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移动创新七大黄金法则
移动应用还是无边蓝海，已有先行者凭借创新大获成功。他们的成功案例，给我们描绘了一张移动应用的创新路线图。
从来没有一个时代，创新以及创新的商业化能够如此容易。
拜开放平台和移动互联网所赐，任何人都可以不受地域限制地进行创新，并把创新的成果——应用——销售到世界各地。移动应用还是无边蓝海，已有先行者凭借创新大获成功。这些先行者们的成功案例，给我们描绘了一张移动应用的创新路线图：选择优秀的开放平台、借力云计算、深刻理解移动性、立足市场而不依赖运营商或终端商、探索复合的商业模式、植根于优势领域、坚持质量第一速度第二。
选好开放平台：识别“假开放”
开放平台是一种资源的分享，分享的最重要资源就是用户(或客户)。平台型企业往往拥有大量优质资源，但受核心业务约束而无法进行外围创新，因此通过分享和让利将资源开放出去，吸引和支持外部创新者围绕自身的核心业务进行创新。
好的开放平台能够为开发者打造成熟的生态系统，与开发者共生共荣，让开发者尽情释放创造力。Facebook是优秀的开放平台之一。2007年5月，Facebook启动了开放平台战略，获得了巨大成功，现在拥有超过6亿的全球用户——其中移动用户超过1亿，有超过100万的开发者和50万个应用。
Zynga就是Facebook开放平台战略的典型受益者。2007年成立于美国洛杉矶的社交游戏公司Zynga开发了包括著名的《德州扑克》、《黑帮大战》、《模拟农场》、《模拟城市》在内的多款游戏，2010年营收近6亿美元。这是Zynga在社交游戏领域多年积累实力的结果，但更重要的是Facebook开放平台上6亿用户资源的助力。随着Facebook移动战略的铺开，Facebook开放平台上的数百万开发者将以不可阻挡之势占领移动终端。
另一大开放平台就是举世闻名的苹果应用商店(App Store)。如今，App Store已经成为“应用商店”的代名词了。各类模仿者层出不穷，但App Store依旧是应用商店中的翘楚，移动应用开发者的首选平台。这是一个开放平台，拥有7000多万iPhone用户和400多万iPad用户。苹果应用商店允许第三方开发者以每年99美元的授权费用，尽享平台之上的高端用户资源。因此苹果应用商店里有着超过34万款的各类应用，总下载量即将突破惊人的100亿次。平均每位iPhone用户每月在App Store上花费9.49美元，App Store一年吸金近24亿美元，其中70％分给应用开发者。“愤怒的小鸟”(Angry Birds)这款人气颇旺的手机休闲游戏在苹果应用商店怒赚千万美元就是一例。
移动平台的另一重要选择是谷歌Android平台。2010年7月，Android系统已占据了美国移动系统市场28％的份额，并为Google源源不断地带来广告收入，成为Google占领移动广告市场的最大筹码。Google充分运用了自身的软件研发实力、开发者号召力及开源运作能力，通过将Android开源并成立“开放手机联盟”(OHA)共同推广，一举成为全球第二大智能手机平台。在Google的“应用商店”Android市场中，应用数量也已超过10万。当“愤怒的小鸟”移植到Android市场时，从收费应用变成了免费下载，并采用了嵌入广告的盈利模式，带来每月百万美元的现金流。
可见，选择一个有利可图的、开放的平台，中小型创业者和创新者将大大提高成功概率。一个好的开放平台首先要足够开放，进入门槛低。就Facebook、苹果应用商店、Android市场这三大开放平台而言，如果不是放开地域、资金、政策等诸多方面的门槛限制，怎能引得全球优秀开发者同台竞技？最近，美国一个14岁学生和妈妈一起开发一款名为“泡泡球”(Bubble Ball)的游戏，在苹果应用商店里一举夺得免费排行榜下载量冠军，这就是开放的魅力。因为开放，谁都有机会来一展才华。
一个好的开放平台要有优秀的技术根基。Facebook的runtime是优秀的Web技术架构，iPhone出色的iOS系统及硬件性能，Android无比简单的开发环境和强大的联机调试能力，都是吸引开发者、提高开发者生产效率最重要的元素。为什么开发者喜欢iPhone和Android?看看他们在Symbian(手机操作系统)和J2ME(手机游戏开发平台)上的痛苦经历就知道了。
