摘要：笔者在下文中首先阐述了新型电力企业物业管理模式构建的迫切性，然后结合某案例，对新型电力企业物业管理现状进行了探讨，最后提出了新型电力企业物业管理模式的构建思路。
关键词：物业管理；电力企业；创新
随着我国社会的不断发展，电力已经成为了维系社会运作的基本能源，在电力企业现代化改革不断深化的背景下，亟需推动电气行业物业管理模式的发展转型，实现全方位的后勤服务成本控制。
一、新型电力企业物业管理模式构建的迫切性
上世纪八十年代，深圳市成立了第一家专业物业公司，意味着传统的、行政性质的、福利性质的房屋管理体制正式开始发展转型，物业管理第一次被打上了专业化、商品化、服务化的标签。在这种情况下，我们的物业管理内涵也越发明晰，即“物业管理是物业企业受所有人、使用人的委托，根据国家现行的法律法规，依照合同条款代行管理权，并应用高新养护技术，以多元化经济手段为主的一种现代统一管理方法，旨在为使用者、委托人提供高效率、高质量的服务”。
而后，随着电力体制改革的不断深入，逐步形成了一个多元化格局，电力企业的物业管理逐步从传统的部门式管理朝着规模化、专业化的方向转变，但是因目前我国诸多物业公司都没有实现全面的市场化经营转型，“管作合一”的理念在物业公司中根深蒂固，项目实施仍旧依靠财政拨款来进行，在事务中没有根据实际情况转变角色，不能找到在社会中的定位，公司发展缺乏长远规划意识，对物业公司的现代化发展转型造成了极为严重的影响[1]。
随着我国电网公司三集五大体系框架的完善，如何利用物业服务来实现有效的建筑管理、机房维护、职员生活服务、办公楼生活服务、企业内部交通管理、消防管理、安全管理、绿化养护、清洁维持、文娱活动组织、房屋修缮、住宿服务、办公用品管理、后勤管理、资产管理、电力培训等等一些列的服务功能，就成为了电力企业物业管理发展、转型、创新的新课题。虽然，我国目前电力企业的转型发展已经取得了阶段性成果，但是电力企业物业管理却仍旧呈现出极强的行政色彩，工作人员欠缺现代发展观，人力、财力、物力的协同化、一体化运作管理仍旧处于纸上谈兵的状态，这就导致电力企业的“人财物”得不到有效管理，而电气企业的发展势头仍未消退。综上，新型电力企业物业管理模式的构建，体现出极强的迫切性[2]。
二、电力企业物业管理现状
某电力局成立于1986年，截止2017年年底，统计有正式职工1000余人，设置有各类住宅小区共4处，住宅面积约8万平方米，培训中心共1处，接待宾馆为1处，各类办公用房设施面积共计12万平方米，仓储用房、变电站用房共计44万平方米，电梯20部，物业管理职工共计40人。供电行业人均收入普遍高于该地区的职工收入，而体制内的分配方式，让企业内部职工的收入几乎相等，种种客观原因，致使电力企业管理成本居高不下，管理效率也有待提升，同时，因为高成本、低效率的管理现状，致使内部并未构成资本累积[3]。
另外，相较于其余企业，电力企业的人才需求专业性较高，而从事物业管理方面的人才却极为缺乏，多数物业管理职工在此前都从事的电力相关工作，虽然能够很好的落实机房维护工作，但是在交通、资金、人员、生活管理等等方面，均存在一定的问题。
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三、新型电力企业物业管理模式构建方向
近年来，在社会范围内，物业管理行业面临着发展转型，经历着一个从行政化、服务化朝着专业化、集成化发展的关键时刻，内部、外部环境都发生了不同程度的变化，物业管理市场也日趋成熟，这对物业管理行业来说既是一个重要的发展区域，同时也是一个严峻的挑战。“管作分离”的物业管理模式或成为其主要发展趋势[4]。而对于电力企业来说，电力企业的不断深化改革，让物业管理也面临着新的挑战，其内部物业管理呈现出的问题更多也更加迫切。本文所列举的电力企业物业管理属于内部集体制企业，企业中大部分都是高龄员工，人员基础学历不高，在从事物业管理工作前，均在电力企业中从事专业工作，对物业管理工作没有实质上的了解，创新意识更是无从谈起，在工作中出现了诸多现实问题，比如，问题处理效率低下，物业管理和项目节奏脱离，成本浪费等等，这些问题均对企业的持续发展造成了一定影响。
（一）“管作分离”的具体内涵
顾名思义，“管作分离”就是管理的人员和实施的人员相互分离，根据现代管理理念，分离操作和管理职能，物业中的人员不能够既承担指挥者的角色，又承担执行者的角色，这样才能构建出完善的监督机制，项目的实施质量也才能够得到有效提升。电力企业物业管理需要调整人员配置以及运作模式，根据各项工作，合理的规划协同配合方法，所有项目都由服务方接到分派联系单实施，物业管理人员只需要设置服务工作人员和具体的负责人员即可，这样才能最大限度发挥“管作分离”的效能，转变全体工作人员的服务意识以及专业意识[5]。
（二）发挥协同管理作用
物业管理需在组织上、行为上将监督、实施的职能分离开来，物业服务所有监管职能都由综合服务岗位手里，项目实施则由具体的操作人员落实。具体可根据目前电力行业的“三贯标”，采用“PDCA”方法，确定具体的工作内容以及运作模式，从而让过程设计、过程支持、项目实施、项目监管、服务改进能够构成一个有机循环，让服务质量能够不断提升，让管理成本可不断降低。
（三）实现社会化推进
物业管理涉及到的内容比较广，业务内容也比较复杂，物业公司既能够承担所有的业务，也可以将部分服务型比较强的项目，如交通规划、园林绿化等通过招投标的形式，让其他专业公司来执行，其质是管理权、所有权、执行权的相互分离，这种模式也必须构建在社会职能较为发达的基础上，通过多方的有效协作，让企业物业管理能够将更多的经历投入到管理发展方面去，最终达成节约成本，提高服务效果的目标。
结束语：
综上所述，电力行业、物业行业的迅速发展，意味着电力企业物业管理亟需发展转型，亟需构建“管作分离”新型管理模式，从而让服务质量、服务效率不断提升，让管理成本也得到有效的控制。但是，管理模式的转型发展并非是一个一蹴而就的过程，笔者在文中仅作出了简要的阐述，更为深入的问题还需要广大从业者进一步分析。
参考文献：
[1]刘成良. 城市社区物业管理类型与基层治理困境——基于社区类型分化的视角[J]. 云南行政学院学报, 2017(2).
[2]张志红, 刘慧, 张新爱. 基于WSR的老旧住宅小区整治改造完成后物业管理引入机制研究[J]. 经济研究参考, 2017(34).
[3]张德春. 优化物业管理工作探析——评《物业管理工作手册》[J]. 新闻与写作, 2017(9).
[4]任蕊. 物业管理公司内控建设问题探讨[J]. 企业改革与管理, 2017(9):30-30.
[5]季如进. 迎接物业管理的后资质时代[J]. 中国物业管理, 2018(1).
论文作者:赖进
论文发表刊物:《基层建设》2019年第17期
论文发表时间:2019/9/16
标签：物业管理论文; 电力企业论文; 物业论文; 管理模式论文; 人员论文; 物业公司论文; 电力论文; 《基层建设》2019年第17期论文;