基于服务领先逻辑的PBC模型价值创新机制研究_供应商关系管理论文

基于服务主导逻辑的PBC模式价值创新机理研究，本文主要内容关键词为：机理论文,主导论文,逻辑论文,模式论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       1 引言

       随着企业之间的竞争从单纯的产品价格和产品质量的竞争，发展成为服务竞争，愈来愈多的企业开始了制造业服务化的尝试，其中，售后服务在装备制造业中扮演着越来越重要的角色，在一些产业中售后服务市场是产品销售市场的4～5倍，甚至更高(Cohen，2006[1])。传统的装备制造业售后服务模式主要采用基于时间和物料的合同，即客户根据设备维修备件的价格、劳动力资源、维修时间付费，随着设备的高新技术化，复杂程度化，维修内容大幅增加，维修难度和工作量也相应大幅提升，如何构建售后服务供应链模式成为一个焦点。近年来国外开始逐步兴起了一种基于绩效的保障式合同(Performance-based Contract， PBC，或称为Performance-based Logistics，PBL[2]； Outcome-based Contract，OBC[3])，即采用整体绩效保障的服务模式，由供应商负责从提供设备到完成设备售后服务的整个供应链，客户不再为每次的维修服务付费，而是根据设备运行的绩效水平进行一定的奖励和惩罚，当超过预定的绩效水平时，客户增加合同支付给予奖励，达不到绩效水平时，客户减少合同支付作为惩罚。该模式由美国国防部2004年正式提出，并逐步扩大实施，2013年用于PBC合同的支出预期可达到74亿美元。随着美国国防部应用的成功，过去的几年中，商业和军事领域的装备制造的资金密集型企业，如通用电气，罗尔斯罗伊斯，和波音公司等纷纷大力推广。

       PBC提出以来，成为售后服务供应链的研究焦点，一些学者从服务备件供应链运营的角度去研究，如何通过供应链的运营优化实现PBC的绩效(Kim，2010[4]；Jin，2012[5]；

，2010[6])；另外一些学者从不同的PBC合同模式决定了服务备件供应链优化的环境条件的角度出发，研究不同的合同条件决定下的合同激励效果与价值实现途径(Lay，2009[7]；Hypko，2010[8])。但这些研究并没有从PBC作为一个制造业服务化进程中所出现的新的商业模式的角度出发去研究模式创新的内涵与价值机理，PBC通过提供售后服务确保设备的运营绩效，因此在服务价值创造和传递方面与传统模式差异明显，如何从价值管理的角度去理解和解析PBC成为分析该商业模式的重点。在PBC的研究中，从服务管理的角度进行分析是一个重要的方面，Randall(2010)[9]根据服务主导逻辑(Service Dominant Logic)提出了一个框架性的 PBC理论，为分析PBC提供了研究方法，但对于 PBC商业模式价值核心的挖掘却缺乏清晰的阐述，因此本文将首先通过比较研究分析PBC的特点，并在此基础上进一步从服务主导逻辑的视角去解析PBC，旨在揭示PBC商业模式背后的价值创新机理。

       2 PBC模式的创新分析

       PBC将售后服务任务委托给一个或多个服务承包商，由他们负责实现确定的绩效目标。与 PBC相对应的则是传统的售后服务模式，该类模式统称为基于资源的保障式(Resource-based Contract，RBC[10])。我们通过对PBC模式和RBC模式的比较，以发现PBC的创新之处。

       2.1 激励模式

       协同激励。RBC合同模式主要是从供应商的角度出发设计的保障服务模式，在这种情况下，显然有利于供应商的利润最大化，然而对客户来说却增加了维护保障成本，因此存在着对合同双方的激励冲突。PBC合同的出现从根本上改变了激励的冲突性，由于PBC合同的付费模式如根据设备无故障使用时间付费是根据服务绩效来确定付费金额，因此对于供应商来说如何提高设备的性能实现较高的绩效标准是关键，所以在该模式下会激励供应商提高设备性能，同时对于客户来说，PBC通过合同中的奖惩条款可以控制支付成本，大幅降低维修保障金额，PBC改变了PBC中的激励模式，实现了对合同双方的协同激励。

       2.2 合作关系

       价值共同创造。在PBC模式下，PBC合同双方客户与供应商的关系已经发生了根本的改变，在传统的RBC合同中，服务价值的创造中往往更多的关注于产品本身的物料价值和服务时间价值，是一种供应商向客户的单向的价值传递过程，而在PBC模式下，在服务过程和系统运行中需要充分考虑客户的价值和作用，是一种双向的价值传递过程，客户不再仅仅是一个简单的售后服务的购买方，而是一个供应商价值主张的共同实现方，因此围绕着合同关系的改变，PBC将随着设备所有权、维修责任和支付模式的变化而产生不同的效果(Hypko，2010[11])。

