建筑综合体：营与销的互动，本文主要内容关键词为：互动论文,综合体论文,建筑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随着经济形态以及对于建筑的社会观念的迅速发展和演变，在北京，建筑综合体在其短暂的发展历程中经历了高效率的成长。
称其"高效率"，是因为在十几年的发展历程中，建筑综合体在北京已大体走过了三个阶段。北京中央商务区管理委员会规划建设总顾问柯焕章认为，北京建筑综合体的雏形是类似老东安市场、西单商场等建筑，普通老百姓对其印象深刻。其功能与内容相对单一，体量较小。当１９９０年的国贸以及１９９２年的燕莎中心和后来的新东安市场出现的时候，北京有了真正意义上的建筑综合体，这些建筑综合体在功能方面进一步丰富和有机；当最近财富中心和华贸中心相继出现后，建筑综合体走到了现代化和国 际化的发展阶段。以财富中心和华贸中心为代表的建筑综合体的特点是：规模走向巨型、布局走向多样、空间开放性增强。相对于已有的建筑综合体，二者都有部分面积用于销售，租与售的结合事实上透露出建筑综合体营销道路的一种新的尝试：通过经营管理与销售的互动来实现收益。
漫长回报周期中的营与销互动
建筑综合体因其在整个城市中的特殊地位，将对整个城市的格局和功能产生深远的影响，而对于开发商来说，其获得回报的周期也相应漫长，动辄几十年。在漫长的回报周期中，通过哪些经营管理手段使已有不同功能的物业之间形成互动将是值得开发商悉心研究的问题。
目前，来自市场的信息显示，华贸中心和财富中心在售的公寓销售情况都非常乐观。而这种旺销与购房者对于整个建筑综合体内，开发商对于其他物业类型的管理方式的预期是分不开的。
华贸中心的开发商是国华置业，站在国华置业背后的是拥有３２０亿元资产并为华贸中心项目投资６０亿元的国华电力。
国华置业市场总监包柏德曾表示， "国华电力现在基本上每一年或者是收购或者是建两三个电厂，一个电厂小的可能是５０来亿，大的话可能是１００亿，所以我们的总投资６０亿等于是一个电厂的概念。"
华贸中心的规划和建设有不少让人注目之处。首先是斥资４４００万元与世界顶级建筑设计师事务所美国ＫＰＦ合作，除去ＫＰＦ，加盟华贸中心的其他设计公司也是一系列让人眼花缭乱的名字：泛亚易道、英国ＢＥＮＯＹ、美国ＨＯＫ，物业顾问和商业管理顾问分别是第一太平戴维斯和戴德梁行。
世界顶级的里兹·卡尔顿酒店将落 户华贸中心，据曹学文透露，国华置业与里兹酒店的合作方式将更近似"委托挂牌管理"。即给酒店管理团队充分的自主权，并由该团队制定酒店的建筑设计者，日后在国华置业拥有酒店所有权的基础上，由该团队对酒店进行管理。
曹学文表示，华贸中心的竣工时间将是２００５年年底，此前国华置业老总房超对媒体透露的时间是商场２００６年５月份左右营业，酒店在２００６年底进入试营业阶段。谈及华贸中心整体的经营和管理时，曹学文表示，由于目前的主要任务是完成施工建设，谈管理为时尚早。但他 同时透露，国华置业将更侧重掌握各个物业类型的所有权而不是分割出售。对于华贸中心的经营管理，国华置业必须想得很远，由于所有权在自己手中，收益和回报将是５０年、７０年甚至更长的周期，这种经营思路俨然是在经营类似电厂的基础设施，甚至在华贸中心的楼书之中也把进入华贸中心的全国第一家国家级电力科技展示中心作为宣传点之一。
１９６９年创办于香港并于１９９５年进入北京房地产市场的香江国际在建筑综合体的开发方面则已经进行过相当成熟的探索。此前，香江国际投资开发了建筑 面积约２６万平方米的北京科技会展中心和在重庆开发的建筑规模约７０万平方米的两大建筑综合体。
