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企业中的权谋文化种种
１．企业领导者有意识的控制手段
那些善用权谋的企业领导者常常会采用分化管理的策略，鼓励下属充分竞争，并加以逐步分化，在表面和气，暗里争斗中达到平衡关系，拉拢自己人的目的。他们的用人原则主要参考三个指标，即：关系，能力、忠诚度，而企业的重要职位更是将忠诚度作为任用取舍的主要依据。
企业领导者会提拔和安插一些忠诚的下属位居要职，并单独向他报告，使他能够及时地了解和有力地控制住企业的局面，而不致被架空和受蒙蔽。在公开场合，企业领导者很少表现出对下属具有的信任，目的在于维持双方权力的不平衡。然而，私下里，企业领导者会对下属暗示他对下属的能力和忠诚的赏识。企业领导者判断下属是否值得信任，与下属是否站在自己这一条线上关系极大。企业领导者往往不愿让部门主管完全知晓他的计划和策略，以免走漏了风声，影响计划和策略的实施。
２．企业领导者含蓄地表达自己的真实意图
企业领导者对下属不会明确表达真正的想法，借以维护自己的权威和保留控制权。一种情况是企业内缺乏明确的管理制度，激励机制、工作岗位和职责范围等具体条文写得很空泛，模糊，为以后兑现承诺留下了回旋的余地。另一种情况就是企业领导者口头和书面指示比较简短，点到为止。由于企业领导者的意图并不明确表达，致使下属必须花费时间仔细揣摸上司的想法，站在上司的立场来考虑事情和处理问题。
３．企业“一把手”与“副手”之间的提防与戒备
许多私营企业老板在深感自身管理能力跟不上企业发展后“求贤若渴”，通过各种途径寻求职业经理人引入经营管理方式，但结果往往演化出“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散”的三部曲。另外，企业“一把手”常常担心副总背后搞猫腻，或者是难以掌控企业的局面。于是，在工作中不敢放权，但又不会明说。“一把手”要经常提防着企业内出现“叛军”与“叛将”带来的哗变。
而企业的副总和职业经理人也懂得，山高不能遮阳，功高不能盖主，要想在别人的企业呆下去，就要有所收敛，不能锋芒太露，在中国这样一个讲究等级的文化传统里，“副手”们更是要小心谨慎，如果与“一把手”关系没有处理好，走人就是早晚的事。
４．企业领导者与下属的“君臣”关系
成功企业的经营者凭借着个人的胆识，冒险、关系和能力等，特别是他们敏锐地抓住了市场机会，赚取了第一桶金。成功之后有些人误以为自己无所不能，洋洋得意，刚愎自用，过于自负，而商业社会又大力推崇成者为王败者为寇的观念，加上媒体大肆渲染炒作个人的神奇，使下属以为企业领导者具有某种神秘超凡的能力，无形之中，增加了下属的崇拜意识。有些企业领导者骨子里有着很深的帝王情结，陶醉于个人英雄主义的虚荣之中，喜欢下属奉承，说好话，唱赞歌，有意或无意地表露出王者派头，漠视他人建设性的意见，随意斥责下属工作中的问题。相对于这种权威式领导，下属则表现出顺从，敬畏、胆怯等心理和行为，完全依赖企业领导者的集权化决策，附和其决定，避免与上司发生意见冲突，即使认为决定不妥也沉默不语，一切按照上司的意思办，完全服从上司的指派，全力效忠企业领导者。
５．公司治理结构中的控制
中国企业的董事会通常由企业的股东单位或上级主管机构所委派，他们代表着各种利益集团，在一定程度上，董事会成了争夺控制权的场所。不仅如此，现实中股东大会的控制功能存在着空壳化倾向，表现在股东出席大会的人数减少。在股权高度集中的治理结构中，控股股东有“一揽子包办”的倾向，致使股东大会的召开流于形式。董事会开会也常常是走过场，即使开会，议题通常被经营者所控制，会议的目的多数是对经营者提出的方案予以确认而已。