       2.3 资源配置

       全生命周期。由于服务备件预测的难度较大，保障方式主要依靠备件库存，然而由于设备的价值昂贵会带来较高的库存成本，一直以来如何降低库存成本就成为RBC模式下的售后服务研究的重点，在PBC模式下却发生了一些变化，PBC的保障绩效除了通过库存保障维修服务之外更加强调了对于设备可靠性的改善，通过研发设计改善设备自身的持续无故障运行时间是另外一个有效方(Jin，2012[12]；Mirzahosseinian，2011[13])，因此我们可以发现PBC模式更好的实现了对于设备生命周期的管理，即从研发设计的可靠性改善到故障发生时的备件物流的全生命周期的服务保障。

       2.4 绩效衡量

       客户视角。PBC的绩效建立在绩效服务和价值创造基础上，或者说建立于客户视角下，改变了RBC下从供应商角度出发的绩效衡量设计标准，因此PBC的绩效评价指标可以从运行效果(包括可得性、可靠性、效率、客户感觉等)、运行效率、响应时间等三方面给出。

       通过对于PBC和RBC的比较，我们可以看出PBC模式发生了根本的改变，其核心在于以物料和时间为核心的RBC模式代表了传统的以商品销售为目的的商品主导逻辑，而PBC模式的创新在于通过商品和服务的一体化，以满足绩效为目的的服务主导逻辑，因此从RBC到PBC，我们发现其逻辑基础和价值内涵发生了根本的改变，因此需要通过新的研究视角来解析PBC。

       3 服务主导逻辑理论下的PBC价值创新机理解析

       3.1 服务主导逻辑的基本理念

       在制造业服务化的趋势下，越来越多的公司提供的产品既不是单纯的产品，也不是完全的服务，而是将商品和服务整合在一起的解决方案，尤其在售后服务领域，Tukker(2006)[14]和Pawar(2009)[15]提出了产品服务系统(Product-Service Systems，PSS)。在这种情况下，如何理解和分析 PSS，就需要新的研究视角，Vargo(2004)[16]提出了服务主导逻辑以代替传统的商品主导逻辑。商品主导逻辑是建立在以交换为主要研究对象的新古典经济学的基础上，价值创造是经济交换的目标和核心。与商品主导逻辑以交换价值区分产品不同，服务主导逻辑强调以使用价值创造为核心的服务整合，以商品的使用价值为核心，服务是所有经济交换的基础，产品是知识资源传递和应用的工具，价值是由生产者和消费者在资源整合和能力应用的相互作用中共同创造的，所有参与者都是资源的整合者，共同组成服务系统，价值在客户、供应商等组成的网络交互中共同创造，在服务网络中，对价值的理解从基于企业的单位产出转向整合资源的过程(Vargo，2008)[17]。

       3.2 PBC的服务主导逻辑释义

       我们对服务主导逻辑的基本假设进行了总结整理(如表1所示)，并根据服务主导逻辑的10点假设，提出了PBC的相应阐述，然后我们将 PBC的四个创新特点进行了匹配，发现PBC模式的创新实际上体现了服务主导逻辑的管理思想，是服务主导逻辑下的售后服务模式创新。

      

       首先，售后服务PBC提供给客户的不再是产品的销售和为促进设备销售所增加的售后服务，而是客户使用设备所创造的使用价值，通过供应商的售后保障服务实现客户的使用绩效，根据绩效运营状况评估价值。因此从本质上讲PBC集中体现了服务主导逻辑的使用价值理念。

       其次，服务主导逻辑的核心在于在价值实现过程中的客户介入，在服务主导逻辑下，客户不再是价值的被动接受者，而是通过自身资源的整合与供应商共同创造价值和共同生产价值，由于售后服务是以客户的运营为核心的，其服务地点、服务内容都与客户的使用地点、使用状况直接相关，因此客户有责任为供应商提供需求分析和提供信息与资源来帮助供应商实施维修服务，所以客户资源包括网络、信息、人员的整合和介入是PBC实施的关键基础，因此PBC从本质上是基于客户和供应商的双向的价值互动，是服务主导逻辑的具体体现。

       3.3 服务主导逻辑视角下PBC的价值创新机理

       基于服务主导逻辑的视角，PBC的价值不仅仅由供应商创造，供应商仅仅提供价值主张，价值的实现过程必须通过与客户的共同创造。因此 PBC的价值创造实际上包括两个主要部分：首先是价值主张的提出；其次是价值的传递。因此我们从这两个方面来分析PBC的价值创新。

