国外跨文化管理研究及启示，本文主要内容关键词为：启示论文,跨文化论文,国外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文从跨文化分析模式、跨文化企业管理比较研究、跨文化企业内部管理理论三个方面系统总结了国外跨文化管理的基本理论方法，在此基础上提出了国外跨文化管理研究对我国从事跨文化管理活动的五点启示。
目前国外的跨文化管理研究主要体现在跨文化分析模式、跨文化企业管理比较研究、跨文化企业内部管理理论三个方面(唐炎钊，2004)。
一、跨文化维度分析模式概述
(一)Hofstede的文化分维度模式
霍夫斯泰德(G．Hofstede，1991，1996)是著名的荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的文化五维度系统被接受和运用最广，影响也最大。五维度分别是权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向与短期取向(G．Hofstede and M．H．Bond，1988)。
Hofstede的文化分析框架是迄今为止在跨文化管理研究中较为完整、系统的文化分析模式。它说明了一个国家的管理原则与方式是建立在其文化基础上的，只有透过文化的差异性观察不同国家的管理方式的差异性，才能提升跨文化管理活动的目标性及有效性。当然，该文化分析框架也存在一些值得进一步讨论的局限性。一是他对文化的研究是一种静态的研究，没有涉及对文化演变及影响文化价值观变化因素的分析。二是他研究的对象主要是管理者，而不是一般雇员等。三是其研究样本全部来自同一个跨国公司，一些研究者仍怀疑其研究结果的可信度及对其他跨国公司的意义。
(二)Klukhohm and Strodtbeck价值双向模型
与Hofstede分维理论齐名的是Klukhohm and Strodtbeck于1961年发表的“价值双向模型”。它强调文化必须形成适当的价值观系统，从人的本性、人与自然的关系、时间的观念、做事方式、人际关系五个基本方面对问题加以解决(约翰B．库伦，2000)。
“价值观双模型”将人的价值观在二元对立中予以区分，乃是极端的情形，现实中只能对它们作趋向性判断，而不能作唯一性判断。有时有的组织会在不同情形对两种价值观交替使用，有时又会使两种价值观达到融合状态。因此，在具体应用中，只能把它们和实际联系起来使用。
(三)冯斯·川普涅尔与查尔斯·汉普登—特纳的文化分析模式
在20世纪90年代中期，荷兰管理咨询顾问冯斯·川普涅尔与英国学者查尔斯·汉普登—特纳(Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner，1998)以著名心理学家帕森斯的价值观取向与关系取向的理论为基础，提出了国家文化的七个基本方面(张新胜等，2002)：普遍性与具体性；个人主义与共有主义；中性与情感性；特殊性与扩散性；成就文化与归因文化；时间取向；环境。
川普涅尔与特纳认为，文化只存在差异性，而没有“对”与“错”、“好”与“坏”之分，文化的差异性表现的是不同文化所选择的解决问题方法的不同。
(四)高情景文化与低情景文化
美国著名人类文化学家Edward T．Hall(1976)提出了高情景文化语言和低情景文化语言分析框架(张新胜等，2002)。高情景文化语言的特征是，在沟通过程中只有很少的一些信息是经过编码后被清晰传递出来的。高情景文化语言的社会，重视的是人际交往和沟通过程中的“情景”而不是“内容”，人们注重建立社会信任，高度评价关系和友谊，关系的维持相对来说较长久。沟通常常是含蓄的，但人们对含蓄的信息非常敏感，也能体会它的含义，个体从其早年就学会了准确的解释这些含蓄的信息。具有权力的人对下属行为负有个人责任。信任是人们履行协议的基础，协议常常是以口头形式，而不是书面形式确定的，“圈内人”和“圈外人”较为容易辨识，“圈外人”很难进入“圈内人”的群体。在商务谈判的过程中，人们不太重视时间，但却拘泥形式。