表1 三大优秀开放平台数据
开放平台 Facebook
苹果应用商店
Android市场
活跃用户数/终端销售量
6亿以上 估计8000万以上 数千万
开发者数量100万以上 估计5万以上 估计2万以上
应用数量 50万以上30万以上
20万以上
应用下载量/月活跃使用人数 4亿(70％)以上
超过100亿次 超过10亿次
开发者年总收入估计数十亿美元以上 估计10亿美元以上 不明
一个好的开放平台要有大量活跃的用户群。让我们看一看前面提到的三大优秀开放平台的数据(表1)。
一个好的开放平台，其自身的核心业务和开发者的应用必须是互补而非竞争关系。比如Facebook的核心业务是SNS，苹果的核心业务是售卖iPhone/iPad/iTouch终端，Google的核心业务是售卖长尾广告，都无关应用开发，苹果公司从应用商店赚到的利润只占其整体利润的1％。投入极大精力去运营不能成为利润中心的开放平台业务，需要企业有着极大的战略观和全局观。所以，如今大部分的开放平台都是假开放，大部分应用商店都是黑店，这种现象不足为怪。
对于开发者和创新者来说，积极寻找成熟稳健、资源丰富、有利可图的开放平台，专注于所擅长领域的创新，可以更快达到成功。
利用云计算：3员工服务500万人
云计算的实质在于计算资源的开放和分享，如同开放平台对于用户资源的开放和分享一样。企业以往需要自行解决的IT问题，如今可以以极低的成本外包给云计算提供商，从繁复的IT问题中解放出来。
进行移动应用创新，还必须深刻了解移动终端的移动性。而理解移动性，需要对位置(Location)和情境(Context)进行反复体会和思考。
公有云(开发者可以通过租借方式随时随地使用的云)的提供已经比较丰富。以美国为例，既有亚马逊AWS(Amazon Web Service)提供的诸如虚拟主机EC2、简单存储S3等一系列的基础设施级云服务，也有如Google提供的App Engine等平台级云服务，还有大量精悍有用的软件级云服务，例如地图服务、头像服务、评论服务、通信服务等等。这些优秀的云资源对开发者提高效率、降低成本非常有效。
成立于1972年的美国匹萨公司通过在iPhone上开发预订匹萨的应用，并综合运用了包括云通信开放API提供商twilio、亚马逊AWS等所提供的云计算技术，在6个月内就获得了超过10万次下载，卖出2.5万多张匹萨，有力提升了销售业绩。
美国匹萨公司是如何把短信、语音通讯、OpenVBX等云通信技术应用于业务的呢？
第一，市场拓展和促销。通过开发iPhone和Android应用，把移动用户通过云通信服务导入在线匹萨预订。同时，通过移动应用发放优惠券，吸引顾客下订单。
第二，消费线索勘察。通过云通信接入系统并下单的用户通信行为，都可以通过云服务提供商的接口和平台进行追踪和分析，从而了解移动用户的预订行为，挖掘潜在商业价值。
第三，自动化工作流。利用云通信服务将移动应用和公司的销售点系统对接，提高从订单到送货的流水线效率，从而显著提高了顾客满意度。
另一家位于西雅图的创业公司Urbanspoon也是云计算的受益者。这家公司通过网站以及iPhone应用为用户提供餐馆搜索服务。
Urbanspoon几乎全面运用了亚马逊的云计算所提供的基础设施来降低自身IT成本。他们用S3云存储服务来存储用户头像以及菜肴照片，仅用不到一个星期就基于S3完成了整个照片存储功能的开发，并大大节省了空间。如果自行存储，可能需要25倍的空间才能全部存下；用CloudFront内容分发服务来提高静态内容的访问速度，每月节省了数千美元的带宽成本；用EC2虚拟机服务来进行开发和测试工作。Urbanspoon以3个全职雇员及若干外包的精简人员，为每月超过500万用户提供服务。
类似的案例不胜枚举。还有很多聪明的创新者借力云计算，或加快产品开发，或降低运维成本，或提高服务质量，或简化商业流程。因此，选择技术成熟、服务可靠、资源充足、功能全面的云计算服务提供商，是选定一个开放平台之后的又一个重要选择。
理解移动性：为什么还需要Kik?