       (1)价值主张创新。

       PBC的价值主张创新可以从以下三个方面给出：(表2所示)

      

       ①基于价值链流程耦合的故障恢复价值主张：该价值主张遵从传统的售后服务模式，提供备件物流、故障诊断等服务方式，以业务功能的实现和协作流程的优化为耦合点，通过顾客和供应商的合作以保证设备以最快的速度恢复到可用状态。

       ②基于价值链协同的可靠性价值主张：可靠性价值主张要求确保设备客户使用的可靠性，为了实现该价值主张，供应商必须采用积极的服务策略，如在故障可能发生之前，事先及时更换设备组件，或者通过研发提高设备使用性能，降低故障发生概率。该价值主张通过价值链中的制造商、客户、供应商等利益主体协同来完成，实现价值诉求。

       ③基于价值链整体嵌入的绩效产出价值主张。该价值主张充分考虑到了客户对于设备使用的不同方式、不同的环境条件等构成的使用形式多样性，供应商如何合理帮助客户进行设备的资源配置满足客户的绩效产出目标，提高客户使用设备创造自身目标的效率。商品服务逻辑下，客户的使用不是供应商考虑的内容，但在服务主导逻辑下，客户的使用成为实现PBC合同绩效的一个重要因素。该价值主张体现了供应商对客户的价值嵌入，供应商通过PBC的服务实现了自身价值链整体嵌入客户价值链中，从而与客户的价值链一起形成了一个统一的价值链系统。

       (2)价值传递创新。

       ①基于客户资源一体化的价值传递。

       供应商与客户共同提出了价值主张，但价值主张的实现过程仅仅靠供应商显然是不够的，根据服务主导逻辑，供应商不能单独创造价值只能提供价值主张然后在被顾客接受后与其一起合作创造价值，因此价值传递的过程就是客户资源一体化的过程，价值的产生和创造是一个包括服务提供商和客户在内的集流程、行为信息和设备为一体的综合性的绩效表现。PBC将整合客户的核心流程，不但包括维护的管理，而且可以在客户完全外包整个流程的时候提供运营服务。

       ②基于人员、物料、信息的交互的价值传递。

       在PBC价值传递过程中，三种典型的价值传递方式存在于价值的共同创造中。首先是物料和设备，通过以服务备件为核心的物料资源的整合实现价值；其次是信息，设计、存贮、移动等过程中的信息贡献和信息交互将为价值传递起到关键的作用；第三，人员在价值传递中的作用，包括人员的培训、信任关系的建立，供应商客户关系建立与维护等，所以供应商与客户之间的紧密的合作关系是绩效的保证，价值实现的核心。

       在每一次的价值传递中，三种方式交互在一起完成价值的传递，但不同的价值主张方式也存在着对价值传递方式的偏好，如在故障恢复的价值主张中，利用供应商和客户的备件物流系统可以实现快速维修，在可靠性价值主张中，供应商可靠性的优化将依赖于客户使用设备中的信息与数据，如预防性的可靠性服务需要客户提供有效的设备实时运营信息，在绩效产出的价值主张中，由于客户使用状况的多样性，供应商需要及时掌握和吸收客户的使用特性，以调整设备的配置实现客户满意。随着价值主张从故障恢复到可靠性及绩效产出的进化，价值传递方式也相应的从以物料为重点、演变为以信息与人员为核心。(如图1所示)

      

       图1 PBC的价值创新

       资料来源：参考Smith，2012[18]整理而来。

       Figure 1 Value innovation of PBC

       4 罗尔斯-罗伊斯公司(Rolls-Royce)的案例分析

       4.1 飞行小时包修合同的产生

       成立于1906年的英国罗尔斯-罗伊斯公司是全球著名发动机生产商，全球船舶动力的领导者，世界民用航空、国防航空第二大动力公司。罗尔斯-罗伊斯公司已累计向世界范围的用户交付了54000台燃气轮机。其中包括500多家航空公司、4000多家公务飞机、通用飞机和直升机用户、160家军队和2000多家船舶用户。

       30多年前，罗尔斯-罗伊斯公司的售后服务以设备的维修和备件的供应作为主要内容，然而在维修服务实践中，罗尔斯-罗伊斯公司发现了该行业中的一个关键问题：飞机发动机维护是很多航空公司面临的一个重大风险。发动机一旦发生故障，飞机将不得不停飞几个星期，同时航空公司还要支付修理工时费和材料费。此类故障令航空公司(尤其是小型航空公司)大为头疼。因此，在20世纪70年代，罗尔斯-罗伊斯公司开始与航空公司签订一种不同以往的服务合约，为它们提供按飞行小时包修合同(Power by the Hour，PBTH)。按照这一合约，航空公司按照发动机的飞行时间支付维修费，指的是在合同期间，航空公司按小时费率和发动机的飞行小时支付给罗尔斯-罗伊斯包修费，而无须按照修理时间或材料付费，罗尔斯-罗伊斯则负责发动机在包修范围内的修理，发动机的资金成本通过服务的运营成本形式得到补贴，而不是分开单独支付。PBTH现在已广泛见于航天和国防企业的维修合同中。

