尹渠军[1]2000年在《国有大型设计院的体制改革——记中国成达化学工程公司》文中进行了进一步梳理中国成达化学工程公司是原化工部第八设计院，经过二十年的改革和发展，已经初步建成国际型工程公司，由一个单纯从事化工设计的设计院转变成为能够从事一般工业建设项目的规划、可行性研究、基础设计、详细设计、设备材料采购、施工管理、项目管理服务和项目建设总承包的工程公司。我国的工程勘察设计行业是借鉴原苏联的模式在“一五”时期建立发展起来的。作为事业单位，设计单位的职责主要是协助国家和地方政府进行规划、可行性研究和工程设计，国家对设计单位的管理是采用行业和资质的管理办法。作为设计院，成达公司的改革比较具有典型意义。成达公司过去一直从事化工工业的设计工作，七十年代中期，当参与了国家几套大化肥项目的引进，与国外工程公司的专业人员进行交流以后，发现中国的设计体制与发达国家的体制相差太大，于是在化工部的领导下，于1979年开始了设计体制的改革，把原来的综合设计室改为专业设计室，设计文件深度向有利于采购和施工的方向加深，改革了设计程序和方法，把采购工作纳入设计程序，项目实行以项目管理为核心、专业部室为基础的矩阵式组织管理。设计体制的改革，使成达公司的设计体制与国际接轨，能够与国外工程公司进行设计工作的较全面合作。其最显著的成果是在四川化工厂的20万吨/年合成氨项目上与美国工程公司直接合作，减少了引进范围，节省了外汇。设计新体制的运行表明，设计新体制更加科学、系统和专业化，大大提高设计效率和准确性，有利于加快现场的施工进度，减少设计修改，降低施工费用。设计新体制的改革为工程项目总承包工作提供了基础条件。1984年开始进行总承包的试点工作，组织机构增加了与项目全过程有关的采购部、建设部和项目经理部，这些部门分别专门负责项目的设备和材料采购、施工分包和施工的管理和组织，进行开车准备和试车考核，以及配置专职的项目经理。在十多年的时间里，成达公司共承包了19个国内项目，总承包项目的实践使成达公司开始从一个单纯的设计院开始向工程公司转变，使成达公司对项目的设计管理开始向全面的项目管理转变，这为成达公司进入国际市场奠定了基础。以设计为主体工程总承包的实践，揭示了工程建设的本质规律，一个工程的设计、采购和施工各项工作是相互联系的，要使一个项目建设获得成功，就必须进行项目的进度、费用和质量的总体管理和控制，而这些需要专门化的建设单位。成达公司认识到传统的设计单位必须进行改革的必要性，工程公司是设计单位改<WP=3>革的一个重要方向。在设计体制和工程总承包两项改革取得阶段性成果的同时，成达公司加强了人才的培养，开始寻求国际市场的建设项目。近10年，先后在印尼、巴基斯坦、香港和苏丹等国际市场承揽了11项以技术带动成套设备出口的项目。通过国外项目的执行，赢得了比国内好得多的收益，同时也培养了适应国际工程项目建设的人才，积累了在国际市场竞争的经验。成达公司能够成功地进入国际市场，在于他们抓住改革的机遇，同时不断地超越自己，不断地进取，并注重技术创新和技术开发，加强与国外中介机构和窗口公司的联系，以高质量的服务并自觉运用国际惯例。国际市场的进入，促使了成达公司开始向国际型工程公司的创立迈出了步伐。经过近二十年的改革，成达公司在创建国际型工程公司的道路上重点开展了技术进步、培养专业人才、提高装备水平、加强项目管理、搞好标准化和基础工作以及建立和完善标质量保证体现等方面的工作，使成达公司初步建成为一个国际型工程公司。国外成熟的项目组织模式为我国大型设计院创立国际型工程公司提供了理论和依据，成达公司的改革实践证明了我国大型设计院创立国际型工程公司的可能性。工程建设市场对服务形式的变化使传统的设计单位无法适应，同时随着中国加入世界贸易组织的临近，中国的工程建设市场将被推向世界，国内的设计单位不可避免的需要进行改革。大型设计单位具有技术人才集中、计算机等装备条件较好、工程设计能力强等优势，具有创立工程公司的基础。而创立国际型工程公司也正是中国大型设计院的最佳选择。但与国际工程公司相比，我国的设计单位或工程公司还有很大差距，其原因有来自外部的工程建设市场环境的问题，也有来自自身内部存在的问题。但面临市场的竞争，设计单位必须从自身做起，勇于改革，解决影响创立国际型工程公司的内部问题。同时，国家也应重视为创立国际型工程公司提供良好的外部环境。
黄飞[2]2008年在《大型综合设计院创建国际型工程公司的流程分析与再造》文中研究指明随着工程总承包模式在我国的发展和业主对工程产品及其生产方式需求的多元化,创建国际型工程公司,实施EPC工程总承包成为勘察设计企业确立自身发展战略,实现合理利润最大化的必然选择。长期以来,由于设计工作对于工程目标的实现至关重要,我国的一些学者就提出应该“突出设计院在工程总承包中的龙头地位”,由勘察设计企业开展工程总承包。现有文献比较多地从完善工程总承包体制的角度,对工程总承包企业进行研究,对工程总承包企业存在的问题以及如何发展和完善工程总承包体制进行探讨。同时,许多学者对工程总承包企业的管理特点进行了探讨。然而,很少有学者站在企业发展战略的高度,运用流程再造理论对国际型工程公司的创建进行流程分析和实证研究。本文研究大型综合设计院进行流程分析和再造,最大限度地实现其技术和管理上的功能集成,从而创建真正意义上的国际型工程公司。本文通过对我国大型综合设计院的外部环境和自身能力的深入分析,提出了创建国际型工程公司是我国设计企业开拓国际市场、加入国际竞争、做大做强的必然选择和必经之路。运用最新的流程再造理论,通过关键流程诊断,根据传统设计院的流程过于狭窄的特点,增加关键的业务流程,改造旧的业务流程,使之符合国际型工程总承包项目实施的需要。同时,对从报价—项目初期—设计—采购—施工—开车的—整套项目产品(EPC)业务流程和从项目启动—计划编制—项目实施—控制—项目收尾的项目管理流程进行了深入分析。本文针对大型综合设计院创建国际型工程公司的流程再造,从组织结构调整、人力资源规划、薪酬制度设计、项目管理体系构建和大型综合设计院的功能建设进行分析,最后结合某大型设计院实施某大型项目EPC总承包的真实案例,对流程再造的运行情况和实施效果进行分析。本文为我国大型综合设计院创建国际型工程公司提供了理论依据,为流程再造实践提供了可供参考的模式,并可作为我国工程总承包企业不断改进业务和管理流程,进一步提高业务能力和管理水平的依据。
参考文献：
[1]. 国有大型设计院的体制改革——记中国成达化学工程公司[D]. 尹渠军. 西南财经大学. 2000
[2]. 大型综合设计院创建国际型工程公司的流程分析与再造[D]. 黄飞. 中南大学. 2008