低情景文化语言的特征恰好相反，在沟通过程中大量的信息已经存在于清晰的编码中。低情景文化的社会，重视的是人际交往和沟通过程中的“内容”而不是“情景”。低情景文化语言的社会不太重视个体之间的关系，“深入了解对方”似乎是没有必要的，人际之间的关系持续的时间较短，沟通常常是直接的，人们在生活早期就被教育要准确清晰地表达自己的意思。权力被分散在整个官僚体系中，个人的责任被严格地确定，法律是履行协议的基础，协议必须以具有法律效力的书面形式确定的。“圈外人”与“圈内人”的界限并非十分清晰。在谈判过程中，人们重视时间和效率，但却不太重视形式。
总之，上述跨文化管理的文化维度系统，把文化分解成易于辨识的要素特质，为人们提供了观察不同的国家文化差异性的“坐标系”，使人们在跨文化管理的过程中可以按照不同的文化维度来认识不同国家文化差异，处理文化冲突。但是，文化维度系统还没有给人们提供一个如何进行跨文化管理可能依据的具体比较模式，它还停留在抽象比较以上，这正是文化分维度系统的不足之处。
二、跨文化企业比较管理研究综述
针对上述文化维度系统的不足，一些学者针对不同国家的文化，提出自己具体的跨文化企业管理比较观点。其中威廉·大内及松本厚治的美日企业管理比较研究最为著名(黎永泰，黎伟，2003)。
1981年，威廉·大内在《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一书对美日企业管理进行了比较分析，他把典型的美国企业管理模型称之为A型组织管理模式，日本企业的管理模型称之为J型组织管理模式。威廉·大内认为，A组织注重硬管理、形式管理、理性管理和外显管理，管理显得生硬、机械、正式化，缺乏软性、柔性、人性、整合力差，组织的凝聚力也差。而J组织注重软管理、整合管理、人性管理和隐性管理，因而管理具有有机性、非正式性、软性、人性，它注重经营思想、组织风气、企业文化、人才开发、情报和技术开发能力等“软件”建设。这种组织精神上统一，士气高昂，能应付变化。美日的企业，应当在文化上相互借鉴，吸收优点予以调整。这样，不仅J型组织，就是A型组织，也都能因推进企业文化管理而得到改造。
继大内之后，日本通产省工业技术院总务部人事课长松本厚治先生认为存在着三种典型的管理模型：日本的、中国的、美国的管理模式。他认为，日本企业年功序列制使企业的员工与企业的成败兴衰结合一起，员工与企业形成了休戚与共的关系，员工必须分担企业的风险，形成了员工对企业的忠诚和归属感。日本企业内部的工会，与企业和企业经营者不是处于对立的地位，而是遇事采取内部协商的方式解决；企业对“跳槽”者采取排斥态度。松本把这种企业制度和管理模式，称之为“企业主义”。
松本把中国计划经济下国有企业的经营模式，称之为“观念论”的主人翁模式。他认为这种模式使员工没有主人翁的实际地位，不可能以主人翁的态度来对待企业和劳动，这是中国国有企业劳动生产率低下，员工做事不认真，谁也不关心企业死活的原因。另外，企业经理的任命制方式，造成企业经营者只对上级负责而不对经营好坏负责。
松本承认欧美的企业制度和管理模式有合理性。企业内部相互制衡的治理结构，既保障了股东的权益，又使经营者能自主经营，同时又能对经营者进行监督。但美国企业制度却存在许多难以克服的矛盾。如股东特别是大股东控制着董事会，董事长权力极大，总经理受到董事会、董事长很大制约；企业员工对企业没有很高的认同感和归属感；工会尽力回避经营责任，只关心工会会员的工资、劳动强度和其他一些要求；美国的经营者受到“赢利压力”，无法自主选择经营形式等。
经过美日中企业的比较，松本厚治认为，日本的“企业主人”的经营管理模式最为优越。虽然他的结论并不完全正确，带有日本企业管理中心主义的浓厚色彩，但他对中美企业管理弊端的分析，以及突出强调职业安全与竞争关系，职业安全与对企业忠诚心培养关系的分析，在跨文化企业管理中，确实值得中美企业借鉴。
三、跨文化企业管理理论概述
跨文化企业比较管理理论是从比较文化的角度来研究两个或两个以上国家文化的差异，以及这些差异导致的不同国家的企业管理模式上的差异，但对一个具体的跨文化企业组织内部的管理则没有进行具体的研究。因此一些学者从跨文化企业内部应该如何进行管理作了一些研究和探讨(严文华等，2000)。