进行移动应用创新，还必须深刻了解移动终端的移动性。而理解移动性，需要对位置(Location)和情境(context)进行反复体会和思考。
所谓位置，包含了地理信息、地理坐标、方向、速度甚至加速度等一系列指标。这是移动性最显著的特点，也是互联网移动化的特征之一。
地理信息是位置产生价值的根本所在，只有把经纬度坐标映射到一个餐馆、一个停车场或者一栋办公楼的时候，位置才有了价值。地理坐标、方向、速度、加速度，凡此种种，都是位置的精细结构。智能终端通过装配GPS、方向传感器、加速度传感器等先进技术，不断完善位置的精细结构。
得益于海量的地理信息数据和智能终端技术的突飞猛进，互联网的移动性得以彰显。完全创新性的产品和服务被开发出来。泊车定位应用是Android市场上最早月入过万美元的应用之一。这款软件的功能简单实用：停车时，先通过手机的GPS传感器记录下泊车位置。回头找车时，再通过地理坐标和方向信息引导用户找到汽车，还顺便提醒用户车停了多长时间。这款软件的免费版获得了7万次以上的下载，付费版则有数千次下载。开始的售价是1.99美元，后来提高到3.99美元，销量继续增长。这样一款功能简单、业余时间开发的应用，正是基于对“找到自己的泊车位置”这一情景模式的深刻理解，是基于移动性的真正创新。
移动性的另一个重要方面是情境。相对于传统桌面互联网应用而言，移动应用更加受到使用情境的约束。比如，打着“免费短信”旗号的即时聊天软件Kik，以简洁的界面和即时抵达的消息让人们体验到便捷，基于通讯录的自动好友搜索和提示让人们立即互动起来，造就了15天注册用户100万的传奇。
我们已经有内置的短信和彩信，也有手机QQ、手机MSN，为什么还需要一个Kik?答案只有一个，那就是Kik模式对短信使用情境实现了更好的匹配，给予用户在该情境下最佳的用户体验。相比较于运营商的文本短信而言，Kik速度快，实时性好，最重要的是免费；与手机IM软件相比，Kik不必忍受蜗牛般的登陆速度，对消息状态的报告又使其更加接近移动终端的体验。
至于成功的移动游戏，则更体现了对“时间碎片化”这一情境的深刻理解。短、易逝、频繁中断、沉浸度低、忍耐度低，是时间碎片化的基本特征。所以，移动游戏要求角色设定鲜明，情节简单易懂，学习上手容易，任务结束迅速。
较之于其他保留着浓厚桌面游戏味道的移动游戏而言，“愤怒的小鸟”更深刻地基于移动情境对传统游戏创意进行了再创新。例如，采用了小鸟战野猪这一鲜明的角色设定策略，不需要冗长地介绍某次战役；游戏的介绍、过场、新类型鸟的介绍都采用纯图片的方式呈现，避免了文字阅读。
移动性是移动应用创新性的根源所在。只有对其进行深入的思考和加以理解，才能做出真正优秀的移动应用产品。
别依赖运营商：它们不是用户
获取非市场化的竞争优势对于资源十分有限的中小企业而言，是一种难以抗拒的诱惑。对于移动应用商而言，最有代表性的诱惑就是和电信运营商或者终端商的合作机会。但我的建议是，不要找他们合作，把产品做成功，让它们主动来找你。
当你为这些合作伙伴开发移动应用的时候，你就开发了一个错误的产品——它们是你的客户，但不是用户。当你的客户和用户分离的时候，矛盾出现了——它们有着完全不同的利益诉求。与你合作的电信运营商或终端商所能做的，就是用它们似是而非的需求摧毁产品的用户体验。
如果一个生态系统的游戏规则由非市场化因素主导，那么它就会“变态”。真正优秀的创新者应该远离变态的生态系统，选择高度市场化的良性生态系统去开展创新。真正优秀的创新者采用社会化营销(Social Marketing)等方法来让人们对自己的产品口口相传，让市场来检验。而且，在你取得了市场成功后，电信运营商或终端商往往会不请自来。例如，Zynga公司通过在Facebook上的成功，展示了其在休闲社交游戏方面的实力，于是在苹果WWDC 2010暨新机iPhone 4的发布会上，乔布斯邀请他们对其游戏在新机上的运行进行了演示。
