从关门盘点到开门盘点——激活人才管理体系的关键因子，本文主要内容关键词为：因子论文,关门论文,管理体系论文,关键论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。
——彼得·德鲁克
年关是年终盘点的时候，各个企业可以通过人才盘点回顾这一年来的人才管理和发展状况。谈到人才盘点，有经验的企业往往会有两种常见的做法，一类人才盘点的方式往往是由人力资源部主导，通过与外部咨询机构合作，通过评价中心的方法筛选出企业的关键人才。比如国内的很多大型企业，每年都会对内部的关键岗位人才队伍素质进行评估和盘点。这种盘点方式要么只是高层与人力资源部门亲自参与，要么依赖于外部咨询公司的评价工具，并且只覆盖关键岗位，我们常常把这种做法称之为关门盘点。
另一类是由业务部门主导，通过召开部门人才发展圆桌会的形式，讨论决定业务部门内部的关键人才。GE公司每年举行的Session C会议堪称这种人才盘点方式的最佳实践。在Session C会议上，伊梅尔特和通用电气的高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12～14个小时的紧张会议中，与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。伊梅尔特会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选拔和评价员工成了通用电气的一项核心能力，我们常常把这种做法称之为开门盘点。
对于企业而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。但这种靠吃“补药”的方式往往只能解决企业一时的需要，如何建立长久的人才供应体系，从内部机制上保障人才源源不断地产生才是企业人才培养的光明大道。本文将以开门盘点为核心，介绍如何实现从人才盘点到人才梯队的体系化建设。
人才盘点体系建设需要回答企业的三个核心问题：第一，什么样的员工才能称之为人才？也就是企业的人才标准是什么；第二，有了人才标准的界定之后，人才究竟从哪里来？也就是用什么方式方法把企业内部的人才发掘和识别出来；第三，一旦发现了这些人才，未来这些人才该往哪个方向去？也就是人才的培养和发展问题。
从战略-组织-岗位看人才标准
对于什么样的人是人才这个话题，就像一千个观众心中有一千个哈姆雷特一样。同样，人才的界定标准也不是固定不变的，一定是根据企业的实际发展阶段和情况而定的。对于企业而言，最好的人才不一定是最适合或者是最需要的，因此，在界定人才标准时，除了要考量个体的个人能力同时，还有四个重要因素需要进行考量。在人才盘点开始之前，首先要明确企业未来3～5年的战略目标是什么？其次，在确立了清晰的战略目标之后，进一步分析要实现目标所需要的关键组织能力是什么？再次，为了支撑各项关键组织能力的实施，所涉及的关键岗位或岗位序列是什么？最后，目前市场上对于该关键岗位序列的人才供给情况如何？以某水泥制造企业为例，未来3～5年设定了区域和规模扩张的战略目标。然而，受制于国家对水泥行业宏观调控的影响，通过新建生产线已经不能再实现规模的扩张，只有通过兼并收购其他中小型水泥厂才能实现规模和区域的扩张。在这种战略指引之下，兼并收购能力就成为实现企业战略目标所必须具备的组织能力之一。因此，针对兼并收购的组织能力而言，可能涉及法务、财务、文化建设等相关岗位。最后，再对这些岗位人才获取情况进行评估，从而判断出需要盘点的关键岗位到底有哪些。
因此，在进行人才标准设计时，除了要考虑到能力素质模型之外，还要按照从战略-组织-岗位的思路进行分析，从而使企业准确梳理出关键岗位序列，明确哪些岗位、哪些类别的人才是企业应当关注的重点，避免那种脱离企业战略和组织、岗位的需要，纯粹就能力看能力地进行人才盘点。
人才盘点会：让业务部门发掘高潜力人才
人才盘点会对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
