丰田公司员工信用体系建设及启示，本文主要内容关键词为：丰田论文,体系建设论文,公司员工论文,启示论文,信用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前有许多公司在抱怨员工有意识地掩盖工作中出现的问题，并在调查处理时隐瞒事实的真相，从而错失了解决问题的时机，而丰田公司的员工则相反，纷纷自我暴露工作中存在的问题，甚至于自我挖掘问题，这是为什么呢？它得益于丰田公司建立的与精益生产方式相适应的员工信用体系，这种信用体系建设的依据和方法很值得我国企业借鉴。
一、丰田公司员工信用体系建设的依据
（一）挖掘问题是员工信用体系建设的主要目的
丰田公司创立的精益生产方式的目标是彻底消除浪费，杜绝无效劳动。而浪费是由生产过程中存在的各种问题造成的，我们可把这些问题分成两类：一类是可以通过生产体制中各种程序、规则等强制性暴露出来，例如产品的质量问题、员工的操作方法的错误等；一类是要依靠员工自己积极主动深入思考才能挖掘出来的，例如零部件的库存、数量、质量检查、员工某些操作的多余、繁琐程序等，这些问题通常人们认为是非常“合理”的存在。前一类问题对员工信用体系依赖程度低，后一类则依赖程度相当高。丰田公司建立的员工信用体系其目的就是鼓励员工自觉地发现、挖掘这些问题，并通过这些问题的解决以达到减少浪费的目标。
（二）员工成为解决问题的主体是员工信用体系建设的基本要求
丰田公司所讲的企业中产生浪费的各种问题大部分是我们日常工作中所司空见惯“细”、“小”的经常在一线员工身边发生的问题，例如：锁螺丝，员工每次重复这样相同动作，左手从工作台右上角50厘米处取得螺丝，再用右手拿起子锁合，如此一天重复3000次，左手动作一天“行程”为1.5公里，一月为45公里，取螺丝的动作行程太长造成浪费。再如员工在工作中找工具，往往由于工具放置不合理而翻箱倒柜，既浪费时间，工作心情又不舒畅。面对如此众多的日常问题，丰田公司认为只有充分挖掘员工的知识智慧和解决问题能力的金矿，让他们成为解决问题的主体，浪费才能真正被一一消除，因此员工的信用体系建设的基本要求是企业和员工在建立相互信赖关系的基础上，让员工自己积极、主动地解决工作中存在的问题。
（三）工作程序简化、灵活是员工信用体系建设的发展方向丰田公司在制订一线员工各种工作标准时，强调的是只有对增值性操作才进行规范化，杜绝无效劳动。所谓增值性操作是实际改变产品、增加价值的操作，例如切削加工。无效劳动是指任何不能使产品增值的操作，如各种数量和质量的检查、向上级请示汇报等多余的手续和程序。这些多余的手续和程序造成企业与员工之间不能建立起信任关系，不但增加成本，还束缚员工的手脚，不利于员工创新能力的发挥。丰田公司认为如果企业通过和员工建立牢固信用关系，可使得程序变得简单，使得员工从程序中解放出来。不仅如此，丰田公司还认为工作程序应越灵活越好，强调应根据不同员工、协作厂的信用程度，采用不同的程序，例如给产品百分之百合格的供应商颁发免检证书。随着员工信用程度的提高与信用体系的不断完善，企业的最高理想是取消各种程序，使得员工的积极性、创造性得到充分的展示，进而达到无为而治的效果。
（四）降低管理成本是员工信用体系建设的最终目标
