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变革背景
A公司是一家国有企业，创办于中国改革开放初期，目前为具有较大规模的“国际化”跨国企业集团，拥有国内外几十家子公司，业务涵盖金融、投资、信息产业、基础设施、能源、房地产、贸易、工程承包、旅游和咨询等，主要集中在金融业，资产规模约5000亿元。
随着中国改革开放和市场经济的发展，国内外竞争的加剧，A公司过去靠政策而忽视市场的公平性，用自己主观的设想取代客户的需求，靠操纵的大量“团体消费”形成封闭的卖方壁垒的垄断局面被打破，组织体系中根深蒂固的官僚化政治、公司战略不明确、产业结构不协调、资产不断增加但总体盈利水平和抗风险能力不断降低等多种不协调因素开始凸现。
面对A公司内外部环境的变化，其管理层以及大多数员工基本上都明白公司近年来正处于衰落期与变革期的交汇点，感觉到了变革和创新的迫切性。尤其是高层管理者，近年来对总部各职能部门忙闲不均、办事效率和工作质量低等问题十分不满，多次让各部门分析原因、改进工作，但是没有什么效果。于是，经过反复研究，公司决定依靠外部力量，从总部人力资源变革入手，邀请咨询机构帮助变革。
变革结果
A公司首先成立了一个项目小组，由公司总经理任组长（该公司是董事长负责制），总经理助理任副组长，各部门总经理任小组成员，人力资源部主任助理任办公室主任，负责日常工作。为了不影响人力资源部的工作，该部将新调入的几位年轻人安排在办公室负责日常事务。由于高层领导太忙，整个项目基本上由项目小组办公室操作。
项目小组先后与多家国内外人力资源咨询公司就人力资源管理咨询进行了接触和沟通，最后决定与闻名世界的W公司签订了咨询协议。
根据A公司高层提出的“在现有机构、人员不变的情况下，就如何提高总部各部门的工作效率和质量进行咨询，提出解决方案”的需求目标，W公司经过一段时间的访谈和摸底，提出了咨询方案，即此次项目咨询不涉及公司经营战略和上层组织架构设计，而是在现有的策略和组织架构基础上进行人力资源管理体系优化工作。
经过1年半的咨询活动和1年的变革方案实施过程，对多数员工来讲，经历了一个认知、紧张和依然如故的放松过程。虽然方案实施前曾给多数人造成了一定的紧张和竞争压力，但由于没有竞聘，仍然使多数庸者在上、能者在下。实施新的十分复杂的管理流程初期，多数人很不适应，迫使大家重新学习、改变习惯，其中，中层以上管理人员更觉困难和麻烦。但没隔多久，由上至下开始在执行中打折扣，渐渐地又按照以前的做法行事；二级和三级部门的工作责任感、积极性比以前更差，工作质量和效率更低，骨干人才流失更严重。
变革评析与启示
根据A公司面临的内外部环境分析，变革是必要的。但是，变革的目标不能离开现实条件，尤其是体制、最高决策者的决心和见识以及企业的文化特点等因素。而A公司这次变革在期望、目标、动力、方式、计划和推动等各个方面都存在较大的问题，其结果虽然界定为彻底失败似乎太绝对，但可以说没有达到预期效果或者说不太成功。
1.体制的原因决定了A公司不可能具备切实的变革动机，从而进行重大而全面的变革并取得成功
国有企业体制造成的所有者虚位、经营管理角色错乱、绩效标准模糊、责权利制度安排无合理关联、奖惩不落实等问题，加之千丝万缕、盘根错节的东方人际关系，使得很少有人不顾自己的“乌纱帽”和“自己人”的团体利益去大冒变革之风险。