市场是检验实力的唯一标准。确保自己永远直接接触市场中的终端用户，倾听他们的需求和心声，而不是通过大客户的嘴来理解市场。这样，你才有可能站着挣钱，建立自己的议价能力，分得更大的蛋糕。
对于移动应用商而言，最有代表性的诱惑就是和电信运营商或者终端商的合作机会。但我的建议是，不要找他们合作，把产品做成功，让他们主动来找你。
尝试复合商业模式：移植“愤怒的小鸟”
移动互联网是互联网的自然延伸，所以其商业模式也超不出互联网的两大类商业模式：(向用户)前向收费和(向客户)后向收费。
前向收费模式下，用户就变成了客户。进一步有多种不同的细分模式，比如：苹果应用商店的按下载付费模式；Freemium(免费+收费)试用模式；Zynga的虚拟道具模式等等。
后向收费模式下，用户和客户分离。用户免费享用服务，而由客户比如广告主来埋单。这也是绝大多数互联网服务的商业模式。进一步的细分模式也有很多，比如Yahoo!展示广告模式；Google点击广告模式；Amazon会员计划以及苹果的iAd或Google的AdMob移动广告平台模式等等。另外还有其他一些模式，比如捐赠模式、开源基金会模式、实体化模式如做玩具、出影片等。
当一款产品建立起市场优势之后，便可以此为基础，拓宽商业模式，充分挖掘其创造利润的潜力。“愤怒的小鸟”在苹果应用商店成功掘金千万美元之后，迅速移植到Google Android市场，不仅扩大了发行广度，更带来了每月百万美元的现金流；也在诺基亚Ovi商店发行，以及尝试实体化模式推出毛绒玩具等等。
立足自身优势创新出一款成功的产品后，再尝试将各种商业模式进行创新性的结合，充分挖掘盈利能力，是移动应用富有潜力的生财之道。反之，盲目多元化，涉水多种类型的产品领域，不仅不能迅速建立市场优势，而且容易缺乏对商业模式的挖掘能力。
植根优势领域：于平淡处见功力
移动领域的成功要素有其特殊性，但传统的成功法则也并没有失灵。例如，从你擅长和专业的领域去着手，常常事半功倍。而不顾自身实力盲目追逐热门话题，则是导致移动应用创新落败的罪魁祸首。
风靡一时的休闲小游戏“植物大战僵尸”发布到苹果应用商店9天，就卖出了超过30万份拷贝，狂赚百万美元，一度占据排行榜首。但它的成功不是偶然。首先，这款游戏移植到iPhone/iPad平台之前就已在桌面电脑市场风靡。其次，设计师George Fan在大名鼎鼎的暴雪公司及知名休闲游戏公司PopCap有丰富的工作经历，开发过“暗黑破坏神3”、“疯狂水族馆”等成功作品。最后，借助PopCap公司在休闲游戏市场多年积累的研发实力和发行能力，这才一举成功。
冷僻领域也不例外。Epocrates Rx是一款在美国医生群体中颇为流行的应用，通过它，医生们可以查看用药的正确剂量、副作用，以确保用药正确，据称其可以检索到3300种以上的药品。Epocrates公司在移动应用领域的成功，建立在其十多年在药品数据库方面的积累之上，超过100万的卫生领域专家、包括全美超过45％的药师都是它的用户。
因此，一个看上去平淡无奇却遭受热捧的应用，其背后往往蕴含了创新者厚积薄发的功力。创新是一项关乎发挥优势的活动。自身没有创新优势或者对这些优势认识不足的企业，才会盲目跟风热门领域或盲目多元化，最终处处落败。
质量第一，速度第二：无需解释的准则
移动应用的创新，质量第一，速度第二。建立在质量基础之上的速度是制胜王道，脱离了质量基础的速度则不啻为一场灾难。
在移动应用创新的生态系统中，质量保证(Quality Assurance)的部分工作交给了开放平台去完成。比如苹果应用商店对于应用发布有着严格的审核机制，质量不合格不予发布。而对开发者来说，更好的质量意味着更好的产品、更好的用户体验、更多的好评、更高的排名，再辅以持续的接受用户反馈和更新，才能延长产品的生命周期和盈利周期。