丰田公司经过几十年的努力创立了当今世界最优生产管理方式，其目的是彻底杜绝浪费，杜绝无效劳动，使得产品成本有效的降低。根据丰田公司采用降低成本的手段来看，用管理学的现代观点来分析解释，丰田公司降低的主要是管理成本，它包括内部组织成本（由组织构建成本和运行成本构成）、委托代理成本（由监督激励成本、保证成本、剩余损失组成）、外部成本（由搜寻成本、谈判成本、履约成本组成）、管理者机会成本等。从管理成本各部分的构成来看，要降低它，很大程度上依赖于企业内部员工的信用程度，例如组织构建成本中的程序和规则建立而形成的成本；运行成本中的各种信息产生、搜集、传递到信息执行、监控、反馈而形成的成本；委托代理成本中的监督成本等。丰田公司的员工信用体系的建设和完善的目的就是为了降低这些成本。
二、丰田公司员工信用体系建设的方法
（一）对员工实行信用“期权制”
丰田公司对员工的雇佣和日本其它公司一样，实行的是终身雇佣，即作为正式职工一旦被录用，只要没有经营上的困难和员工本人较大的失误，这种雇佣一直维持到退休，但是这种雇佣制不是单纯的长期雇佣，而是重视雇佣保障，以继续雇佣为前提，这种继续雇佣是以前一次的企业和员工信用合作为条件的，员工必须用前一次良好的信用业绩去“购买”下次信用合作，形成一种信用期权。在这种方式的运作过程中，企业与员工通过多次“购买”、多次博弈，诱使合作双方进一步提高信任度，以促进双方合作效率和效益提升。如此良性循环，使得双方依赖度逐步提高，形成互利互惠的信用资源，促进双方逐渐摒弃短期行为，共同致力于长远利益投资，有利于企业培养忠实的员工。
（二）对员工信用采用激励相容方式
丰田公司在管理中不主张在员工工作中出现问题时采用严厉的惩罚制度这样一种负激励的方式，它认为如果某个员工在工作中出现了问题，自知将会受到惩罚，就会产生机会主义行为，隐瞒事实真相，使问题得不到根本解决，将来会重复出现，给企业带来很大的损失，而且还会使员工和企业信用关系恶化，不利干员工信用体系的建设。针对这种情况，丰田公司主张采用正激励方式，要求员工在工作中出现问题就报告，并强调问题揭露得越多越好，是员工诚实守信的表现。不仅如此，丰田公司还视员工在工作中发现问题为员工能力的体现（其关系如图1所示），并予以奖励，这种方法取得了非常好的效果。比如丰田公司在1951年就创立了建议制度，1997年这项制度的实际成果是建议件数达到727814件，被采用率达98％，平均每人提出创意建议为10.3件。随着生产中各种问题被揭露并加以解决，工作效率得到提高，成本在不断下降（其关系如图2所示），员工能力也在工作中得到锻炼和提高，员工的能力变得越来越强，个人价值得到越来越好的体现，企业相应地也得到不断壮大，这种做法产生了企业发展和员工个人价值的实现相一致的相容的效果，极大地调动了员工的工作积极性。同时丰田公司还强调改进、改进、再改进，改进工作无止境，认为工作中问题总是存在，关键在于挖掘和多角度思考，例如考虑改进机器使用方法，改进工作方法，改进机器设备的布置等。在这种鼓励员工挖掘问题、解决问题过程中，信用激励相容方式不断的得到强化，企业管理者和被管理者之间的隔阂被消除，信任关系得以完全确立，信息不对称达到极小化，在工作中各种问题得到有效解决的同时生产成本不断下降，丰田模式也取得了巨大成功。
（三）对员工的信任进行“投资”
为了使员工在工作中有能力、有权力挖掘、解决生产中出现的各种问题，丰田公司十分注重对员工信任投资，主要体现在以下几方面：一是对员工的素质能力的“投资”。主要是通过改变管理者角色，变过去管理者是决策者、控制者、问题的解决者、执法者为新的管理思想的倡导者、各种资源的协调者，更重要的是提高员工素质、培养员工发现问题解决问题能力的教育者。员工的能力得到提高，自信心增强，相应的就愿意承担工作责任。二是对员工的信任感的“投资”。主要是扩大员工的工作范围，赋予较大的决策权。员工在工作中出现问题由其自己组织相关人员组成的团队来解决，例如TQC小组。并且各工序、车间协作凭信息板直接进行，不需要经过管理者批准这个环节。
