民营企业管理机制运作实效研究——对美的集团管理机制的S调查案例，本文主要内容关键词为：管理机制论文,实效论文,民营企业论文,案例论文,美的集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化是企业员工所共有的基本价值观、信仰以及组织运转方式。它是组织的灵魂和个性特征，是企业基本的“做事方式”，对企业的发展起着导向、凝聚、激励、约束作用。企业文化的核心是人，包括公司中受崇拜的领导者。企业文化不是“老板”一个人的“文化”，还包括贯彻执行公司远景和战略的中、高层管理人员和普通员工。只有广大员工参与，只有被员工认同、接受、理解的企业文化，才可以真正成为一个企业的专属文化，也才能对员工起影响作用。员工的文化自觉使企业文化成为特色文化体系。[1]
管理机制是推动企业持续发展的体系保障，管理机制一方面是起到规范、管理的作用，让员工做事有章可循；[2] 另一方面则是通过章法引导、激发员工主动性和积极性。民营企业的管理机制中，通常具有“激励、制约、竞争”共同运作的特征。一方面，民营企业的管理机制的特征通常是在“老板”的影响下，与企业文化相融合，成为企业文化的一个部分，从而通过企业文化对企业全体员工产生作用和影响；[3] 另一方面，管理机制是对企业文化的具体表现和实施，管理机制的建立和形成不可避免地受到企业文化的影响。管理机制与企业文化的融合程度，决定了企业管理机制的运作实效，也表现在企业的经营业绩上。
改革开放以来，我国非公有制经济不断发展壮大，已经成为社会主义经济的重要组成部分和促进社会生产力发展的重要力量。[4，5] 2005年2月国务院下发了国发[2005]3号文件：“关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见”。民营企业由于其资本来源和发展历程不同，其经营管理机制值得研究探讨。
广东美的集团是以家电制造为主营业务的制造企业。经过30多年的积累和发展，在同行业中形成了较强的竞争实力。全集团2004年实现含税销售324亿元(含荣事达、华凌收购部分)，同比增长80％，其中出口10.5亿美元，同比增长112％。2005年预计实现含税销售收入450亿元，同比增长36％；出口15亿美元，同比增长45％。在中国最大500家大企业(集团)中名列第88位，品牌价值达到201.18亿元。
2005年，随着规模的扩张、新产业的切入、区域结构的调整以及相关多元化产业布局的形成，美的集团经营结构发生了较大变化，已形成由日用家电集团、制冷家电集团、电机事业本部、房地产事业本部、香港公司、采购中心、物流公司组成的战略格局，并形成广东顺德、广州、中山，安徽合肥、芜湖，湖北武汉、江苏淮安，重庆，云南昆明，湖南长沙十大生产基地，总占地面积近1万亩，厂房面积280多万平方米。到2010年，美的战略目标是年销售收入将超1000亿，其中出口50亿美元，年平均增长22％以上。通过加快国际化步伐、探讨世界范围内的资源整合、形成全球竞争优势，争取形成2-3个支柱产业，3-5个上市公司，4-5个知名品牌。[6，7]
本文通过美的案例开展实证分析研究在民营企业中，各种管理机制对员工产生的影响和作用；管理机制作为企业文化要素，被企业员工认同的程度；对比分析企业高层员工和基层员工对各种管理机制的不同认识。研究方法是在美的集团及下属各公司进行问卷调查，并对调查结果分析研究。[8]
一、调查样本与问卷说明
这次问卷调查活动共收回问卷2819份，其中通过MIP提交264份，无效问卷12份；电子邮件提交349份，通过美的报答题后提交747份，信件提交56份，传真11份，其它1392份(由经营单位印制问卷下发答题后提交)，无效问卷40份。累计有效问卷2767份，无效问卷52份。调查数据采用SPSS软件进行统计和分析，并对相关数据进行预处理。[9]
从参与人员的年龄构成看，年龄在20-29岁的员工占比例最高，达到63.57％；30岁以下的员工占73.3％；大于40岁的员工只占6％，说明美的公司员工的年龄结构偏向年轻化。从调查对象的学历构成来看，大学本科所占比例为56％，有1561人；中专以下占42％；硕、博士仅占2％，说明美的还是一个劳动密集型的企业，员工的总体学历水平不高。调查对象中，在美的工作年限为0.5-2年的员工比例最高，为53.31％，工作年限为2-5年的比例只有21.79％，超过5年的员工比例只有10.88％，说明美的集团员工更替过快，人员流动偏高，造成人力资本的浪费。调查对象中，一线员工和管理人员各占一半。顺德总部员工占57.28％，派驻外地和其它生产基地的员工占42.72％。