“愤怒的小鸟”的创意并不新颖，它的游戏功能和要素基本上移植于流行的Flash游戏“摧毁城堡”。但“愤怒的小鸟”在移植过程中运用了自己对移动应用的经验和深刻理解，无论在角色设定、故事情节、物理引擎、动画画面等各个方面都有了大幅的改进，更在游戏火爆之后每隔数周便升级一次，不断添加新的元素，改进游戏质量，所以青出于蓝而胜于蓝。
质量和速度永远是一对矛盾。对于产品创新，特别是在完全市场化的生态系统中创新，质量第一应该成为一种文化，无需解释的准则。虽然总有无数理由让人们试图违背这一点，但真正优秀的团队应该能够克制。另外，质量第一不意味着无限要求提高质量，一定要牺牲速度。当速度需要被牺牲时，必须严格评估，以确保速度的牺牲可以换来质量上数倍的回报。
Tap Tap Revenge为何那么热
未来十年，在广阔无垠的移动平台上，杀手级应用程序将是什么样的呢？一言以蔽之：充满乐趣。音乐游戏Tap Tap Revenge(劲乐团)做到了这一点
20世纪80年代，微软公司开发的办公软件Office成为“杀手级应用程序”，让人们成了工作效率更高的员工。90年代，搜索引擎谷歌让人们能够访问和获取世界各地的信息。而最近几年，人们纷纷转向利用社交网络来与亲朋好友保持联系。
未来十年，在广阔无垠的移动平台上，杀手级应用程序(The Killer App)又将是什么样的呢？一言以蔽之：充满乐趣。
过去，企业决定员工使用什么样的电脑，并控制他们在电脑上的工作和活动。随着互联网的兴起以及各种网络服务的提供，例如Facebook和Twitter的流行，权力开始转入用户手中。这就是为什么iPhone如此成功的原因。人们喜欢它，所以会去获取它，向朋友展示它，在线谈论它，甚至还坚持将它带到工作中。我们并不见得喜欢那些让工作富有成效的技术，但我们喜欢易于使用、令人愉悦和充满乐趣的技术。我们并不想只通过手机来工作，还想通过它来联系朋友、玩游戏、看电影等。
在苹果应用商店上，可供下载的应用程序大多数都是游戏和娱乐软件。谷歌的Android市场也不例外。在下一个十年中，唱主角的新兴大型企业将是那些能够提供乐趣即娱乐和游戏体验的企业，尤其是具有社交功能的企业。平台的进入门槛低，导致创业者们蜂拥而入。如何脱颖而出？我创办的Tapulous公司提供了很好的借鉴。
为平台量身定做
创办Tapulous公司之初，我们坚信两个核心理念：第一，iPhone将会改变手机行业的游戏规则；第二，我们创造的价值在于建立一个网络，一个社区。究竟该开发何种类型的应用程序，当时我们没有任何概念，于是进行尝试。我们开发了数十个小型应用程序，由于开发基于iOS操作系统的简单应用程序容易实现，因而整个开发工作相当容易。在苹果应用商店APP Store上市时，我们推出了三款小型应用程序，其中一个就是Tap Tap Revenge——沿袭了传统游戏如“吉他英雄”(Guitar Hero)和“劲舞革命”(Dance Dance Revolution)风格的简单音乐游戏。一经推出，下载量就直线飙升，很快就拔得了应用商店排行榜的头筹。我们因此将全部的精力倾注在对这款音乐游戏的支持上，并围绕它打造盈利业务。
事后我们发现，Tap Tap Revenge成功的理由非常简单，那就是因为它非常适合iOS操作系统这一平台。人们喜欢用iPhone手机听音乐(毕竟，iPhone手机属于iPod的后继产品)，也喜欢用iPhone手机玩游戏。我们将这两点结合并融入到iPhone上，让人听音乐和玩游戏两不误，于是Tap Tap Revenge应运而生。这一游戏实现了对触摸屏、加速器(你可以在玩游戏的同时晃动手机)、网络连接等各项功能的充分利用。
这一经验在今天仍有非常现实的意义，那就是产品要适合平台。2010年最热门的应用程序“愤怒的小鸟”跟Tap Tap Revenge一样，也是诞生并首发于iPhone手机，好像就是为iPhone手机量身定制的，所有的游戏元素都迎合了iPhone的功能和风格。