（四）对员工信用的监督
1.设计自我暴露问题，自我监控的生产管理体制。丰田的生产管理体制是一种特殊的体制，其特殊性主要表现为自我暴露问题，自我监控。主要表现为它在制订生产作业计划时强调批量越小越好，直至理想状态单件；库存量越小越好，直至理想状态零；人员越少越好，责任非常明确；产品质量要求百分之百合格。在这种生产管理体制中零部件在各工序之间运动就像涓涓细流在小河流动一样，一旦有暗礁马上就立即暴露出来，生产缓冲机制得以消除，各种隐患被一一揭露。另外丰田公司还在每台车床系统中安装了自动停止装置，在员工负责多台车床运转时，只要出现异常就可自动关机，迫使员工解决问题。
2.利用信息对员工生产过程进行监督。丰田公司充分发挥信息对员工信用的监督作用，其主要做法如下：一是采用定置管理、目视管理原理使得生产现场的信息传递标准化、透明化、快捷化。例如对生产现场的零部件放置必须按照规定的区域、要求摆放，将合格品放在绿线标明的区域，不合格品放在红线标明的区域，返修品放在黄线标明的区域，并按照规定的要求进行码放，让人一看便知零部件是否合格，数量多少；再如让不同工种的员工穿不同颜色的服装以便于寻找，并起到监督员工是否处于正常工作位置的作用。二是利用看板对生产现场物流进行控制。例如在生产看板上标明的是下道工序需要上道工序生产的一定数量、质量、规格的要求的零部件，取货看板是下道工序向上道工序（或协作厂）根据生产计划的要求领取零部件数量。看板运行基本规则是不见看板不生产，不见看板不运输，不合格品不交后工序，并且可以通过某工序结存的看板数量多少便知该工序库存量多少，而库存的多少可以反映出该环节出现问题的多少，由此可知，看板不仅可以控制现场的物流，传递各种生产信息，而且还可以监控生产过程是否顺畅以及员工在工作中存在的问题。
3.利用规则对员工的操作进行监督。丰田公司对一线员工的所有工作细节都制定了严格的规定，确保员工所有生产活动就内容、程序、时间、控制和结果等方面具体标明。且看丰田工人们如何安装丰田“佳美”的前座的，按操作设计程序有七步，必须在55秒内全部完成，如果有个工人发现自己在做第4步（安装前螺栓）工作前做了第6步（安装后螺栓），那么他的操作就与规定不符，表示有地方做得不对，与此类似，如果40秒之后操作仍在做第4步（规定在31秒内完成），那么肯定某个地方出错了，为了让错误更容易发现，每个工作台的长度被分成了10个单位，因此当工人超过6个单位（等于他处于33秒状态）而仍停留在第4步上，那么他的组长就知道他落后了。就连复杂不经常性的活动，如为新厂培训工人，改进生产线和移动设备等都制订了精细的规则，由于丰田公司对员工的操作的精细规定，使员工工作中的目标责任非常明确，有效遏制员工操作中机会主义行为，使得工作出现的问题无法推诿，有助于员工个人信用的建立和提高。
三、丰田公司员工信用体系建设的启示
（一）员工信用体系建设的目的与措施要相一致
员工信用体系的目的是什么，为了达到这种目的，我们采用什么样的措施来建立和强化，这是企业建设员工的信用体系首先必须回答和解决的问题。丰田公司给我们的启示是按照什么目的建立员工信用体系，其措施必须和它相一致，而我们企业通常也强调员工要诚实守信，出了问题要立即上报，以利于问题的解决，但真正实施起来又出现了另外相反的一种情况。即出了问题立即上报的人，不问这个问题发生的原因是因主观因素、客观因素，是个人能力的问题还是外部体制问题，就被立即加以处罚，结果往往是立即上报问题的人自讨苦吃，而隐瞒事实真相的人反而相安无事，甚至有领导就不喜欢听工作存在问题的汇报，这种目的和措施相冲突的做法，是我国企业与员工之间很难建立起真正有效的信用体系的原因之