A公司作为一家国有企业也不例外，其高层一方面没有充分识别和讨论危机、潜在危机或重大机遇，没有产生强烈的紧迫感，也就没有决心作深层次、全面的变革，而是试图在不解决根本问题之前解决“工作效率和质量问题”；而作为人力资源部，应该知道解决“工作效率和质量问题”并非简单的人力资源咨询所能做到，之所以力倡咨询，除了必须完成领导交办的任务（不管是否有意义，也不管是否正确）外，其动机主要是证明他们在做一件能够代表一任管理者“创新伟绩”的事；同时，管理层和人力资源部都或多或少企图以变革为借口延长应给予员工职务和薪酬的时间，获得自己及其利益集团更多的利益。因此，这次变革从根本上就不存在成功的前提。
2.变革领导者定位不明，相互推诿责任，放弃原则，没有形成强有力的领导联盟
A公司和中国众多的国有企业一样，由于领导层难以处理错综复杂的人际关系，实际上是不愿承担责任以及影响自己的个人前途，总是相信“外来和尚好念经”，使用“借刀杀人”的手段。而W公司在客户没有使命、战略，又被要求“不涉及组织和人员变动”的情况下，违背自己的价值观和一般人力资源咨询的规律，接受了这个咨询变革项目。所以，当各种矛盾出现后，A公司希望W公司处理，而W公司实际上是无权领导和实施这场利益调整的“屠杀”运动，最多只能提供“屠杀”的工具，最终还是得由A公司自己下手，这与A公司邀请“杀手”的初衷完全相悖，其结果必然是相互推诿，不了了之。
3.由上至下的单边战略缺乏共同的愿景，而且愿景沟通不足，也就难以实现变革推动者与领导者的良好取向
“提高工作效率和质量”是A公司高层的期望目标，而员工的期望是什么？员工期望变革的目标是否与高层的取向一致？高层的目标是否已用一切可能的手段与员工充分沟通并得到员工的认同？如果没有广大员工的认同和参与，就不可能形成良好的土气；如果实现目标除了让员工特别是中底层员工工作更辛苦外，并没有更多的好处，就很难激励他们改变自己的态度和行为，从而有效地配合高层管理者去实现目标。
4.没有排除障碍 A公司变革过程中之所以多次掀起波澜，一个重要的问题是一开始就没有有意识地识别变革阻力的来源并排除变革的障碍。A公司变革的阻力来源主要有三个方面：最高领导者的决心，部门管理人员的本位主义思想，人们对企业变革的动机和结果的疑虑。三个方面中的核心变数是变革对各自利益的现实与未来影响的不确定性。
从A公司的现实情况看，多数中层管理者能力较差，如果按照科学化管理，从变革的价值回归立场出发，必然的结果是权力丧失，威望降低，工资减少以及其他利益的损失，他们一定不愿轻易放弃既得利益而成为最大的阻力。因此，在这样一个官僚式的机构中，如果最高领导不是真正决心全面变革（事实证明就是这样），最后只能是走走形式了事。
5.变革时间太长，没有取得短期成果并在此基础上合理调整计划 当W公司诊断出A公司总部员工的满意度较低及其主要原因后，并没有抓住“沟通”这个关键环节，立即建立有效的沟通流程和机制并推行实施。如果那样，既能够避免较大的利益调整，同时又能够让各个层面了解公司、部门、个人的情况，对是否需要变革、改变什么、保留什么等达成共识，从而将源于上层的变革命令转变为大多数员工自己的要求，然后视情况作出下一步的变革计划。这样，即使是实施全面变革，也会得到更多的理解和支持，更早地解决公司战略、管理人员能力素质、工作和人际沟通、人员配置和人才流失等问题，也只有解决了这些问题，“工作效率和质量”才能够得到有效提高。
6.未能让变革在组织文化中扎根 既然W公司的实施方案并没有让大多数员工尤其是管理人员认同，而且这套方案比过去的工作流程更为复杂和繁琐，加之高层领导既没有决心坚持公平竞争配置人员，也难以要求部分素质较低的管理人员严格按新的管理流程工作。更主要的是，中高层管理人员通过这次变革达到了大幅提高薪酬的潜在目的，更不希望因推行透明化的绩效管理政策而失去利益。所以，根本谈不上让变革在组织文化中扎根、内化和形成不断创新、变革的机制，延长企业的生命周期，而只能是不了了之，快速步入夭折。