IBM公司的兴衰及其对我国企业的启示，本文主要内容关键词为：兴衰论文,启示论文,我国论文,公司论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国际商用机器公司（IBM）曾是美国四大工业公司之一，营业额达到六七百亿美元，职工人数最多时有40余万人，被称为“蓝巨人”企业。但80年代末开始陷入困境，1991～1993年间累计亏损额高达162亿美元，几乎是每天亏损掉1480万美元。不过令人惊奇的是，IBM公司仅隔三年时间，即在1996年就实现了770亿美元的营业收入，在收支相抵和扣除所得税后净赚60亿美元。IBM公司的东山再起有何奥秘？其经验对中国企业的改革有些什么启示？本文想就此做些介绍和分析。
一、市场激烈竞争中“蓝巨人”的“三起”与“两落”
第一次兴起 IBM公司的前身是一位自己有一家企业的工程师和另一位拥有两家企业的金融家合并创立的CTR公司。1914年，在原国民收款机公司当销售员的托马斯·沃森加入了CTR公司，并很快被提拔为公司销售机构经理继而为公司总裁。1924年，沃森升任董事会主席时将公司更名为国际商用机器公司（英文缩写即IBM），意在突出公司向国内外市场提供先进商用设备的经营宗旨。在整个20至30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的独特经营手法，很快发展成为为美国最大和最有实力的商用设备制造企业。就在二战临近结束时，世界上第一台使用真空管的电子计算机问世了，从而宣告了电子数据处理时代的来临。恰在此时，沃森的两个儿子进入IBM公司工作。汤姆·小沃森对电子计算机取代机械计算的前景有充分的认识，他说服父亲让公司投下巨资开发出了700系列、650系列大型电子计算机，并以其强大的销售服务队伍及高层经理和技术人员对销售工作的支持，很快超越先行者占领了计算机市场。到50年代末，IBM已成功地占有计算机市场中75%份额，小沃森本人也于1956年接替父亲成为公司董事会主席兼执行委员会首席执行（CEO）。
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激起了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有的计算机，包括IBM以往生产的计算机都不兼容的360大型计算机系列，狠狠打击了包括霍尼韦尔电气公司、原国民收款机公司（更名为NCR）、通用电气公司和靠收购计算机首位发明者（Univac公司）而壮大的雷明顿兰德公司等在内的竞争对手。这时，IBM以每月1万美元左右收费在全球范围内出租的5万台计算机为公司带来了72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
1971年小沃森因患心脏病退休，利尔森接管公司，到1973年后由弗兰克·卡里接任公司董事长。70年代的计算机行业面临着一个多变复杂的市场，可是，IBM高层经理得意于公司的巨大成功，没有意识到市场中的潜在威胁。这种威胁，第一是由于技术进步使大型机产品寿命周期迅速缩短，迫使IBM每两三年就得更换租赁或售出的产品，从而导致了开发成本的回收愈来愈难。于是，IBM放弃了产品租赁策略，改为实行全额销售。这一策略的改变，实际上为顾客选购其他厂家产品打开了缺口，同时市场上也开始出现一些小计算机企业利用被淘汰机器加以改装，然后以通常只有IBM新机器10%左右的价格售给那些低成本要求的顾客。第二是制造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。面对这种竞争力量，IBM在80年代中期之前先后投下400亿美元资金用于降低产品制造成本，而它的销售服务队伍又在极力使公司成为产品差异化的厂家，这样就使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。第三是IBM从70年代初开始换代的370系列大型机，虽然被竞争对手视为赶超的目标，但基本上只是原360系列机器的升级，没有重大的技术突破，所以没隔多久市场上就出现了370系列的兼容机制造厂商，它们以近乎同等的产品质量和服务但很低的价格同IBM展开了竞争。1984年到1990年，IBM大型机营业额的年增长率从12%下降到了5%左右，市场占有率则跌到40%以下。
IBM以大型机为主业的经营还受到了来自其他细分市场领域产品的竞争。1965年，靠立足于科研用计算机的市场定位而躲开了IBM强烈攻势的数据设备公司（DEC），先行开发出了小型计算机，而IBM却因受制于大型机视野，一直没有投入资源进行这一领域的技术开发，直到1986年才研制出AS／400小型机系列参与竞争，可小型机市场的领先地位已经被DEC牢牢占据了。更大的挑战来自迅速兴起的微机（个人电脑）。1977年，后起之秀苹果计算机公司先声夺人，向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、计算能力差但价格十分低廉的个人电脑，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。