由于公司治理没有很好地实行制度化，使企业内部人利用自己的信息优势，对公司实行控制。当控股股东为国家时，内部人控制往往与政企不分伴随在一起。当控股股东为私人或企业时，内部人控制往往又与家族企业结合在一起。与内部人控制并肩而行的是关键人模式，关键人大权独揽，并且常常集控制权、执行权和监督权于一身。内部人控制和关键人的模式导致公司决策和运作以内部人和关键人为中心，他们能够轻易地控制和操纵公司的股东大会，董事会和监事会，使其变成缺乏效率，徒有虚名的“橡皮图章’。
权谋文化溯源
１．满足个人的权力需要
行为心理学表明，人之所以愿意去做某件事情，其背后肯定有其动机。企业领导者权谋倾向的动机主要有四种：（１）满足个人金钱和财富的需要；（２）满足自己在某个群体做“领袖”人物的需要；（３）满足自尊和追求较高社会地位及名声的需要；（４）追求成功以及提升自己人生价值的需要。这四种需要的核心是权力，有了权力种种需要会伴随而来。况且，人的本性是喜欢以自我为中心，对提高个人的物质生活水平、满足自尊和虚荣以及追求个人的成就感有着一定的偏好。然而，长期的计划体制压抑了人性的这种需求。
改革开放的大环境促使许多人在离开传统体制后，都表现出要干一番事业和对权威的渴望，在长期历史形成的惧怕权威和压抑个性的背后，宁当鸡头，不做凤尾的心态由此产生。特别是在民营企业的经营过程中，有一些天然的因素，如敢冒风险，快速决策，容易使经营者得到企业所必需的权威。而转型期所特有的“乱世出英雄”的机遇，使相当一部分人对成就一番以自我为中心的事业产生了某种期盼，这对任何权威可能产生本能的抵触，他们不愿意久居人下，总是在寻找独立发展的机会，使得这样一些人最终圆了自己在企业经营中的权威梦。这正如经济学家熊彼特对企业家心理特征的描写：“一种创造的喜悦，一种让作品完美的嗜好，一种简单的运用精力和智慧的快乐。”而且是“一种建立私人王国，甚至王朝的梦想”。因此，他是“一个心智上的巨人。”
２．以家长为核心的泛家族文化
家族文化是权谋文化的潜流，也是其深层的主线，更是中国传统文化最深厚的基础。家族是一个特殊的文化系统，家族文化主要包括调整家族成员之间相互关系的伦理道理规范和行为规范。以家长为核心的家族文化，它的基础是儒教提倡的家族主义和专制主义。哲学史学家冯友兰曾指出：家族制度是过去中国的社会制度。传统的五种社会关系：君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友，其中有三种是家族关系，其余两种，虽然不是家族关系，也可以按照家族关系来理解，君臣关系可以按照父子关系来理解，朋友关系可以按照兄弟关系来理解。实际上人们也是这样来理解的。个人基于在家族中所看、所听、所经历的一切来感受家族文化，家族现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于家族过去的行为。家族文化体现了中国传统文化的基本精神和显著特征，从某个角度上说，中国文化是从家族观念的基础上构建起来的。
家企同理，企业是家族的放大。台湾学者杨国枢更进一步指出，将家族中的关系模式，结构形态以及处事方式逐步推广、延伸带入到企业中，就形成了泛家族化。泛家族化的内涵充分体现在企业的组织和管理方式之中，企业领导者有意或无意中都会形成家长式的权威，并将这种权威渗透到企业的层级管理，强调企业是一个大家庭，并着力营造员工都是一家人的家庭氛围，企业内部形成类似家族伦理中的长幼与辈份，并建立私人感情以保持这种特殊关系，与企业领导者关系亲近和疏远而构成企业内的差序格局，导致了以企业领导者为中心的小团体和帮派体系的形成。