年龄
比重 文化 比重 工作
比重 工作 比重 工作 比重
(岁)
(％) 程度 (％) 年限
(％) 类别 (％) 地域 (％)
≤20
9.76 中专 41.71 ≤0.5 14.02 一线 48.32 顺德 57.28
以下员工 总部
20-29 63.57 本科 56.41 0.5-2 53.31 管理 44.34 派驻 9.43
人员 外地
30-39 20.6 硕士 1.63 2-5 21.79 中层 6.58 其它 33.29
管理 基地
≥40
6.07 博士 0.25 ≥5 10.88 高层 0.76
管理
为了解集团高层团队对美的管理机制了解和熟悉程度，对集团高层(副部级以上，含副部级)也发放了调查问卷，共发放问卷49份，收回23份。另外，还有180位中层领导参与了问卷调查。问卷中的每一个调查项目，采用多项选择回答。选项中未列出的观点，可以在“其它观点”项中添加。高层管理人员的“其它观点”带以“*”号，以便与普通员工进行区别。
二、管理机制运作实效调查
1.管理机制是推动企业发展的基础体系之一，你认为哪项最具有美的的管理机制特色？
选项 内容
员工人数 比重％ 高层人数 比重％
A
推行事业部制
950
34.33
13
57
B
注重结果，监控过程565
20.42
3
13
C
集权有道，分权有序，授 1119
40.45
13
57
权有章，用权有度
D
结果导向与评定
885
31.99
5
22
普通员工对四个选项没有特别的偏向，可能是因为员工对美的管理机制不太了解。比较来说，40.45％的员工选择了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，而这也正是高层管理人员选择比例最高的一个选项，达到57％。另外，有57％的高层选择了“推行事业部制”，34.33％的员工也选择了这一选项。可以看出，美的1997年推行的事业部制改革是管理机制上的一个创新，得到大部分高层管理人员的接受。
调查结果显示，普通员工和高层管理人员对美的管理机制的认识是基本趋于一致的。
2.决策机制是否科学、简捷、高效，决定了企业的效率和效益。你认为美的决策机制如何？
选项 内容
员工人数 比重％ 高层人数 比重％
A
民主的
708
25.6
29
B
执行式的 442
15.96
6
26
C
多方商议，领导决策
1344
48.57
16
70
B
“一言堂”式的个人说了算 11
0.39
00
其它观点：*决策辅助机构(幕僚机构)作用不明显。
49％的普通员工和70％的高层管理人员选择了“多方商议，领导决策”，比例最高。“多方商议，领导决策”是公司长期推行和运作的决策机制，比较适合民营企业的特点。同时，高层管理人员中，有人认为公司的决策辅助机构(如战略发展部、财务部)的作用不明显。
3.有效的人才机制可以为企业持续、稳定的提供人力资本，保持企业的活力。你认为哪项比较符合美的的人才机制？
选项 内容
员工人数 比重％ 高层人数 比重％
A
公平、公正、公开
880
31.8
417
B
知人善任
347
12.54
626
C
能位相符
557
20.13
313
D
用事业造就人才
576
20.81
1774
E
用机制激励人才
309
11.18
2191
其它观点：①缺乏活力，很难留住人才；②能力与机遇相匹配；③大量引进、竞争淘汰；④歧视女性，特别是年满30岁的女性；⑤用人缺乏长远眼光拔苗助长；⑥尽量自己培养人才；⑦重视高层、忽视基层；⑧引进与自主培养结合；⑨*考评体系有待改善。
普通员工对表中的选项没有太太的偏向，即对美的的用人机制没有很准确的认识。而高层管理人员则相反，91％的高层选择了“用机制激励人才”，74％的高层选择了“用事业造就人才”，说明集团高层管理人员肯定了公司的人才机制，也表明美的用人机制开始比较成熟。在其它观点中，“歧视女性”和“考评体系有待改善”是值得重视和改进的地方。