（二）员工信用体系建设与主人翁精神的发挥
丰田公司员工信用体系建设的经验表明如果员工和企业之间真正建立起相互依赖的信用关系，他们就会在工作中积极主动地发现、分析、解决问题，就能把企业的问题当作自己应尽的事情去做，当作实现理想、事业去干，通过这种长期的信用积累，企业和员工之间就建立起一种互利互惠的关系，这时员工就会将企业对他的要求内化为自己的自觉行动，使自己的态度、意志、信念渐渐与企业的要求相吻合，形成和企业相一致的行为要求，最终形成该企业特有的道德行为准则、企业文化，这时员工的主人翁地位才能真正得到体现。也就是说先有企业与员工的相互信任，后有主人翁精神的发挥。而我国许多企业与员工的信用关系尚未建立，员工与企业之间尚未彼此信任，就片面强调员工要发挥主人翁精神，这是本末倒置的做法。更有甚者有人把热衷干发现问题、提意见的，这些真正发挥主人翁精神的员工看作为“爱管闲事”的人，并加以斥责，这是与员工信用体系建设背道而驰的。
（三）信用体系与管理体制的关系
1.管理体制的构建应与员工信用体系建设的目的相吻合。丰田模式建立的目的是彻底消除浪费，降低成本，而降低成本是生产过程各种问题得到逐步的、彻底的解决的结果，解决问题必须首先要发现问题。员工信用体系就要围绕有利于发现问题来建设，体制设计也必须围绕利于发现问题这个目标来构建，两者要相统一，否则员工信用体系很难建设。
2.员工信用体系需要管理体制监督。企业员工信用体系是企业和员工之间通过多次博弈的结果，在这些博弈过程中，员工通过自己的经历、经验觉得该企业是自己发挥知识能力的地方才选择留下，否则离开。企业也是通过长期的考察、实践，确认员工素质、能力符合该企业发展的要求，觉得该员工适合干什么，才能安排到相应的岗位，如不合适则让其离开。双方是在不断选择、“净化’过程中信用关系才得以确立，在这种关系的建立过程中，由于员工过去的工作习惯与该信用体系要求有可能不相吻合，例如丰田公司强调员工在工作中出现问题就上报，工作中发现问题是能力的表现，而新进入的员工在过去的经历表明工作中出现问题上报是自讨苦吃，工作中出现的问题越多是能力越差的表现，这就需要相应的体制监督、纠正员工过去的工作习惯，使之符合本企业信用体系建设的要求，所以丰田公司的体制设计得非常精细，其监督作用很强，完全起到金鱼缸的效应。
3.员工信用体系需要管理体制支撑。信用承受能力是有限度的，它的承受能力的限度取决于员工破坏信用所得利益和所费成本的比较，如果利益大于成本，则信用就会被破坏。况且信用毕竟是软约束，有的是法律关系所无法调节的，这就需要相应的体制来支撑。
（四）员工的信用体系建设是长期不断进化的过程
任何企业员工信用体系的建设不可能一开始就建立得非常好，它是随着企业外部环境的变化和企业实践的不断修正进化的过程。丰田公司员工信用体系的实践就证明了这一点，它起源于丰田佐吉决不生产出次品的思想，并在织布机厂加以推行，当时他在织布机上安装了自动控制系统，如果织布机在工作中出现问题、生产出次品就自动关机，这样不但避免了生产大量的废次品，而且还促使员工把出现的问题解决，后来这种思想发展为员工在工作中发现问题即上报。大野耐一先生将这种做法成功地运用到汽车制造过程中，还提出对增值性操作进行规范化、杜绝无效劳动、发现问题是员工能力的表现等思想，使得员工信用体系更加完善。同时由于员工信用体系的建设涉及到员工态度和信念的改变、工作习惯的形成，这是一个非常漫长的过程，需要长期的努力，而不是我们现在许多企业所讲用三、五年时间就可以把信用体系构建起来的。