格兰仕：适合自己的才是最好的——解惑中小企业的战略抉择，本文主要内容关键词为：格兰仕论文,自己的论文,最好的论文,才是论文,中小企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为中国民营企业的代表，格兰仕的成长模式一度引起了世界的关注。记者曾有意识的问过俞尧昌，格兰仕现在的这种成熟的运作模式是否一开始就已想好了如此搭建，俞尧昌很坦白，不是，在不同的资源平台上，我们会有着不同的策略选择。
标杆一：从轻纺到微波炉（1978年—1992年）—战略困惑：如何进行自己的行业选择
行业阶段背景：
中国产业的走向可以概括为一个再工业化的进程，今后的5年甚至更长的时间，能源、原材料、成套设备、高性能机械装备制造业、交通设备制造业等资本技术密集型产业势将成为拉动中国经济增长的主动力。但在此之前，中国还一直处于80-90年代以轻纺工业为主要经济拉动力的发展阶段。
在90年代初，中国的轻纺工业特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌，品牌开始走向集中，门槛筑高，一些依赖服装加工和原材料低层次出口的企业开始游离出来，重新寻找出路，这包括当时的格兰仕，也就是华晨染整厂。而90年代初的中国微波炉市场，还仅是处于发萌阶段，微波炉是一种大众型的小家电产品，市场前景广阔，当时的微波炉市场，洋品牌正一统天下，但由于市场还处于导入期，销量有限，竞争者的力量并不强，市场还有大量的可挖掘空间。
企业资源状况：
1992年，以轻纺为主业的格兰仕产值已达1.8亿元，出口创汇达到2300万美元。格兰仕在轻纺工业攫取了自己的第一桶金，有了行业转型的资本。利用这些资本，格兰仕迅速沟建了微波炉行业所必须的人才技术，生产线等基本资源，开始走出了行业转型的第一步。
策略选择及分析：
企业在进行行业选择时，必须在四个方面进行权衡。
一是行业结构是否稳定，也就是需求是否已经真正成型，不再是忽大忽小的不可琢磨，微波炉在90年代初虽然刚起步，但在中国部分市场已经有了自己稳定的消费群体，而且这个群体正呈递增走势；二是市场容量是否广阔，微波炉是一种大众型小家电，随着国内购买力的增强，市场前景将非常诱人；三是行业的可进入性，也就是说这个行业是否存在着进入壁垒，竞争者的力量是否已大到了自己无立足之地的境遇，微波炉市场国内还只是刚起步，格兰仕现在选择进入，与先行一步的竞争者之间的差距并不悬殊；市场的大门向格兰仕敞开着，关键看格兰仕有没有能力踏进去，这涉及到第四个方面的权衡，格兰仕是否有能力进入这个行业。资金是行业选择最强劲的资源，格兰仕十几年的积淀，已具备了雄厚的资本，利用这笔原始资本，格兰仕迅速在微波炉行业网罗了一大批的技术人才力量，在生产上也引进了一流水准的生产线，顺利的走了自己的第一步。
标杆二：从挑战者到领先者（1993年—1995年）——如何确定自己的行业地位
行业阶段背景：
在格兰仕进入微波炉行业的初始阶段，市场上的竞争者寥寥，整个市场基本上被以惠而浦为首的几大外资重重封锁，国内企业能够崭露头角的，也只有砚华。当时的微波炉市场的供求格局，还处于一种供不应求的状况，涉水企业的产能普遍很小，而市场由于改革进程的快速推进，正急剧的膨胀，国内的许多一线城市已开始出现了需求的真空，这意味着谁抢先进入，谁就可以攫取第一桶金。
企业资源状况：
1993年格兰仕试产微波炉1万台，由于初期选择的市场是接受较快且需求旺盛的上海市场，当年汉在上海市场就完成了80%的销量，格兰仕在微波炉行业正式开启了自己的立足之地；1994年格兰仕将产销进一步扩大到了10万台，销售网络开始铺陈全国；1995年格兰仕实现产销20万台，一举超越砚华，成为了国内市场名副其实的霸主。
策略选择及分析：
格兰仕从挑战者到领导者的角色转变，得益于三个历史性的重要决策。第一，他将自己的落脚点选择在上海，上海市场为兵家必争之地，虽然竞争激烈，但市场消费能力强，且潜量巨大，仅有的几个品牌根本就难以满足需求，闲置空间广阔；第二，他一开始就选择与最强劲的对手进行贴身竞争，于当时的竞争不充分的市场，这种选择颇为明智，竞争不充分，强势对手根本就不足以霸占整个市场，自己总会有生存空间，不至于连残羹冷都分不到，另外，在边缘生存的同时，还可以在与强势对手近距离的接触中学习进而超越；第三，1995年，格兰仕恰逢砚华被惠而浦收购，格兰仕抓住惠而浦收购砚华磨合调整期的政令不通，效率低下的机会，迅速抢占市场。1995年格兰仕销售微波炉20万台，以25.1%的全国市场占有率一跃而成为市场领先者。这种快速的反应得益于两年来格兰仕与砚华等外资品牌在市场最前沿的贴身肉搏。