３．对没有相应关系的外人缺乏信任
信任是个体的一种预期，是对未来不可预料事件中对他人行为的一种预期估计。如前所述，在中国一切信任，一切商业关系的基础明显地建立在家族，熟人、同学、同乡、同事、战友、朋友等泛家族化关系之上，除此之外，对没有相应关系的外人普遍的不信任。学者彭泗清将对外人的不信任分为两种情形：一是起点上的不信任，二是永远的不信任。由于对外人的信息了解不多，与外人的关系较为疏远，所以对外人信任度较低是可以理解的。起点上的不信任可以通过相互交往达到了解，从而建立起信任关系，这一切需要了解这样一个较长的过程。然而市场的快速变化，来不及慢慢地去了解，就要做出决定。为避免可能带来的风险，只能采取不信任。传教士亚瑟·亨·史密斯在其《中国人的性格》一书中指出，相互不信任是中国人的一大特点。
而不信任的本能反应就是防范和戒备。中国人的防范意识自古以来就比较强，在传统处世训语中，教人防范的警句比比皆是。如“害人之心不可有，防人之心不可无”、“知人知面不知心”，“海水难量，人心难测”，“明枪易躲，暗箭难防”等等。由于社会信用体系没有建立，不守信用也没有相应的惩罚措施，为了防患于未然，只能从最坏的方面去假设对方，把信任所产生的可能风险降到最低程度。
权谋文化之弊
１．排斥有能力的人才
如前所述，权谋文化的用人标准是关系、能力、忠诚度，当这三者发生矛盾时，忠诚度是决定性的因素，这就使有能力的人在职位选拔和任用上处于相对劣势，而能力一般但忠诚上司的人处于相对优势。当企业领导者选拔和任用被信任的下属担任重要职位后，他自己也处于两难境地。因为，愈是能力平庸但人品可靠听话的下属，愈是惟命是从，忠心耿耿，随声附和，其心机用来琢磨上司的意图，讨好上司的欢喜，因此，其工作绩效和办事效果不尽人意时，上司也就只能睁一只眼，闭一只眼。另外，能力平庸的人一旦获得了企业重要职位后，为了不受潜在竞争者的威胁，可能会自觉不自觉地阻止有能力的人与领导者接触和沟通，甚至有目的地向上司输送相反的信息以排挤有竞争力的下属，上司在无法辨析信息的真伪时，只得听信一面之词。
退一步说，即便有能力的人获得了重要职位，他的能力由于权谋文化的抑制也很难充分发挥。因为，权谋文化对企业控制和操纵的方式大都将权力与资源集中于领导者一人手中，这就使他的下属在权力和资源都受到限制的条件下可以利用和发挥的空间相对狭小，也无法对所管理的事情独立地承担责任。同时，有能力的人对领导的决策和指令往往会有理性的判断，当与领导的决策和指令不一致时，他就面临着理性与利益的两难选择，理性要求他说出真实的想法，但这可能会引起领导者的反感，利益因素倾向选择服从的方式，因为上司对下属的评价不完全是以工作绩效为标准，而是以领导者的主观好感为依据，这就意味着下属获得职位及相关收入，报酬，待遇等取决于上司的看法，要使利益不受损失必须与上司保持一致性，尽可能顺从上司的旨意。况且，在任何组织管理中，当下属与上司发生意见分歧时，下级服从上级是管理规则的基本要求。
２．使管理层的权、责、利相分离
企业领导者有意或无意的控制，会打乱管理制度所规定的层级职能和权限，来扩展自己权力的使用空间，以体现其个人的重要性。因为，只有职能不清，职责不明和权限模糊的状态，才有可能使处于至高无上的企业领导者的权力空间最大化。因此，领导者常常一方面为企业职能不清，职责不明和权限模糊使组织效率下降而烦恼；另一方面，企业领导者又不真心愿意去改变它。