第二次兴起 在这种形势下，卡里力排众议，作出了一项重大决策，即成立相对隔离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金和人力上的支持，并让科研人员出身的唐·埃斯特里奇负责组织新产品开发活动，并责成他直接对董事长本人汇报工作。由于摆脱了“唯大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益加重的官僚体制束缚，这个由50位富有创新精神的科研人员组成的开发小组，在短短不足一年的时间里，就成功地研制出了性能远胜于苹果机的IBM PC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。紧接着1981年8月12日IBM的第一代PC机宣告开发成功，埃斯特里奇领导的研究小组又着手进行扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑开发工作，并接连取得了出乎预料的成功。到1984年，IBM个人电脑业务的营业额达到40亿美元，IBM的PC机1985年占据了市场的80%份额。
可是，IBM迅速发展壮大的个人电脑业务，因为核心软件和硬件依靠外购（如依靠微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片），不知不觉中为厂家通过仿效而追赶自己提供了机会，这是使IBM个人电脑业务不像大型机业务能较长时间保持竞争力的一个体制设计原因。另一原因是，IBM的个人电脑业务从1985年起改由墨守成规的、原通用产品分部经理比尔·洛接管，并在1988年易手给来自大型机分部的吉米·埃内维诺。慢慢地，IBM的形象也就由面向市场的营销者、创新者变成了眼睛向内的组织者、守业者，公司集中统一管理的营销力量和高达17个层次的金字塔型结构与繁琐耗时的新项目审批窒息了冒险和创新精神。而后于IBM发展起来的竞争对手们一刻也没有停止追赶和超越的步伐。对于正在走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导在拒不接受386芯片技术上的决策失误。1984～1986年畅销一时的IBM的AT微机，采用英特尔公司生产的80286中央处理器（CPU）芯片，建立在286的16位元技术基础上。1984年，英特尔开始开发新一代386CPU芯片。由于386是32位元的中央处理器，386的开发成功将要意味着微机技术的革命性进步。虽然英特尔公司在386的开发过程中就给它们的老主顾IBM打招呼，希望IBM首先使用386芯片开发出386微机，但是IBM表现冷淡。直到1985年末386芯片已经生产出来，IBM仍然拒绝采用。他们的说法是：“我们只需要286再快一点，根本不需要什么386。”IBM拒绝采用386来更新自己的产品是有它的考虑的：第一，当时286电脑在市场上是占统治地位的畅销货，而且由于286芯片属于老产品，价格低，电脑整机的利润颇为丰厚，如果产品换代，不但配套原件和外围设备要重新设计，整个生产线需要彻底改造，由于386芯片价格很高，IBM电脑整机的利润会大大下降。第二，在此以前只有大型计算机才使用32位元技术，如果IBM带头在微机上使用32位元技术，微机技术水平提高会影响IBM自身的大型机业务。出于这种不是从顾客和市场出发、而是从自身出发的考虑，IBM的领导人作出了只在老产品上作技术延伸的改进，拒绝采用革命性技术的决策，企图利用自己在电脑市场上的统治地位和微机技术标准制定者的身份，阻碍386技术的推广。但是，市场是不会听命于既有权威和霸主的。在一个成熟的健全的市场里，只有顾客才是真正的上帝，也只有时刻倾听市场呼声、敢于冒险、善于创新的企业才能永葆昌盛。IBM把送上门来的新技术拒之门外，康柏、宏基等公司却抓住机遇，向IBM的霸主地位提出挑战。1986年9月，康柏计算机公司推出基于386芯片的新一代计算机。紧接着，德尔计算机公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低，而后康柏和盖特韦2000等公司又加入了新的一轮竞争战。面对日益严峻的挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争和获利能力。