标杆三：从国内到国外（1995年至今）如何进行自己的市场选择
行业阶段背景：
1995年的关口，中国正处于市场经济的转轨期，权利正慢慢的从市场中抽离，但速度很慢，国内市场充满了权利的黑洞，民营企业的生存境况极为恶劣。另外，国家当时正积极促进国内企业走出国外，全球的整个微波炉产业也处于上升阶段，在欧洲，微波炉市场正快步走入成熟，市场的自然拉升力量较国内市场要强劲的多。
企业资源状况：
1995年格兰仕的产销规模是20万台，1996年扩充到67万台，1997年200万台，1998年400万台，这时格兰仕的全球市场占有率业已达到了15%，在全球市场站稳了脚跟，尔后便一发不可收拾，格兰仕全球市场的占有率以年6%的速率递增，一直上窜到44.4%，也就是2003年，正式确立了全球微波炉的霸主地位。
策略选择及分析：
1995年的格兰仕，刚刚凭借20万台的产销规模一跃而成了国内市场的领头羊，与首度超越的后续竞争者相比，优势并不明显，格兰仕要巩固自己的市场地位，就急需进一步扩充自己的产能和市场规模。格兰仕在轻纺工业已经集聚了十几年的外销经验，与国内的微波炉企业相比，这是一个难得的经历，格兰仕有能力走出国外。事实上以后几年不断跃升的数字也证明，格兰仕选择国外市场的抉择是对的。
1995年格兰仕过早的涉身海外又让其捕捉到了一次千载难逢的大机遇，在1998年亚洲金融风波期间，格兰仕利用韩国微波炉企业在欧洲低价抛售积压产品套现，遭欧美企业反倾销起诉的机会，暂缓开拓国内部分市场，集中全力迅速抢占国际市场，在短时间内就占领了韩国企业留下的市场空档，获得欧洲市场10%的份额。这样，格兰仕生产的微波炉全球市场份额在1998年达到15%，一举拿下全球第一的“单打冠军”。国内市场第一的机遇在格兰仕海外市场的征伐进程中再一次重演，这并不是运气，与国内市场同理，就是要在竞争不充分的时局选择第一线的战场。
标杆四：从常规到超常规（1996年至今）如何选择自己的市场占有方式
行业阶段背景：
在格兰仕夺取国内微波炉市场第一之后，国内市场历经几大微波炉厂家的多年的折腾，开始有了启动的征兆，微波炉市场正式迈步快速成长期。市场的快速催熟吸引了一大批的跟随着，行业的竞争环境开始恶化，原有价格水平下的市场蛋糕已不够众多的竞争者分食了。
企业资源状况：
1996年的格兰仕，正式确立了在微波炉行业大举征伐的目标，96年其产能67万台，国内的总体规模是190万台左右，当时的格兰仕，海外市场并没有打开，要完全消化骤增产能，国内市场仍然是争夺的重点。
策略选择及分析：
1996年8月，格兰仕在国内市场上首开降价的先河，掀起了行业一场惊心动魄的降价风暴，他将麾下3个非烧烤型号(WP750,WP800,WP700)全面下调，3型号平均降幅24.6%，品牌价格指数降幅20.1%，这场降价的结果立竿见影，格兰仕的总体占有率上升14.2个百分点。
降价立时引来了竞争者的攻讦和媒体的聚焦，毁誉者尤盛，但对于当时的格兰仕而言，这是一场必要的战略抉择。历来的降价，向来是先行者获利，格兰仕将降价时机锁定在1996年，是出于两个方面的考虑，一是这一年市场开始真正启动，谁最先行动谁就能在市场上拔得头筹，二是格兰仕产能膨胀，但由于新的竞争对手的力入，市场空间开始缩小，且竞争者良莠不齐，市场秩序亟需调理，这样价格战，既可以消化巨额产能，不至于造成库存压力，又可以将一些行业投机者清理出局。不过，从根本上来看，格兰仕选择价格战，更多的还是源于微波炉本身的产品特性，微波炉是一种大众性消费品，随着大众消费群体的扩大，其价格也应与市场的成长水平接轨，价格下降是迟早的问题，只不过是看谁最先点燃这场价格烽火。
标杆五：从自建到整合（1998年的转折点）如何快速构建自己的产能规模
行业阶段背景：
20世纪90年代末，正值一场史无前例的全球产业结构大调整，全球的跨国企业开始将一些低附加值的产品和工序外包给一些劳动力成本低廉的国家和地区，这包括中国，也包括微波炉产业，全球最先进的微波炉生产线和工艺，正积极向中国靠拢。因为在发达国家，微波炉消费已经进入了成熟期，行业利润随着竞争和市场空间的双重压缩，正向微利逼近。
