《周易》在跨文化管理中的应用，本文主要内容关键词为：周易论文,跨文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
《周易》作为华夏文化的经典，始终贯穿着以仁为核心的道德价值取向，它不但教导人们怎样认识宇宙、认识社会，而且也教导人们怎样做人，怎样通过道德的修养来实现人生价值和在事业上的成功。跨国企业尤其是有中国特色的跨国企业的管理者，应该从《周易》中吸取中华传统美德的养份，将厚德载物的思想精髓运用于跨文化管理之中，以消除文化差异带来的冲突，并进而将不同文化的优势转变为整个公司的竞争优势。
一、《周易》的价值取向
《周易·乾文言》说：元者，善之长也；享者，嘉之会也；利者，义之和也；贞者，事之干也。君子体仁足以长人，嘉会足以合礼，利物足以和义，贞固足以干事。君子行此四德者，故曰“乾：元、亨、利、贞”。
(一)“体仁足以长人”：“体仁”，实践、履行仁爱之德。“长”，领导、管理、指挥、统治的意思。也即是说，企业家或管理者，只要实践仁爱之德就有足够的条件去进行领导或管理。
(二)“嘉会足以合礼”：美好的会合、团结一致是合于礼的规定。“和为贵”是礼的重要功能。上下沟通、左右沟通、内外沟通，就能够获得足够的信息，了解更多情况，容易做出正确的判断，统一认识。
(三)“利物足以和义”：“义”和“利”是一对矛盾。“义”是处人处事要坚持合于仁的原则；“利”是指利物、利人。利物、利人才合乎“仁”的原则。
(四)“贞固足以干事”：“贞”，正也。朱熹说：“贞固者，知正之所在，而固守之”。知正而固守中正，就可做好事情。
二、跨文化管理
跨国公司面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般地说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。在跨国公司内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需要解决的问题也就越多。
(一)什么是跨文化管理
所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。据调查资料显示，约82％的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。
(二)跨文化管理中的文化冲突
1.表层——物质文化的差异。物质作为一种实物形态，是企业赖以生存、不可缺少的基础。物质文化是企业文化的外部表现形式，体现在企业的生产环境、工作环境、生活环境之中。跨文化管理中面临的第一层冲突往往就来自于不同文化背景下物质文化的差异。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是跨国企业构建企业文化的重要外在因素。
2.内层——行为文化的差异。企业行为文化是企业人员在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。跨国企业中经常会发生这样的情况：对同样的问题，不同文化背景下的员工会用各自的方式加以表达或解决，往往会造成冲突不断，矛盾升级。
3.深层——精神文化的差异。企业精神是跨国企业创造的精神财富，是跨国企业赖以生存的精神支柱，是跨国企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。如果跨国企业处理不好深层次的精神文化差异导致的冲突，企业发展就得不到来自各方员工发自内心的支持。
三、《周易》思想精髓在跨文化管理中的运用
(一)利物之义
利物在这里强调的是“匹配”原则。人员要精，环境要顺，产品要到位。跨国企业在国际兼并、并购中要想成功，必须因地制宜、与时俱进地选择适合自己的管理工具和整合方法，迅速适应新的内部和外部环境的特征。
1.跨国企业首先要对国际化人才制定标准并培育建立一支自己的国际化人才队伍。国际人才至少要有以下三个标准：语言能力、开放性格和交流沟通能力，这涉及到管理人员在复杂的经营环境中生存能力、工作技巧、价值体系和心理素质。
2.跨国企业要对准备合作或购并的国际企业从方方面面搜集情报，认真研究，做到知己知彼，有的放矢。日本人在国外搜集经济、政治、文化和竞争对手的情报的能力和手段令人刮目相看。
3.跨国企业的产品应以当地市场为存在前提。作为企业物质文化的核心，产品必须带有当地民族特色，适合当地的审美及文化需要。麦当劳在中国的店铺就在传统的美式冷饮料之外增加了中国人佐餐喜食的咸味热汤；而在瑞士的店铺则干脆颠覆了连锁店的统一造型，设计成了阿尔卑斯山区农舍的式样。体现在产品中的对当地文化的认同同时也获得了当地消费者对产品及企业的认同。
(二)仁爱之德