从2003年3月开始，联想集团就采用“两会”的形式进行人才盘点：一是“述能会”，对照领导力模型让每位干部评价自己的优势与不足，并列举具体事例加以说明，然后让下属和同事当面给出发展反馈意见；二是“圆桌会”，根据能力评价结果、业绩表现，预测和评价每位管理者的发展潜力，然后放入九格图，把有发展潜力的管理者甄选出来。在这场被称为“心灵深处的革命”的会议上，一边是上级、下级、同事们开诚布公的定性评议，甚至“评头论足”，以加强自我认知，提升个人能力；一边是对干部个人业绩、能力和发展潜力的全面盘点，针对不同潜力/业绩的干部，制订相应的发展措施，建立公司/部门的后备干部队伍。可以说，“两会”是联想集团人力资源管理历史上的一次变革，从理论体系到实践操作，都是一次引人瞩目的开拓与创新。
与以往的关门盘点相比，人才盘点会的开门盘点形式是人事决策权力的一次让渡，人才的选拔和评价完全由业务部门决定。这意味着企业的人力资源部门要让渡对关键人才的选拔和管理权，让用人部门更多地主导决策过程，从而使人才的选拔和使用、发展都统一到业务部门归口管理。
通过人才盘点会的形式，一方面使原来一些遮遮掩掩的“小道消息”得以公开公正的讨论，另一方面对于业务部门管理者而言，这种与下属、同级之间的对话也是一次极好的领导力实践，业务部门的管理者借助这样的机会能够传递自己的用人和管理理念，同时也能够了解到同级或上级对人才的标准和要求，从而使企业内部形成人才的统一标准和人才发展的氛围。
为了更好地帮助上级在盘点会上对每位下属做出准确而公正的判断，一些企业往往还会借助于一些表格和测评工具的设计，从而使整个评价过程更加客观和有据可依，常见的能力测评工具往往包括360度素质调研、员工敬业度调研等。
通过每年一次的人才盘点会，每年可以直接产生的成果包括：人才盘点九格图、关键岗位继任计划、不同层级的人才梯队库以及制订组织发展及人才发展行动计划。
人才发展：轮岗加速人才培养
摸清企业人才“家底”并不是人才盘点的最终目标，人才管理的终极目标是弥补企业的人才现状和未来发展要求之间的差距。这需要企业整合公司的发展资源，并与人才标准相对应，把“好钢用在刀刃上”，重点设计和落实2～3个关键岗位序列高潜力人才的培养方案，使高潜力的人才通过政策性的资源倾斜，能够通过最短的发展路径加速成长。
针对人才盘点会产出的组织发展及人才发展行动计划，以及个人的能力发展计划，人力资源部门要重点跟踪计划的落实与推进情况，并提供相应的资源支持。通常来说，组织可以提供多样化的学习方式和资源帮助高潜力人才快速掌握知识和技能，包括面授课程、在线学习、自修、研讨会等等。例如，诺华制药公司的全球领导力模型包含25项素质，针对每一项素质，它都详细列出了9项资源，包括书籍、视频材料、培训课程、工作坊（Workshop）、标杆学习、辅导、反馈、在岗发展、岗位轮换。在诺华，高潜力人才一旦意识到需要提升某一方面的能力时，便能够很快找到提升技能的方法和资源。
人才培养方案的设计不能单纯地依靠培训面授课程，要遵循人才发展的“7-2-1”规律。所谓人才发展的“7-2-1”规律是指在个人能力发展过程中，70%的效果来自于挑战性的岗位实践，20%的效果来自于上下级、同级之间的反馈与指导，只有10%的效果来自于课堂培训。让员工在岗位上参与发展型任务是保持高潜力人才持续成长的有效手段，联想集团在2005年并购了IBM的PC业务后，岗位轮换的范围从原来的大中华地区变为可在全球范围内轮换，这为其加速培养人才创造了新的机会。在轮岗设计当中，如何能帮助高潜力人才完成从角色到结果的有效转变呢？创新领导中心（Center for Creative Leadership）在大量研究后发现，评估、挑战、支持三个因素组合起来能使发展的各种经历更有效。也就是说，在轮岗设计当中，如果企业有意识地把这三方面因素包含到实践中，这种经历就会更加有影响力。
从关门盘点到开门盘点的转变是企业人才管理理念的转变，这意味着企业仅仅完善人力资源管理体系已经不能完全满足企业发展对人才的需要。企业应当更加聚焦在人才个体的发展和成长上来，向人才管理进行全面转型。在这一转型过程中，通过人才盘点会的形式进行人才的评价、反馈、发展，把选拔和评价员工变成企业自身的核心能力，无疑是一个可以借鉴和实践的好方法。