4.员工素质的高低取决于两方面：一是严格挑选高素质员工，二是对员工进行持续不断的培养。高素质人才引进的标准需要有准确的定位和分析，什么样的人可以进美的？下列关于美的进人机制的表述中，请选出你认为最符合美的现实的选项。
选项 内容 员工
比重％ 高层 比重％
人数
人数
A
社会招聘与内部推荐并举 1402
50.66
9
39
B
岗位聘用，重点引进，不拘一格
745
26.93
7
30
C
公平、公正、公开、平等 721
26.06
6
26
D
开放性标准，重视能力与学历结合 326
11.77
11
48
其它观点：①用人部门领导的喜好起决定作用；②很重视学历；③竞争上岗。
48％的高层管理人员选择“开放性标准，重视能力与学历结合”，但普通员工对该选项的比例最低，普通员工对“社会招聘与内部推荐并举”的选择比例最高(为51％)。说明美的对普通员工和高层管理人员的进人机制不同。另外，在其它观点中，员工认为学历成为进入美的集团的一个重要的条件。事实上，美的管理层引进人员都具有本科、研究生学历，还从国外引进了大量留学人员，为推进公司国际化经营做好人员准备。
5.建立考核机制，对员工是一种激励，也有助于评价个人的工作绩效。你认为美的的考核机制是怎样的？
选项 内容
员工
比重％ 高层 比重％
人数
人数
A
以价值增值为核心，强调创新、
1157
41.81
3
13
重视公平、公正
B
明晰目标，绩效考核科学化、数据化 904
32.67
6
26
C
规模与效益兼顾
484
17.5
6
26
D
重视经营结果绩效，成本
1025
37.05
12
52
与利润兼顾考核
其它观点：①制度与实际背离，未考虑可操作性；②没有很好的标准，考核没有达到可以评估个人能力的要求；③考评的公正性有待提高；④*结果导向；⑤*对考核对象的要求和结果太多一刀切。
调查显示，美的的考核机制是重在经营结果，成本与利润兼顾考核。特别是高层管理人员对“结果导向”的考核机制感受特别深。
6.企业通过公平、有效的分配机制，激发每个个体的主观能动性，你认为下列关于美的分配机制的表述哪些比较贴切？
选项 内容
员工 比重％ 高层 比重％
人数
人数
A
多劳多得、体现价值934
33.74
9
39
B
相对公平 909
32.87
10
43
C
不公平
274
9.92
1
4
D
相对透明 465
16.82
1
4
E
重视个人业绩兼顾团队绩效 686
24.8
8
35
其它观点：①经营上：分配与绩效挂钩；管理上：责任与绩效挂钩；②中层与主管级别的分配悬殊太大；③同岗位部分人工资定位高，部分人定位低；④很看重学历。
在普通员工和高层管理者中，选择比例较高的项目是，“多劳多得、体现价值”、“相对公平”；而选择比例较低的项目是“不公平”和“不透明”。可见，员工对美的的分配机制总体是满意的。
7.“在美的若要收入高，要么当领导，要么搞营销”。尽管这种说法有些片面，但在一定程度上反映出美的现行的薪酬体系的一些特点。下列关于对美的薪酬体系的的表述中哪些比较贴切。
选项 内容员工
比重％ 高层 比重％
人数
人数
A
以效率与价值为核心目的，相对透明的 807
29.17
6
26
薪酬体系
B
以绩效考核为主，兼顾公平原则1076
38.9
13
57
C
重视营销、研发人员，忽视一般管理人 799
28.88
3
13
员薪酬激励
D
根据效益和业绩，可上下浮动 934
33.74
10
43
的薪酬体系
其它观点：①各单位对岗位职级工资定额不统一，差别很大；②对制造技术人员不重视；③未体现基于绩效的差别化；④缺乏薪酬激励作用；⑤学历高的工资高。
在表中的所有选项中，高层管理人员和普通员工都以最高比例选择了“以绩效考核为主，兼顾公平原则”；以最低比例选择了“重视营销、研发人员，忽视一般管理人员薪酬激励”，说明公司的企业文化已经认可了营销和研发在公司中的重要地位，也认同公司目前采用的薪酬体系。
8.实施等级管理，可以体现个体价值，但也在一定程度上抑制了个体的发挥。你如何看待美的的等级管理？
选项 内容 员工人数 比重％ 高层人数 比重％
A
等级薪酬差别大 1356
49.01
20
87
B
体现了价值
1160
41.19
4
17
C