以权、责、利一致性为核心的企业管理制度是决定组织绩效的重要因素之一。然而，以权谋文化为主导思想的企业领导者往往要求下级能够解决更多的问题，承担更多的责任，但又担心给予权力后自己被架空并不太愿意给予下属相应的权力或给予后又不断地进行干预，致使下属权、责、利相分离。从企业组织理论而言，权、责、利一致是管理制度安排的目的，为了规范企业组织内的层级行为，调动层级的积极性，使其能够符合企业利益最大化的目标。如果权、责、利不一致就会导致企业层级的行为失去规范，组织的整体运行就不顺畅，妨碍企业管理有效性的实现。
在集权状况下，企业所有需要决策的事项都集中在领导者手中，一方面上司对现实工作的具体问题并不一定非常了解，难免决策的质量不高，或导致决策错误；另一方面繁琐的批准程序有可能延误市场机会。而适当地分权给下属，由于下属直接面对工作中的各种问题，他们拥有更多的具体知识和操作经验可以很快地解决处理问题，这就节省了上司的时间，有助于上司将精力集中在企业重大的战略性决策方面，下属也得到了锻炼。而且，被授权的下属通常会把授权当作将来晋升的一个信号，这将有助于激励下属努力工作。
３．增加部门之间的内耗
权谋文化影响下的企业领导者授权担心导致失控，在不授权的条件下，涉及两个以上部门合作才能解决的问题都必须由领导者亲自来协调，然而领导者的精力和时间都是有限的，即使他力求把问题圆满地解决，但这类问题会层出不穷，领导者纵然有三头六臂也难以事事都处理好。由于部门之间无法及时有效地沟通和协调，当一个部门的问题因其他部门的不合作便不能解决时，部门负责人又不能将矛盾指向上司，他就只能将原因归结为相关部门的不配合，相关部门互相推卸责任，于是企业内的矛盾冲突经常发生并日益加深，逐渐地这类冲突演化为个人之间的成见，相关部门不是将主要精力放在解决问题上，而是互相指责，使企业内耗增加，加大了管理的运行成本。
不可否认，企业要想取得成功离不开企业领导者的作用。在市场环境并不理想的条件下，优秀企业领导者不仅要有企业家的素质而且还要有“政治家”的头脑；他们要有高超的市场谋略来对付竞争者，懂得借势或造势来吸引眼球，能够从纷繁复杂的经济现象中捕捉市场机会，具有创新思想及转化为现实的能力；他们会利用政府这只看得见的手，去左右市场这只看不见的手；他们对中国的政治和传统文化的理解要很深刻，对权力的掌控要游刃有余；他们要有战略眼光，运筹帷幄，果断决策；他们要有一定的人格魅力来聚集一群人，对人与人之间关系的拿捏要恰到好处，既要知人善用，扬长避短，又要人情练达，城府深厚。总之，要做好以上这一切实在太不容易了。况且我国没有经历过市场经济的历史铺垫，缺乏企业领导者成长的环境和条件，优秀的企业领导者是中国最稀缺的资源。所以，一个企业做大做强，一个产业持续增长，一个地方经济发展，都离不开优秀的企业领导者，特别是在中国目前的现实情况下，更是如此，企业领导者就是企业的“第一拉动力。”
具有超凡能力的企业领导者固然可以使企业超常规发展，但如果仅仅满足于施展个人能力，而不是把这种能力用在引领和带动企业制度化建设上，那么企业的持续发展仍然得不到保证。因为，任何人的能力和精力都是有限的，随着企业的扩张，这种能力的有限性会逐渐暴露出来，而能力所不能及的地方正是制度显现力量的地方。因此，从严格意义上说，真正优秀的企业领导者并不只是个人能力十足，而是能够建立一个好的制度，并通过认真执行制度使带头人引领团队整体能力的放大。没有制度、规范、机制的权威性，管理的权威中心不能从“能人”转向“制度”，现代管理科学的运用就不可能真正实现。
主要参考文献
１．张维迎、李其：《管理与竞争力》，《激励与领导艺术》，上海人民出版社２００５年。
２．熊彼特：《经济发展理论》，商务印书馆出版１９９０年。
３．杨国枢：《家族化历程，泛家族主义及组织管理》，远流出版公司（台北），１９９８年。