而财富中心在招标时就注重综合考虑境外设计公司和本土设计公司及机构。经过两轮招标，香江国际最终选择在德国连续５年排名第一的ＧＭＰ合作开发财富中心，ＧＭＰ具体负责项目的总体方案设计。此外，对于其他合作伙伴的挑选，来自英国的ＢａｒｒｙＪ．Ｂａｌｌ认为，在完成总体方案设计之后，香江国际更倾向于选择对中国房地产市场了解较深的公司进行合作。
据ＢａｒｒｙＪ．Ｂａｌｌ介绍，财富中心出售的项目包括一期全部公寓和商业，其中的公寓销售情况非常乐观；二期工程中的商业面积希望整体出售给某个大客户，复式公寓计划全部出售。当然，财富中心也会保留部分项目，控制所有权自行实施管理。
Ｂａｒｒｙ告诉记者，财富中心一期工程将于２００５年８月左右竣工，二、三期的竣工时间分别是２００７年底和２００８年底。因此，由于竣工时间的安排，香江国际同样认为，现在确定未来经营管理的模式时候还早。用Ｂａｒｒｙ的话来讲，目前的主要工作是建设，而管理工作将是明年的重要议程。
９月２２日，香江国际就财富中心未来的管理召开了会议。Ｂａｒｒｙ表示，对于财富中心未来的管理，香江国际不排除由自己经验丰富的物业管理公司管理的可能，但由于一切尚在研究之中，目前发表结论还不是时候。
不同思路下的营与销制衡
高高在上的空中别墅、动辄几百万总价的集合住宅，这些产品满足的对象呈现出"小众"的特点。中国的房地产市场在经历了最初的政策性住房消费启动之后，最近的一系列相关政策和法规的出台无不透露出政府对于供给的控制。从中不难得出的结论是，目前的房地产市场已经由最初的需求型向供给型过渡。即由原来的满足大面积市场需求到现在的针对特定人群、针对潜在需要进行开发。在这其中，出现了两种思路，其一是不计成本地以高额投入制造精品，其二是侧重市场销售，通过对纯粹商业精神的追求获得利润。而建筑综合体的营销之路与上面两者都不相同。
早些时候的建筑综合体或者具有综合体气质的建筑如国贸、嘉里中心等项目都是以租赁为主甚至只租不卖，而当建筑综合体的地位空前提升，对于城市整体功能和格局的互动日益强烈的时候，建筑综合体内的物业开始越来越多地侧重销售。
经历了高效率成长的建筑综合体开始走出自发生长的自然发展模式，开始以一种更侧重经营的"大项目"的姿态出现，这也就不难理解为什么在国外的建筑综合体多为滚动开发逐步成形的情况下，华贸中心的全部物业类型采取了一步到位的开发模式。
包柏德曾表示，建筑综合体由于多种功能的有机组合可以大大降低投资风险。大规模的金融危机足以扼杀一批优秀的单体项目，但是对于优质的建筑综合体来讲，由于内循环的消化和不同功能之间风险的冲抵，建筑综合体将更加容易渡过难关，对于建筑综合体的中长期经营和管理，这无疑是持久的利好。
开发商控制所有权，就对项目的经营提出了更严苛的要求，而这种经营方式将对开发商的综合实力造成严峻的考验。在这里，资金将仅仅是一个方面，更重要的是开发商有哪些资质可以吸引、又如何聚拢和协调不同物业类型的专业管理人才。在这个层面上，仅仅靠财大气粗全部聘请顶级管理团队恐怕并不是最合理的选择。
当然，控制所有权的一个弊端就是资金的流动性差，为了把有限的资金投入到无限的房地产市场中去，从这个立场上看，在持有一定面积数量的物业所有权基础上的销售则更为明智。虽然较长期经营来讲回报相对微薄，但是在同样的周期内，资金可以循环更快，而这种经营方式对于管理的压力也相对要小。然而，偏向任何一种营销思路的做法都存在着明显的弊端，对于体量庞大的建筑综合体，显然应该把"营"与"销"结合起来并使之形成互动。