其他适用于iOS平台的应用程序还包括：价格对比软件，当你光顾某一店铺时，可以拿出手机，通过这一软件很快核查到想要购买的物品在他处的价格，然后点击购买；Twitter，通过它，你可以及时向朋友传达自己的最新动态和想法。
率先推向市场
苹果应用商店推出之初只有500个应用程序，没有任何好的免费游戏，因此我们很快跃升到了排行榜的首位。当前，应用商店里的应用程序成千上万，开发者已经很难获得我们当初的那种优势了。
然而从大局来看，这一领域还处于发展初期。应用商店里至今还没有明显的绝对领导者，许多全新类型的应用程序还有待创造。在接下来的几年里，竞争无疑会更加激烈，现在正是在这一平台上启动应用程序创业的大好时机。
找到焦点，持续投资
在我们推出Tap Tap Revenge时，大多数应用程序开发商都在推出一个应用程序后就放任自流，不闻不问，将精力集中在开发下一个应用程序上。而我们却将主要精力放在修复程序缺陷、增加新功能以及添加新的内容上。这样一来，我们的用户就变得更加忠诚，进而树立了良好的口碑。随着时间的推移，我们的品牌就孕育而生。要知道，在有着成千上万个应用程序的平台上，品牌影响力往往是至关重要的。
同样重要的是，我们将这些投入转化为各种收益机会：在应用程序内交易(in-app commerce)可以实现时，我们就定期地(每周一次)向程序内添加新的内容，例如流行歌曲，这成了我们最重要的收入来源。
这一点在今天仍然是获得成功的关键因素之一。苹果应用商店上最为成功的应用程序总是不断地增加新的内容和功能——大部分都是以设置新的游戏关卡的形式出现。2009年的“口袋上帝”(Pocket God)，2010年的“愤怒的小鸟”、“割绳吃糖果”(Cut The Rope)以及新近的热门游戏“无尽之剑”(Infinity Blade)等，都将主要精力放在持续提供新的关卡、保持用户快乐和应用程序的永远新鲜上。
倾听来自网络社区的声音
在过去两年里，我们发布了数千次的客户支持信息，访问过我们在线论坛的用户数以百万。每周我们都会出一期简报。在身处技术困境时期，我们会经常地(有时每小时一次)在自己的网站、Facebook以及Twitter上发布更新补丁。Tap Tap Revenge的忠实玩家常常会在Facebook上给我留言，而且在相当长的时间内，我的手机号码都是对外公开的，以至于12岁的孩子在周六早上都能给我来电询问，为什么游戏中的某首歌曲会那么难玩转(随后在电话服务应用程序Google Voice推出后，我的周六早上终于恢复了清静)。
通过经常性的社区互动，你会获得两大回报：第一，你的粉丝将会觉得与你联系非常紧密，因而会进一步加深对你的忠诚感，这就意味着他们更有可能去宣传和推荐你的应用程序。第二，你将会更好地了解到社区所需，从而开发出更好的产品。
不仅是移动游戏应用开发商，对所有行业内的企业来说，不论规模大小，保持与用户社区的接触都是至关重要的。
专注于社交功能
Tap Tap Revenge最初只是作为一款单人游戏，但在过去的几年里，我们给它增加了许多的社交功能：能够在线与他人一起玩、聊天室、好友名单、可以链接上Facebook以及能够向任何人发送挑战信等等。
这些社交功能具有三大优势：(1)能让你的应用程序变得更有吸引力。当人们在运行你的应用程序时能够连接上朋友，他们就会在上面花更多的时间。(2)能够让你的应用程序变得更具有黏性。如果我正在同朋友一起玩某个游戏，即使该游戏的竞争对手推出了拥有更多功能的新游戏，我也不会退出该游戏，因为我不想弃我的朋友而去。(3)能够让你的应用程序变得更充满生命力，因为人们往往邀请朋友来一起玩游戏，这就使得它传播得更快，推广成本也会变得更低。