       在此基础上，2000年罗尔斯-罗伊斯公司进一步提供了TotalCare服务，实现对客户的整体关怀，利用该商业模式，罗尔斯-罗伊斯公司实现了53％的收入来自于售后服务中。2004年美国国防部在美军全面推广该项服务模式，称为PBC，与罗尔斯-罗伊斯公司签订了10年10亿美元的PBC合同。(图2列出了罗尔斯-罗伊斯公司售后服务模式的演进过程。)

      

       图2 罗尔斯-罗伊斯公司的商业模式创新

       资料来源：作者整理。

       Figure 2 Business model innovation of Rolls Royce

       根据Guajardo[19]对罗尔斯-罗伊斯公司2002-2007年5年间60多家客户700多件产品维修数据的研究，发现自实施PBTH以来，航空发动机大修间隔时间平均增加了790小时。使用飞行小时包修合同的飞行时间达到6575小时，而使用传统的T&MC合同时间仅为6016小时，其可靠性比采用服务时间及物料合同采购的设备高出10％到25％。同时，维修费用也大幅减少。

       4.2 飞行小时包修合同模式的价值核心

       PBTH与传统航空领域售后服务合同的不同之处在于，传统的售后服务合同主要以供应商提供设备、维修人力、备件、信息等四项服务内容为主导，核心在于实现价值交换为目的，盈利模式则是以产品销售为核心服务价格的收入获取利润，而罗尔斯-罗伊斯公司的PBTH则是以价值创造活动(VGA)来向客户传递价值主张[20]，发动机不再是价值主张的重点，通过发动机的使用为客户创造使用价值才是价值的核心，围绕这样一个价值转变，可以看成产品即服务的观点，客户不再需要购买发动机以及随后的维修服务，只需花费一定的价格购买若干年之内发动机的正常使用，减少了客户的投资成本和售后担忧，这种模式能促使双方通过密切合作，制订出合理的维护方案，采用恰当的修理工作及更多的新件延长发动机服役时间，进一步提高发动机在飞机飞行中的安全可靠性。包修以送修数量上的优势赢得比传统单台修理更优惠的价格，也使航空公司能有效控制和预计每年的送修成本，同时规避因发动机突发故障等造成的年度修理成本及现金流大幅波动的风险。表3对罗尔斯-罗伊斯公司售后服务内容的转变进行了分析，发现罗尔斯-罗伊斯公司商业模式创新的背后实际上反映了制造型企业从商品主导逻辑到服务转到逻辑的过渡和转变。

      

       5 结论

       论文以售后服务逐步流行的绩效保障式合同(PBC)模式作为一个新的商业模式的内在价值核心的分析为研究思路，从服务主导逻辑的视角分析了PBC的价值创造机理，并以罗尔斯-罗伊斯公司的成功案例分析了PBC商业模式的运用价值。论文认为：(1)PBC从协同激励、供应商-客户关系、资源配置的全生命周期、绩效度量的客户视角等四个方面体现了与传统售后服务模式的不同。(2)PBC的价值核心从逻辑架构上来说隐含了典型的服务主导逻辑的内在思想，PBC可以被视为制造型企业在从商品主导逻辑向服务主导逻辑转移中售后服务领域商业模式的创新型应用。(3)PBC的价值创新机理可以从价值主张和价值传递两个方面展开，其中基于价值链遵循从流程耦合、网络协同、整体嵌入的演变路径形成了故障恢复、可靠性绩效产出的价值主张创新，客户资源的一体化以及传递过程中信息、人员、物料的交互构成了价值传递的过程创新。

       PBC的出现对我国装备制造企业的服务化转型具有十分重要的意义，其背后所代表的服务主导逻辑的思想将对我国企业尤其是资本密集型的企业设计并实施PBC带来新的启发，在充分竞争的资本密集型产品市场，售后服务一直以来都是竞争的焦点，然而竞争的加剧使得我国企业往往被动地应付售后服务的成本提高与服务要求提升，很少主动地去发掘售后服务这块竞争优势的创造源泉，归根结底在于对于制造业的服务转型大战略认同基础上却未形成清晰的服务化的逻辑思路体系，服务主导逻辑的引入将对企业如何转型，寻找商业模式的创新带来有益的借鉴，PBC就是一个有益的尝试。

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