就这样，80年代中期以后，IBM的往日辉煌已经不再。1984年，IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润高达14%。这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表着IBM发展的顶峰。但是在这之后，IBM便迅速地走向了衰退。面对来自海外低成本制造商和国内兼容机厂家的进一步价格竞争压力，1982年当政的奥佩尔从大型机分部中提拔上来担任公司总裁的约翰·埃克斯采取了大幅度精简人员（万余人规模的退休自然减员和高额补贴自动辞职）、增强销售力量（仅国内就增加5000名销售员）、重新启用产品租赁策略（这实际上是不再有效的策略，因为80年代末以后产品贬值更为迅速，令客户后悔接受了最初以为已经压得很低的收费价格，另一方面又给IBM造成了短期营业回升的虚假景象，这被证明是造成IBM高层领导和证券分析家对90年代初公司经营形势错误判断的一大原因）和重组组织结构（试图将包括9个产品制造部和4个地区营销部在内的13个事业部改组为像个人电脑业务部那样独立的、可自主向市场购售商品的企业性单位）等措施，但这分别在1988年前后和1991年下半年发起的两次改革均未取得预期的效果。1986～1990年间，IBM的营业收入年增幅只保持在3～6%以下，抵不上营业支出的增长幅度，从而导致盈利大幅度下降。1986年，净收益从上年的65.6亿降到47.9亿，下降了27%。经过努力，效益有所回升。但到了1989年，净收益进一步下降到37.2亿美元。虽然1990年在营业额增加5%的情况下，IBM取得了59.7亿美元的盈余，但这笔收益的很大部分是来自于一些短期因素的作用。IBM的高层领导没有意识到1990年业绩的不稳定因素，反而判定为所推行的改革初见成效。也许受这种认识的误导，证券分析家曾乐观地预测IBM公司1991年将盈利70亿美元，埃克斯本人也向董事会许诺股票分红将提高35%。1991年2月底，埃克斯还向董事会报告一切进展顺利，可在半个月后不得不宣布IBM第一季度发生了17亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国经济萧条。1992年初，证券分析家再次预测IBM本年度将取得4亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料。IBM在1991年亏损28.6亿美元后，1992年形势继续恶化，出现了商界少见的49.7亿美元的大亏空。1993年1月，IBM股票价格跌至每股40美元以下，达到了17年最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。1993年1月26日，埃克斯在宣布了将公司的红利分配削减55%以后，不得不提出辞职。
第三次兴起 IBM公司董事会经过两个多月的多方寻找，选择了年纪54岁、并无计算机行业经营经验但具有27年管理经历的雷诺兹·纳比斯科公司董事长路易斯·郭士纳担任新一届董事长兼最高执行官员（CEO）。股票投资者和社会一般公众对郭士纳的上任最初怀有重重疑虑（这可以从IBM股价进一步跌落3美元中得到反映）。但郭士纳从1993年4月接管公司时起便大规模地更换了公司高层经理人员，以同他本人一样的“外来者”来取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而为公司注入了新鲜血液。与一般人认为的新任CEO会继承其前任的分权改革做法相反，郭士纳重申了IBM商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司的13个分部都改组为独立的单位，而是进一步强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。为此，他与新组阁的高层经理班子花了近一年时间研究如何对公司进行“再工程改造”（如IBM信用公司融资业务流程再造使业务处理的周期从至少1周时间缩短为4个小时，促进了业务量足足100倍的增长，这一事例被美国新一代管理大师米歇尔·哈默列为美国企业改革新热潮——“企业再造”运动的一大成功典范），以强化企业与顾客之间以及总部与分部之间的联系。与此同时，郭士纳重新强调了技术创新对于高技术企业发展的重要性（为此他恢复了被其前任放弃的将营业收入10%用于研究开发投资的IBM传统做法），但他明确指出，技术创新不应该围绕公司产品展开，而应着眼于顾客和市场的需要。为使“蓝巨人”公司不再成为“聋巨人”，郭士纳上任后花40%的时间用于听取客户的意见。在三年半时间内，他作过542次飞行，亲自走访了大客户的董事长和高层经理人员。有一次，他在听到一顾客报怨IBM大型机软件收费过高后，立即决定，将价格削低30%以上。1994年末，郭士纳在访问美国两家大银行客户时，听说他们把微软公司即将完成收购的一家用电脑软件制造商视为未来的主要竞争对手时，吃惊之余马上行动起来，与第一银行、国民银行、美国银行等15家拥有6000万储户的银行联合开发和建设共享的全国性在线金融服务网络系统，为家用电脑使用者提供不用出家门的存贷款和其他金融服务。