这对我们未来的成功有重要意义。随着Facebook Connect(一种能够通过Facebook的账户来登录外部网站的服务平台)、苹果的Game Center(一种为游戏玩家服务的社交网络平台)和其他社交平台在iPhone手机和Android手机上变得越来越深受欢迎，任何提供最佳社交功能的企业都将获得更强大的生命力，网络效应也因此出现。最具社交性的应用程序必将脱颖而出。
投资公共关系
苹果应用商店的应用程序成千上万。然而通过浏览排行榜，往往只能看到其中的几百个应用程序，苹果公司也往往只宣传和推广其中几十个应用程序。我们持续地进行公共关系投资，始终让自己成为新闻关注的焦点。新产品发布会、苹果公司的通告、节假日、产品里程碑等等，都成为我们展示和宣传自己的时机。随着iPhone手机的热销，新闻记者总是会寻求一些谈及这一平台的报道新素材，而我们总是会努力确保自己成为每一波报道中的焦点。报道往往相差无几，但连续几年内数以百计的新闻报道“轰炸”，可以帮助我们在行业内确立领导者的地位，让Tap Tap Revenge成为品牌。一旦顾客知道这一品牌，就会记得去试用你的产品。
相对于我们首次推出应用程序时，如今市场竞争愈发激烈，因此，良好的公共关系比以往更加重要。在你探索自己的产品战略和商业模式时，不妨先自问一下：将要开发的产品是不是新闻记者和其他具有影响力的人想关注和谈论的？如果他们不感兴趣，那你就将面临更大的挑战。
与苹果公司建立牢固关系
通过苹果公司来进行宣传和推广，是让你的应用程序吸引众人眼球的重要手段之一。苹果公司并不出售推广展位，要想让苹果公司注意到你，唯有开发出用户喜爱、苹果公司员工关注的应用程序。其次，及时对苹果公司的应用程度评审员及其他人员的意见作出回应，也是非常重要的。最后，当苹果公司为其最新技术寻找开发商时，要及早采用这些新技术，这确实非常重要。这可能有点不合常理，市场分析表明，极少有用户会使用最新的硬件或软件平台，而事实上这是一项非常重要的营销投资，随着时间的推移，肯定会让你获得丰厚的回报。
现在，苹果应用商店的应用程序竞争愈发激烈，通过苹果公司来进行宣传和推广才会变得更为重要。随着Android和其他智能手机平台越来越流行，他们往往会更加精心耕耘，努力将自己打造成为人们心目中更友好的开发商，因而可能会同电信运营商或手机设备制造商商谈各种捆绑和促销的机会。在未来，合作伙伴关系将会比现在变得更加重要。
始终保持排行榜前列
一般来说，应用商店上的应用程序都是消费品，明白这一点是至关重要的。而应用商店里的消费者，尤其是拥有iPod touch、下载偏好不一的青少年，往往喜欢浏览应用商店，每隔几天就会去试用一些新的应用程序。他们并不会投入大量时间或金钱来使用大多数的应用程序，只是为了享受片刻乐趣，如果特别酷，可能还会转告身边的朋友，然后就会将注意力转移到下一个应用程序。因此，应用商店上的排行榜往往变动很快。原本排在第一位的某个应用程序，一周之后就跌出前100名的行列，这种情况屡见不鲜。一旦你没有进入各种类别排行榜的100强，用户往往很难找到你的应用程序。
为了能够停留在排行榜上，我们做了大量工作。其中一项就是不断更新应用程序和增加新的内容，使得我们的应用程序总是活跃在各个社交网络和评论人员当中，从而得以长时间保留在排行榜上。此外，发布全新版本的Tap Tap Revenge，它并不是原有版本的升级版，而是需要另外下载的新应用程序。一旦你这样做，数百万的现有用户就将再次下载这一应用程序，你就有机会再次进入排行榜的前列。正因如此，Tap Tap Revenge在所有类别的排行榜(包括免费下载排行榜、付费下载排行榜和总收入排行榜)上四度高居榜首，在过去的两年里也很少跌出100强的行列。
如今，进入并停留在排行榜的前列已经变得极其艰难，因为不仅应用程序的总量大幅增加，新应用程序增加的步伐也大为加快。因此，开发商需要采用一种更成熟深入的分析方法来了解排行榜的排名机制。