科学
202
7.29
29
D
抑制发展 118
4.28
14
其它观点：①缺乏顺应时间、地域发展的变化；②*符合中国人价值观。
调查表明，无论是普通员工还是高层管理者，都从“等级薪酬差别大”中感受到公司的等级管理机制。特别是高层对“等级薪酬差别大”的选项达到了87％，说明公司的等级差异直接反映在薪酬差异上。而且，越到高层，薪酬差别越大。在其它观点中，高层对等级管理持赞同意见；而员工对等级管理持不同意见。说明，公司体现等级管理的方式可能太单一。
9.在众多的激励形式中你最看重哪些？
选项 内容
员工人数 比重％ 高层人数 比重％
A
物质激励
1604
57.95
17
74
B
精神激励
1119
40.45
10
43
C
尊重激励
1006
36.37
14
61
D
参与激励
490
17.75
22
E
关心激励
640
23.14
2
9
其它观点：①岗位激励；②发展机会。
从选择的比例来看，无论是普通员工还是高层管理者，最看重的激励形式还是物质激励。看得最轻的是“参与激励”和“关心激励”。可以认为在民营企业中，利益激励是第一位的？
10.完善的激励机制有助于最大限度的激发企业每个个体的主观能动性，下列关于美的激励机制的表述中哪一项最贴切。
选项 内容
员工 比重％ 高层 比重％
人数
人数
A
物质奖励与精神奖励相结合 780
28.2
1
4
B
公平激励，有奖有罚，奖罚分明
985
35.59
6
26
C
以利益激励为核心，实施能力与岗 1020
36.85 14
61
位激励，辅以文化激励
D
推行目标激励，满足个性需求，体
573
20.71
5
22
现个性价值
其它观点：①罚得多奖得少，特别是从一个员工身上罚100，而拿50奖给另外一个员工不合理；②罚款明确，但奖励含糊；③以利益激励为核心；④激励只存在于晋升与降级，不能较好的调动员工的潜力；⑤奖罚分明，激励主要体现在负激励；⑥物质大于精神。
高层管理者中，相当高的比例(61％)认为，“以利益激励为核心，实施能力与岗位激励，辅以文化激励”最能代表公司的激励机制。在普通员工中，该选项也占了最高比例。普通员工和高层管理人员对美的激励机制的认识是一致的。
11.有激励就必须有约束，建立了激励机制就必须建立约束机制。良好的约束机制可以促进企业合理、合法、高效的运作。你所感受到美的的约束机制有哪些？
选项 内容
员工 比重％ 高层 比重％
人数
人数
A
建立员工行为规范 1598 57.76
11
48
B
职业经理人行为规范 694 25.09
20
87
C
全面实产权、竞争约束机制 509 18.38
4
17
D
推行企业文化约束机制
1173 42.4
2
9
其它观点：①内部考核与审计机制；②无条件的遵守企业的游戏规则；③管理制度；④*向建立增值型的内控约束体系努力。
高层管理者对约束机制感受最深的是实施“职业经理人行为规范”，选择比例高达87％。而普通员工对约束机制感受最深的是建立和实施“员工行为规范”，选择比例为58％，企业的行为规范在运作中起了有效的约束作用。调查表明，普通员工和高层管理人员都受到相应的约束。
12.有效的监控机制，可以降低企业的经营风险。你认为美的的监控机制是怎样？
选项 内容
员工 比重％ 高层 比重％
人数
人数
A
实施事前、事中、事后全过程监控 1383 49.98
8
35
B
完善的财务监控体系
928 33.55
14
61
C
重视事后的审计检察
509 18.38
8
35
D
授权有章，有权有度，权责明晰
1178 42.59
10
43
从调查结果来看，表中的四个选项都得到员工较大比例选择，四个选项构成美的监控机制的完整体系。员工偏向于“实施事前、事中、事后全过程监控”，高层更偏重于“完善的财务监控体系”。可以看出，民营企业中普通员工和高层管理人员面对的监控机制不同，对高层的监控主要运用财务监控手段。
13.企业正常高效的运作，不是某个个体可以实现的，需要企业各个单元之间密切协作。下列关于美的协作机制的表述中，你认为哪些比较与实际相符？
选项 内容 员工 比重 高层 比重
人数
％
人数 ％
A
责权不明晰，相互推委 393 14.2
0
0
B
沟通顺畅，责任明确
1273 45.99
3
13
C