莫朗提出了跨文化组织管理理论。认为跨文化组织模式的管理有效性的依据是存在着一种潜在的最佳协合(synergy)作用，它对减少由于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失是可行的。同时他还提出了有关跨文化协同管理中文化一体化的12项功效指标。
阿德勒将其文化协调配合论定义为：处理文化差异的一种方法，包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和办法的一个过程。这一理论也可解释为文化上协调配合的组织所产生的新的管理和组织形式，这一组织超越了个别成员的文化模式。这种处理办法承认组成多种文化的组织中各个民族的异同点，要把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。另外，他还提到了跨文化管理中文化协调的方向、处理办法和有益的建议。
斯特文斯的组织隐模型论理论是Hofstede理论的延伸，他认为，权力距离与中央集权有关，然而不确定性回避和形式化——即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此，不同的国家在组织观念上有不同的理解。
加拿大研究合资企业的杰出专家彼得·基林指出合资企业难以管理的原因不在于其任务格外困难，而在于这是一种相当不易管好的组织形式。其困难不在于外部，而在于内部，即合资企业有一个以上的母公司。他还着重指出：诚意和技术是合资企业取得成功的关键。相比较而言，主要经验不在技术方面，而是在人际关系方面，在合资企业中，最主要的是建立一种关系，使来自四面八方不同公司的人们能够一起共同工作。关键在于能正确地协调周围的环境。合资企业要成功，必须做到：合营者要选好；合资企业的基础设施要制定好；合资企业的领导班子要好。
保罗·毕密斯对发展中国家的经营管理进行了深入的分析。他认为，合资双方的需要和承诺是合资企业取得成功的先决条件，由于充分尊重了双方的需要和履行各自的承诺，企业都取得了令人满意的经营成果。
四、国外跨文化管理的启示
(一)跨文化管理研究是企业进行跨文化管理的前提
首先，随着经济全球化进程的不断加快和中国加入WTO，越来越多的中国企业将扩展跨国经营的范围，因此不可避免会遇到跨文化管理的问题。其次，对于不同文化系统的研究有助于我们客观地认识和对待他方文化与管理，而非仅仅从自己的角度出发。再次，对于跨文化状态的研究有利于建立有中国特色的管理理论。我们需要在借鉴外国管理文化优点的同时，创建能够融溶于中华民族优秀传统、历史和文化精华之中的卓越的管理理论和体系。
(二)进行文化维度分析，识别不同文化差异是企业进行跨文化管理的首要条件
不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化分析的工具，就是文化分析维度，它有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。
(三)跨文化管理培训是企业进行跨文化管理的有效手段
目前，一些中外合资企业失败的案例表明，外方员工在派遣中国之前，对中国文化的了解较少，导致在中国的“水土不服”，最终打道回府。另一方面我国企业管理人员和员工，对于跨文化管理的理论、知识、方法更是陌生。这种状况已经给中外合资企业和中国企业的跨国经营或国际化经营，带来了巨大的困难。因此，对企业管理人员和员工进行跨文化管理的培训将是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。
(四)跨文化企业管理沟通机制是企业进行跨文化管理的根本保证
所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，并最终形成文化整合和创新。
(五)文化整合创新是企业进行跨文化管理的核心
所谓文化整合创新，是指不同国家的企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特点。