如今，进入并停留在排行榜的前列已经变得极其艰难，因为不仅应用程序的总量大幅增加，新应用程序增加的步伐也大为加快。因此，开发商需要采用一种更成熟深入的分析方法来了解排行榜的排名机制。
对于开发商来说，制定“进入前25强”的战略可能不太现实，比较现实的可能是将目标定位为“进入主要类别的分支排行榜的前列”。在排行榜竞争中，投放市场初期先行推出免费版本来吸引和聚集大量的用户群，然后通过追加销售应用程序内的交易项目，或推出付费的高级版本，往往是最为正确的策略。不过，由于各种排行榜排名机制的不断改变，在某些情况下，诸如“愤怒的小鸟”和“割绳吃糖果”等应用程序采用截然相反的策略，即推出收费版本再推出免费版本，可能更加有效。
“免费+收费”
2008年我们创办公司时，并不清楚该如何盈利。直觉告诉我们，过去经常付费下载壁纸和铃声的用户，更有可能在自己手机而非电脑网络上购买服务内容。但我们也认为，最大的价值在于构建最大的用户网络。因此，我们选择向用户免费提供应用程序。在短短几个月内，我们就加入了广告，随后开始推出收费的高级版本。在苹果公司推出应用程序内交易服务后，我们趁机在免费的Tap Tap Revenge内追加销售价值1美元或2美元的歌曲包，这也成了我们的主要收入来源。现在，广告、高级版本以及应用程序内的交易都是我们重要的收入流。
“免费+收费”商业模式的好处在于，一旦运用恰当，每一个用户都能够给你带来一些收入，而且用户究竟会花费多少，往往没有上限。即使是从不购买的用户，也会给我们带来广告收入。我们最忠实的粉丝往往会每月花上5美元用于购买高级版本以及各种武器和头像包，其他用户大多也会偶尔花上1到2美元来购买高级版本。
我们相信，“免费+收费”商业模式至今仍是最有效的，而且随着时间的推移，也必将成为智能手机上所有应用程序的主导模式。这种模式与虚拟世界、社交游戏中的商业模式非常相似。
此外，近来在苹果应用商店还出现了一种非常出色的“免费+收费”方式，那就是“99美分”的经济终身版，“愤怒的小鸟”和“割绳吃糖果”都采用这一商业模式。依靠低价策略，这些游戏的销售量高达数百万。通过不断地增添额外的免费内容来实现游戏程序的持续更新。随着时间的推移，“愤怒的小鸟”发展到了拥有数百级的免费关卡，而且没有设置任何应用程序内的交易。通过增添越来越多的免费内容，开发商得以保持了既有用户的继续使用、从中获取快乐并经常性地谈及其应用程序，而新的用户也能够获得更高更好的价值主张。这一模式非常有效。然而从定价机制的角度看，它却是一种比较低效的模式，因为这一模式无法让你从原本乐意支付更多的用户那里获取最大收益。为了应对这一挑战，这些应用程序开始采用追加销售其他项目的方式，例如毛绒玩具、特殊武器或节日版本等。
无论如何，在你改进自己的商业模式时，一个非常重要的考虑因素就是，你必须清楚地了解应用商店上各种排行榜所蕴含的分析原理，因为排行榜上的排名是实现收入最大化的重要因素。
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音乐游戏Tap Tap Revenge成功的这些策略，在今天仍有非常重要的现实意义。iPhone已被证明是一种突破性的平台，而我们迈入“智能手机时代”也已经两年了。在下一个十年里，iPhone、Android以及其他智能手机平台将会成为人们联系、社交以及移动处理体验的中心。手机、掌上游戏机、平板电脑以及下一代电视机顶盒都将建立在这些相同的软件平台之上，并实现无缝连接。应用程序将会成为这些设备上消费的主要内容之一，而乐趣和娱乐，将会成为这些新平台的“杀手级应用程序”。
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