本位主义严重，资源共享困难， 732 26.45 14
61
D
协作基础薄弱，相关执行人员全局意识差 721 26.06 13
57
其它观点：①事业部之间的资源共享和交流不够；②有些部门个人利益价值观太浓，不重视整个环节的配套和协调；③小范围内协作强，但全局协作差；④*缺乏大美的文化，充斥事业部或经营单位的是亚文化。
从C、D两个选项可以看出，高层管理者对公司的“本位主义严重，资源共享困难”和“协作基础薄弱，相关执行人员全局意识差”感受强烈。而普通员工对“沟通顺畅，责任明确”的选择比例高达46％。可见，高层管理者和普通员工对公司的协作机制的总体看法是有较大差距的。从四个其它观点来看，无论是普通员工还是高层管理者，都感到公司协作文化不够健全。
14.良好的沟通可以促进人际关系和谐，推动工作任务顺利完成，达成绩效目标。[10] 在下列表述中选出你认为最符合美的的沟通机制。
选项 内容
员工 比重％ 高层 比重％
人数
人数
A
尊重、赏识、开诚布公、设身处地 608 21.98
4
17
B
沟通渠道顺畅，鼓励员工沟通交流 979 35.39
6
26
C
无边界自由的沟通机制
317 11.47
5
22
D
“上下”双向沟通1585 57.27
10
43
其它观点：①局部沟通有效、全员沟通不够；②跨部门沟通不足；③沟通渠道少，没有实质性的沟通渠道，部门间有隔阂；④信息网络的沟通平台在现实中没有发挥明显作用；⑤通过部门之间的沟通促进个人的沟通；⑥被动沟通远多于主动沟通；⑦与高层面对面交流沟通机会太少。
从选项的比例来看，美的的沟通机制主要是上下双向沟通，员工选项的比例为57％，高层选项的比例为43％，都是相比最高的选项。但从其它观点也反映出员工对部门之间的沟通感到不满。
15.美的建立了《集团宣传工作若干问题的指引》，正确的宣传可以为企业带来不可限量的无形资产，实现企业增值。就美的而言，你所了解的美的的新闻宣传机制是怎样的？
选项 内容
员工人数 比重％ 高层人数 比重％
A
注重内部宣传
1157
41.81
313
B
不主动宣传 204
7.39
313
C
先做事，后宣传
815
29.46
730
D
谨慎、低调 783
28.3
1983
其它观点：①品牌整体形象宣传不够；②积极、正面；③美的宣传应该不只是谈好的，而忽略另一面；④*过于低调。
42％的普通员工认为美的注重内部宣传，83％的高层管理人员认为美的的新闻宣传机制是谨慎、低调的，这与高层中形成的“多做少说”的务实文化有关。而所有员工都认为美的并不是不注重对外的新闻宣传工作。
16.积极变革，保持机体运作高效，是美的高速增长的法宝之一。下列关于美的变革机制的表述中，请选出较为贴切的词句。
选项 内容 员工 比重 高层 比重
人数
％
人数 ％
A
唯一不变的就是变950 34.33
15
65
B
以产业战略变革为主体，实施组织变革
987 35.69
6
26
C
科学化 366 13.22
1
4
D
围绕“四个结构调整”，推动战略、管理、 1106 39.96
14
61
组织、人事变革
在A选项中，高层选择的比例比普通员工高一倍，可以看出公司高层人员对“唯一不变的就是变”的理解和感受比普通员工更加深刻，高层更能体会到“变”是美的制胜的法宝。而普通员工和高层管理人员都以选择最小比例，否认了美的的“变”遵循科学理论，也就是说美的的变革是艺术，是在书本上难于找到的。
61％的高层选择“战略、管理、组织、人事变革”，是普通员工选择比例的1.5倍。从调查结果的选择比例来看，高层对美的“变”的文化比普通员工感受更加深刻，可以看出美的的变革主要在高层中进行。
三、结论及政策建议
通过本次调查和对统计结果分析，可以发现，全体员工(含高层人员)对公司管理机制改革成功有比较一致的认同，美的1997年推行的事业部制改革得到大部分员工(包括高层管理人员)的接受。但是，普通员工对美的管理机制的理解还不深刻。调查也显示，美的集团采用“多方商议，领导决策”的典型决策机制，体现了民营企业所有制的特点。同时，决策辅助机构(如战略发展部、财务部)应在公司决策中发挥更重要的作用。