由于加强了同顾客的联系，IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机，几个月内就被抢购一空。公司近年来在承接若干大型项目的投标竞争中，以80%的平均中选率打败了许多竞争对手。在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面，IBM公司1995年取得了540亿美元的营业收入，1996年营业额继续增长了8%，达到583亿美元。IBM个人电脑业务的营业额，1996年最后一个季度取得了25%的高增长。近年才引起IBM特别注意的计算机服务业务，1994年的收入为97亿美元，1995和1996年相继增加到127亿和160亿美元。1996年，IBM公司总营业额达到了770亿美元。尽管公司近2／3的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业务，但IBM还是取得了60亿美元的税后净收益（而郭士纳刚接手公司的第一年还亏损83.7亿美元）。1996年11月22日，IBM公司的股票收盘价达158.5美元，成为股民们不愿错过的投资对象。
二、“蓝巨人”衰败的教训和东山再起的奥秘
1.市场约束力量：客观的评价机制。
企业是在市场竞争中求生存和发展的经济实体。在竞争性市场中，消费者的选择和竞争者的压力将决定企业的产品能否畅销，并从根本上影响着企业的盈利状况和兴衰成败。IBM公司在50年代跨入计算机行业，就是顺应了市场从机械计算机向电子计算机发展的潮流，从而得以迅速的发展壮大。但进入70年代以后，IBM经营者开始变得以企业自身为中心，脱离顾客，导致后来开发出来的新产品只是原有产品线的延伸而没有重大的技术突破。正因为脱离了市场的导向，结果大型机业务逐渐衰败。也正是因为脱离了与顾客的联系，IBM看不到计算机市场向价格低廉的小型机和微机发展的势头，仍本着“大型机就是帝王”的理念开展经营。市场竞争如逆水行舟，不进则退。显赫一时的IBM、DEC、王安公司这些“老牌”的计算机企业，在与苹果、康柏和太阳微系统公司等后起之秀的竞争中，最终走到了衰退乃至破产的境地，这是市场优胜劣汰法则起作用的结果，也是迫使经营者尽力改善企业经营管理的一股制约力量。而IBM公司在80年代个人电脑的成功开发和1993年按管公司的郭士纳的作为，从另一个方面说明，顺应市场需求和变化的方向，公司将走向繁荣昌盛。
竞争性市场的约束力不仅来自商品市场，同时也来自于要素市场。发达、完善的经理市场在促进经理人才流动的同时，也为在职经理人员造成了一种压力，迫使他们努力搞好企业的经营管理，否则不仅会被其他经理人员所取代，而且可能造成自身“人力资本”的贬值乃至身败名裂。IBM公司的前CEO埃克斯就是近年来继通用汽车公司和康柏计算机公司前CEO等之后被董事会解雇的另一位美国商界主要经理人员。埃克斯最初结束飞行员生涯进入IBM公司时只是一名推销员，很快因为善于采取果断行动被提升为管理人员，并迅速升到高层管理职位，最终不料竟成了“蓝巨人”衰败的主要责任者。深知经理市场对经理人员能力评价的“无情”（或客观）以及自身“人力资本”价值的宝贵，许多被列为埃克斯继任者的外部候选人，担心“烂摊子搞不好会引火烧身”，纷纷放弃了尝试的念头。缺乏高技术企业经营经验的郭士纳，最初并不是IBM公司董事会心目中的最佳人选。据新闻媒价披露，是他本人毛遂自荐的。但格斯特纳在接管IBM不到4年时间里，就使积重难返、被公认为只能分解为若干小公司的巨型企业迅速地走出困境，他本人的“人力资本”也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。从经理市场的职业化、社会化评价方面来看，它在给经理人员提供内在动力的同时也形成了一种自我约束的力量。
来自资本市场的约束，对于经营者的行为同样具有不容忽视的作用力量。尤其是股票上市的公众企业，其资本投资者“用脚表决”的权力，随时都在对公司经营者起着一种鞭策和牵制的作用。在股票市场上，股价的涨跌与企业的盈利能力和资产经营状况有着密切的联系。这种关系在IBM公司“三起两落”的发展历程中得到鲜明的反映。1960年，IBM公司股票价值为每股20.6美元，1972年升到80.4美元，紧接着出现大幅度滑落，仅两年时间就跌至42美元。进入80年代后，局面有所扭转，股价在1987年升到175美元，但好景不长，公司在1991～1993三年间连续亏损后股价跌到17年来最低点。郭士纳接管公司后，1993年底的股价仅为47.9美元，但很快新领导班子便赢得了股民的信任，所以股价很快回升，这三年时间分别达到了73.5、91.4和158.5美元。分析家预测，IBM的股票价值1997年将达到每股195美元，比1987年的历史最高价记录将高出近20美元。一度曾以30%的速度跌落从而给投资者造成重大损失的IBM股票，仅隔三年时间就使投资者的收益增加了约10倍。公司的股票投资者是从切身利益上迫切地希望，并坚决地监督着，看企业经营者是否很好地行使他们全体所委托的经营管理权。