企业资源状况：
在90年代末，特别是1998年，格兰仕已经跃升为了世界微波炉产销第一，产销贡献中有自有品牌，也有OEM的贴牌加工，产能构筑大部分有自己投资，整合的迹象并不是很显著。但其业已具备了整合的潜力，格兰仕拥有低成本生产的能力，在成本控制、质量管理和物流配送方面等已经可以满足跨国一流品牌的生产要求。
策略选择及分析：
在90年代末，格兰仕正式开始大规模的全球最先进的生产线资源整合，利用多年积聚的制造优势进行“复合OEM模式”生产，这包括利用自己的生产线为别的品牌贴牌的传统OEM生产，包括让别的厂家生产格兰仕微波炉的反向OEM，也包括让别的一流品牌将他的最先进的生产线运至格兰仕的合同式OEM，这是格兰仕产能构筑的主力，借助这种多维的产能实现方式，格兰仕将自己实际的产能规模迅速提升了几个台阶，而这其中，并没有涉及到过多的直接投资。
格兰仕之所以能构筑成这种区别于竞争者的独特的产销模式，很大程度上源于他在制造环节上几年如一日的优势积累——成本控制，当格兰仕的成本控制在世界微波炉行业形成一个成本低谷时，世界在制造环节纠缠的优势资源，会自动向格兰仕汇拢，格兰仕的产能跃升自然是一日千里。
标杆六：从微波炉到空调（2000年至今）如何走出自己专业基础上的多元化
行业阶段背景：
步入2000年，微波炉行业整体已经走向成熟，无论是国外，还是国内。几经价格战的洗礼后，微波炉已经摇身变为了“微利炉”，众多微波炉厂家因捱不过寒冬到来的严酷，纷纷抽资逃离。在国内的微波炉领域，品牌已高度集中，市场由原来的格兰仕和LG的两雄争斗转为三英角逐，对于这些主要的微波炉的掌权者而言，微波炉板块已是一块可以持续稳定获利的“金牛式”的战略业务单元，竞争压力大大减轻，他们开始热衷寻找新的利润增长点。
企业资源状况：
2000年，格兰仕已经凭借1000万台的产销规模在全球市场占有30%的市场份额，在国内市场上占有了76%的市场份额，达到了历史的最高点。国内市场竞争格局趋向明朗，主要的竞争对手除了LG，还有一个刚进入行业的美的，但他们的实力与格兰仕相比，还大为悬殊，尚难构成直接的竞争威胁。这一时期，格兰仕已经先行进入了市场盘面比较小的几个小家电行业，如电磁炉、电风扇等，在微波炉之外进行了谨慎的试水演习。
策略选择及分析：
2000年9月，格兰仕宣布进军空调业，2001年内销40万台，2002年内销60万台，2003年内销70万台，外销80万台，2004年更是欲将空调产能进一步提升到1200万台。之所以选择空调，据俞尧昌称，是专业化基础上的多元化。也就是说，空调盘面的整个运作模式，基本上是沿用微波炉的手法，在产能的整合构建，内部的制造管理和销售网络的资源共享等方面，内理相同。不过，从格兰仕在微波炉之外选择的几个产品项目来看，虽然俞一再宣称是选择一个就要做大一个，在项目上不多讲究，但研摩之下，发现他所选择进入的行业有两个普遍的特征：一、都是大众化的家电用品，也就是俞尧昌所说的消费者更看重使用价值的低附加值产品；二、市场开始走向成熟，消费空间广阔，产品的技术已经成熟，适于规模化。可见，格兰仕的选择，与其所依仗的核心优势是紧密吻合的，他要的就是规模优势的竞争，在规模化的成本控制、质量管理和资源整合上，格兰仕具有显而易见的优势，这种优势足以让绝大多数的企业望尘莫及。
在采购上，格兰仕凭借大规模的积量采购，以批量规模来压缩成本，同时保证自己的交易信用，这样原料供应商为了降低自己的出货风险和维持资金链的畅通，会甘愿自降供货成本，同时全球性的网络招标采购，也可突破区域限制，将世界上最廉价的原料收之囊中；设计上格兰仕有自己的研发中心，在保证市场需要的同时，也可降低设计成本，生产上实行全球的生产线整合，产能规模扩大的同时自有的投资成本却并没有增加许多；物流配送上格兰仕以前一直有自己的完整的配送体系，但到了2004年，他开始将自己的物流运输实行外包，这样物流借助外力，效率提升的同时成本降低势所必然；销售一块格兰仕一直是借助代理商网络铺市，格兰仕只是在侧翼辅助配合；值得称道的是格兰仕在管理构架上的简约，整体的扁平化组织体系在畅通信息流的同时也可减少人员管理成本支出，“核心小组”制的嵌套又能将信息快速的上传下达。