竞争的实力，只有这样，才能在“与狼共舞”中巩固自己在市场中的地位，牢牢把握流通的主导权。