2.董事会职责：监督和受托责任。
股份公司由于投资者人数众多且分散，要对经营者的行为给予直接、经常的监督很难完全做到，因此需要董事会代表他们行使对企业经营管理者的监督权。董事会监督是公司内部治理结构的一大制衡力量。IBM公司前任CEO的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是这股力量。尽管在对高层经理人员替换决策方面，IBM董事会似乎做得有点晚了，但毕竟它在最后关头还是发挥了作用。一般而言，公司董事会负有三大方面的职责：重大经营问题审议和决策、经营成果审计和评价、高层经理人员任免和奖励。这些职责权限的行使，是确保董事会履行其作为企业所有者的“信任托管人”角色的重要条件。而这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，原来的董事会约有3／4成员基本上只起橱窗装饰的作用，他们虽是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关注过公司的经营状况，况且IBM公司的长期好绩效使他们已经习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的7天海外度假旅行会议。董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。在90年代初期的IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行官员（CEO）外，还有5个成员。其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑大公司的总经理。他们尽管并无计算机企业经营经验，可10年来一直受聘担任IBM执行董事。另一执行董事的职位，则通常留给本公司的前董事长。在奥佩尔担任董事长期间，虽然那时公司正处于“二度兴盛”之中，可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样有“哲学家”特质的经营者兼“问题制造者”来行使内部执行董事的有力监督权是不大可能的。在1993年1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC广播公司的外部董事墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见效果的前CEO埃克斯，给予新任CEO全面的高层经理班子组阁权。在最后关键时刻，IBM公司的董事们促成了公司高层经理人员的更替。但功不抵罪。这些董事在位10年有余，他们对公司的重大经营问题决策负有主要的责任，因而在完成了撤换公司重要经营者的历史使命后，IBM公司董事会也解散重组。
3.激励机制：动力和压力的源泉。
在公司制企业中，高层经理人员是作为董事会的意定代理人负责统管公司日常经营业务的。董事会在授权经理人员负责公司经营管理后，除了要保持必要的监督和控制外，还必须给予经理人员有力的激励，使其尽职尽责，主动地执行经营管理的职能。在现代公司治理中，监督和激励是同一枚硬币的两面，哪面都不可缺少。在IBM公司，对高层经理人员的激励包括：与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分，前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。比如，对于新上任的CEO郭士纳，IBM公司在合同中明确其第一年的薪金为810万美元，另外有50万股IBM股票期权。第二年再给郭士纳22.5万股票期权。截止1996年底，郭士纳累计拥有的股票期权达77万股。若IBM股票能保持每股158.5美元的价格，那么，郭士纳在不到4年的任职中所获股票期权将为他带来约8000万美元的纯收益。当然，如果企业绩效长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高，那么，他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值，除高薪和期权方面的物质激励外，将困境中的“蓝巨人”公司在这么短时间内迅速扭亏为盈，郭士纳个人的社会声望和自我成就感也因此大大提高。这是同“人力资本”相关的一种更富挑战性的激励力量。
4.制度创新与观念变革：并非不相关。
IBM在80年代早期的复兴为什么没能持续下来？为什么个人电脑开发中的成功经验没有传播到其他领域？究其原因，似乎可归纳为如下几条：一是IBM公司的高中层领导多来自大型机分部，他们习惯以管理大型机产品的方式来经营新的业务。例如，IBM为个人电脑操作系统软件的研制，从1980年9月开始与比尔·盖茨领导的微软公司搞联合开发。在合作过程中，这个24岁的年轻创业者发现，IBM的研务人员喜欢编制出复杂、量大的程序软件，这对于当时很有限的PC机内存空间来说是相当不利的，因此遭到微软公司职工的坚决反对。可是，这些来自“蓝巨人”企业的员工就是改不了这种编程方法。后来盖茨分析，这种行为实际上与IBM公司对研究人员按“产出量”考核工作的制度规定有关。