华夏文化中的这种“仁爱”之德，为许多企业家所实践，并且获得了成功。跨国企业管理者首先要爱自己的职工，对他们实行人本主义的管理，满足他们各个层次上的需求。
1.营造温馨的氛围——解与尊重。理解是尊重的前提，在理解基础上的尊重才有可能发自内心。跨国公司的管理者应当通过培训、沟通等方式帮助员工建立正确的文化观，实行多文化的相互理解，克服主体在自己民族文化环境中形成的“先见”和“偏见”，防止文化误读，避免文化冲突。只有尊重对方，才能激起对方内心的共鸣，得到对方的尊重，才有利于信任的建立和有效的沟通交流。
2.创造宽松的环境——平等开放与积极沟通。跨国公司管理者应该注意创造平等开放的宽松环境，人人平等并积极沟通。如沟通日，员工可在特定的时间与经理或总经理等直接管理者进行沟通；座谈会，管理层或工作伙伴之间召开一些小型非正式的讨论，探讨一些意见、建议和问题；员工大会，可以每三个月或半年召开一次，是员工与管理层沟通的又一渠道，是管理层次向员工宣传公司有关政策、解决员工困难、采纳员工提出建议、表彰先进的重要渠道。当然，日常无处不在而亲密顺畅的沟通更能对不同文化背景下的员工关系起到润滑作用。
(三)高尚之风
1.品格是魅力之源。对准备走向国际化的企业领导人来讲，最重要的条件是要有自己独特的价值体系和做人的基本素质。华盛顿曾说“品格是领导者的魅力之源，服众之本”。一个人的资历是暂时的，一个人的品格是永久的。有野心的人注重权力，有品格的人重视责任。有品格、有素质的人一定会有超人的魅力。
2.虚怀若谷，换位思考。一名国际化的领导者要有宽阔的胸怀和换位思考的能力。他必须对下属的心理期望值和内心需求敏感，学会在自己的组织内部寻求文化移入，帮助自己的下属去欣赏不同人群的语言、个性、价值观和传统，并同时保留原有群体的语言及价值观。优秀的领导者必须使不同文化背景下的员工共同工作并为他们提供鼓舞人心的愿景，从而使文化、体能、心理有差异化的员工为了共同的目标努力工作，而不是互相倾轧。当一个领导者做到真正的求同存异时，团队的成员就会有凝聚感、安全感、团队精神，致力于完成任何复杂和挑战性的工作任务。
(四)求和存异
1.“和为贵”降低文化差异带来的风险和冲突。“和为贵”是降低文化差异带来的风险和冲突的指导思想和目标。“和为贵”目标的达到是建立在理解、尊重、信任和沟通的基础上的。跨文化培训是达到这一目标的有效方法。
(1)跨文化培训的目的。跨文化培训的目的是使员工了解各国不同的文化，并学会尊重各自的文化，化解日常工作中由文化差异而引起的危机。对一般员工和管理者进行跨文化培训最终是要让他们能够不带有任何成见地观察和描述文化差异，并理解差异的必然性和合理性。
(2)跨文化培训的主要内容。跨文化培训的主要内容是培养员工对文化的认识，对全球经济和世界文化的理解，增强文化的自我意识，提高跨文化交流、合作的技巧等等内容。跨文化培训一般分为岗前培训和在职培训，而岗前培训的主要作用是使新员工具有一定的文化适应性为目的。在新员工进入企业之后，可采用外派出国学习、国内跨文化团队训练、语言文化学校培训等方式，向他们传授跨国公司先进管理经验，培养他们主动的团队合作精神，向他们灌输以公司共同价值观为核心的企业文化。
(3)跨文化培训常用的方式。为了打破员工心中的文化障碍和角色束缚，可以将不同文化背景的员工结合在一起，进行文化培训。通过这种方式，可以使企业形成一定的组织文化，使组织内的个人、团体能形成基本一致的价值观，能够想对方所想，体验对方的真实情感。学会并适应异域文化的行为习惯，学会异域的文化思维方式，是领悟异域文化的关键。另外，接受外籍主管的指导也是一种有效的跨文化培训方式。如果受训者具有良好的管理经验和文化背景，一旦打破了文化上的障碍，在不同的文化环境中也会取得优异的成绩。
这样，通过跨文化培训在员工之间建立起理解、尊重、信任、沟通、更好的理解这样一个正向循环，跨国公司通过这个循环降低文化差异带来的风险和冲突，同时建立起一种良好的公司文化。
2.“求和存异”利用文化差异带来竞争优势。“求和存异”就是要利用差异性来达到整体最优，在包容文化差异的基础上利用并且明确估计出文化差异性的价值。
(1)用人所长。跨国公司不同员工对应于不同地方市场上的偏好和文化，跨国公司利用这种文化上的差异性来开拓不同的目标市场，管理不同的员工，以增强公司的文化适应能力。如利用阿拉伯人来辨识中东市场的需求和特点，开拓中东市场，管理阿拉伯员工，经营中东公司。
(2)石相击而发灵光。跨国公司还应鼓励开放的沟通交流，分享经验和体会，将不同文化的优势转变为整个公司的竞争优势，将文化差异变成公司学习和成长的动力。水相荡而起涟漪，石相激而发灵光。不同文化下的思维方式在相互激撞的过程之中产生的超越二者之上的新思想、新文化将为企业带来新的竞争优势。