在人力资源开发和管理方面，调查显示美的用人机制比较成熟。有91％的高层管理人员认为美的的用人机制是“用机制激励人才，用事业造就人才”，认为集团以“能力”导向的用人机制是公平、公正的，说明集团高层管理人员肯定了公司的人才机制。在用人机制上，普通员工和高层在认识上存在差异，调查显示普通员工对美的的用人机制没有准确的了解，在选择上很分散。[11] 美的在进人机制上对普通员工和高层管理人员的标准存在不同，高层管理人员的招聘更注重能力和学历，特别是近期从国外引进大量留学人员，这是提升美的集团国际竞争能力的基础。另外，“歧视女性”和“考评体系有待改善”是民营企业用人机制和考评机制中值得重视和改进的问题。
调查显示，美的的考核机制重在经营结果，这种“结果导向”的考核文化保证了授权经营和责权利的一致性。从调查结果看，员工对美的的分配机制总体是满意的，体现了“多劳多得、体现价值”、“相对公平”。在薪酬体系方面，“以绩效考核为主，兼顾公平”成为美的集团薪酬体系的基本原则，公司目前的薪酬体系被公司大多数员工认同。一般而论，民营企业具有比较严格的等级制度，主要体系在薪酬差别上。从美的的经验看，越到高层，薪酬差别越大，高层对“等级薪酬差别大”的选项达到了87％。就调查的结果看，高层对企业的等级管理持赞同意见，而员工对企业等级管理持相反意见。民营企业的等级管理是必要的，但等级管理除了体现在薪酬体系上，还应该有多元的表现形式，这样可能会得到更多员工的认同。另外，协作机制的有效运行需要健全公司协作文化作保证，等级文化和协作文化存在着相互融合的问题。
无论是普通员工还是高层管理者，最看重的激励形式还是物质激励，高层管理人员对物质激励的选择比例高达74％，普通员工选择比例也有58％，都是多项选择中比例最高的。可以认为在民营企业中，利益激励是第一需求。美的的激励机制正好适应了这种需求，在回答美的的激励机制时，高层管理者以最高的比例(61％)认为，“以利益激励为核心，实施能力与岗位激励，辅以文化激励”最能代表公司的激励机制。在普通员工中，该选项也占到最高比例，表明企业员工和高层管理人员对美的利益(物质)激励为主的管理机制的认识是一致的。一般来说，民营企业的员工(包括高层)不具有长期性和稳定性，“利益激励第一”成为企业激励机制的重要特性。
企业不仅要有激励机制，同时还必须有相应的约束机制，美的对高层管理者实施“职业经理人行为规范”，对普通员工建立“员工行为规范”，两个行为规范在企业管理中起到了有效的约束作用。从调查结果来看，普通员工和高层管理人员都受到相应的约束。公司的监控机制是多方面的，构成美的监控机制的完整体系。普通员工和高层管理人员面对的监控重点不同，对普通员工实施“事前、事中、事后全过程监控”；对高层更偏重于“完善的财务监控体系”，即主要运用财务监控手段。
在协作沟通方面，高层管理者认为公司的协作机制和沟通机制还不够健全，对“本位主义严重，资源共享困难”和“协作基础薄弱，相关执行人员全局意识差”感受强烈。而普通员工对“沟通顺畅，责任明确”的选择比例最高(为46％)。可见，高层管理者和普通员工对公司的协作机制的总体看法有较大差距。其它观点也表现出，无论是普通员工还是高层管理者，都感到公司协作文化不够健全。
调查中，有83％的高层管理人员认为美的的新闻宣传机制是谨慎、低调的，这与美的集团董事局主席何享键的个人风格有关，也与高层中形成的“多做少说”的务实文化有关。大部分员工不认为美的不注重对外的新闻宣传。
积极创新变革是企业保持竞争力的法宝，[12] 美的的变革主要在高层中进行，创新主要在体制上进行。美的集团高层人员对企业变革与创新的认同感相当高，创新已经成为被员工接受的企业文化。美的的变革更具有艺术性，变革实践往往超前于理论，需要结合企业内外环境进行创新。美的的实践证明，不断的变革、及时创新是民营企业的竞争优势所在，也是民营企业的致胜法宝。
通过对美的案例分析，可以看出美的集团管理机制的一些特征：务实的管理机制、敏捷的决策机制、以能力导向的用人机制、以绩效考核为主的分配机制、以物质利益为主的直接激励、健全的约束管理机制、“唯一不变的就是变”的创新机制，这是美的不断发展壮大的原因。因此，民营企业要加强管理机制建设，特别要注意管理机制与企业文化的融合，形成文字在企业中宣贯，让广大员工认识了解。
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