二是在90年代初期以前，IBM公司所有重大经营问题的决策都采取委员会共同决定制，任何一项提案只要受到某个委员反对便被驳回作新的论证。这种决策体制虽然保证了所做决策较少发生失误，但却耗时慢长、效率很低。因此，郭士纳接管公司后，为适应市场需求的多变和竞争对手的出击毅然废除了由13个事业部经理参加的经营委员会决策体制，并以开短会（将一般会议时间从一个半小时压缩为15分钟），汇报要求简洁明了，直接到现场巡视管理，以及透过公司内部电子邮件系统而跨越组织等级链直接与项目负责人和低层次人员沟通等方式来改变IBM的传统做法。这对IBM原先惯用的低效率官僚管理体制无疑是一个突破。
三是尽管80年代初期IBM在个人电脑市场反应上表现出了与其他方面不同的快速应变力，但其根本经营理念并没有因此而改变。那些从大型机业务经营中得到锻炼并获提升的高层经理们仍然认为，大型机和硬件产品是主宰市场的主力军，这种认识使IBM错过了一次次有利的发展机会。比如，在与微软公司联合开发PC机软件时，IBM同意以版税和非独占性使用条款签下合约，就表明了它对该类软件市场威力的估计不足，但恰是这一欠周到考虑的效易使得只有32名员工和不足100万元年收益的微软公司得以有机会发展成为今天拥有1.2万名员工、年盈利超5亿、股票市场价值居美国十大公司之列的杰出企业。甚至在1982年洛特斯开发公司创建者求助IBM公司接受Lotusl—2—3数据表格软件排他性营销代理权时，它也让机会失之交臂，以致事隔多年之后才又花费35亿美元购买已成功开发出网络软件的洛特斯公司。这可以认为是旧观念没有及早改变而不得不付出的一个代价。
三、几点启示
我国国有企业目前的状况相当令人担忧，将此状况与“蓝巨人”IBM公司几度衰败而又几度重新兴起的经历对照，人们不能不从中得到一些启示。
第一，国有企业与一般企业相比虽然有其自身的一些特殊性，但它们都将日益面临市场激烈竞争的现实。在国内，随着乡镇企业、合资企业、个体私营企业等非国有企业的迅速发展，国有企业面临着越来越有力的挑战；随着我国经济开放度的进一步提高，外来产品和外资企业的大量进入必将使国有企业面临更强大的国际竞争对手。在这种内外夹击的严峻现实面前，如果我们的国有企业不能尽快建立新的企业制度，转换机制、提高水平，则十有八九会成为无情的市场竞争中的输家——永久的而非“蓝巨人”那样暂时的失败者。
第二，现代企业必须建立市场、所有者、经营者三方制衡的有效治理结构，这点对国有企业也不能例外。其中经理市场的形成可以起三大作用：一是使企业经营管理成为一种有吸引力的专门职业，而不仅仅是跨进政府行政序列从政的台阶，从而促进企业家阶层的形成和政企真正分开；二是产生一种对经理能力和绩效评价的市场机制，使企业可以据此选聘和奖惩经营者；三是使经理形成自我约束的习惯，即珍惜自己作为企业家从事经营管理活动的机会和声望，意识到一旦把企业搞糟了，自己也会身败名裂，断送美好前程，从而能时时有一种压力和危机感。正是由于有了经理市场的这种有力作用，西方大公司的高层经理人员才普遍以很强的事业心和很高的敬业精神来，以免很快被淘汰出局。
第三，要强化企业董事会的职责，使所有权的作用真正到位。在这里，董事会的职权和责任应是一种对称的关系：一方面，董事会负责选择总经理，并就重大经营问题作出决策，监督经理人员去执行；另一方面，如果董事会用人不当，或者在重大决策上发生失误，给企业带来很大损失，则应负相应的受托责任。IBM许多在位10年的董事会成员就因为“对公司的重大经营决策负有主要的责任”而引咎辞职，使整个董事会在1993年不得不重组，这就是一个典型的事例。与此相比，我国国有企业的董事会，不仅其作用小得多，而且责任也不明确，难以真正代表所有者去监督经营者。所以，我们的企业公司制改革还面临许多很重大的问题有待研究解决。
第四，要建立强有力的激励机制，激发企业经营者的敬业、创业精神。如前所述，IBM不仅给高层经理人员以很高的年薪，而且还给予相当比例的股票期权，使其收益与企业的效益和长期发展挂上钩。激励机制的这种合理设计，可以认为是促使“蓝巨人”东山再起的一个重要原因。相比较而言，我国国有企业对经营者的激励要弱得多，在激励机制设定上受到许多限制，如有些企业将最高经营者的工资与基层人员工资拉开数倍竟遭到非议。长期存在的“平均主义”思想不根除，无疑会阻碍企业对有突出贡献的经营者的有效激励。所以，如何激励企业经营者去努力工作、积极创新，已经成为促进国有企业扭转局面的一项紧迫的任务。
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