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哈默尔恩是座古老的小城，坐落在德国北部威悉河畔，人口不足6万。2004年6月18日上午，一阵阵轰隆隆的汽车发动机声打破了小城惯有的静谧。一列车队从一座434年历史的城堡驶出，沿着弯曲的乡间道路，浩浩荡荡地朝着高速公路疾驰而去。夏日的阳光洒在清一色的保时捷911 Carrera上。气派非常。
这是保时捷搞的911 Carrera推出仪式———一个带着文德林·魏德金特色的仪式：与众不同、出乎意料。动力更强的911 Carrera的推出日期比预期时间提前了4个月，而且正值人们对能源危机感到忧虑之际。
魏德金的行事风格有别于大多数汽车公司CEO，这可能也正是他成功的原因所在。上任11年来，保时捷的利润几乎每年都创出新高。2003—2004财年，该公司税前利润增长16.6％，销售收入增长15％。这家曾在死亡线上苦苦挣扎的豪华跑车制造商，已成为欧洲乃至全球利润率最高的汽车公司之一。
坏孩子的乐趣
魏德金的“不合流”，在他拒绝公布季报一事上表现得淋漓尽致。2001年8月，保时捷因此被德国证交所从其中盘指数股中剔除，该公司不惜将德国证交所告上法庭。在2004年11月初的一次法庭较量上，法兰克福一名法官直言，德国证交所有权制定自己的指数股标准，如果保时捷不喜欢，完全可以自己开交易所。
但魏德金说的也很有道理。“要想获得持续成功，就不能把眼光放在季度性盈利上，”魏德金指责说，“(德国证交所)要求公布季报会促使公司采取短视行为。”
被魏德金批评的还有纽约证交所———这似乎意味着他排除了转往美国上市的可能性。在他看来，美国有关要求高管们对其财务报告准确性负责的法律是愚蠢的。“为保时捷准备财务数据的人多达数百人，我无法担保他们都完全准确无误。”魏德金说。
这位有个性的CEO，坚持不给经理们股票期权，甚至不允许他们购买公司股票。他担心，像保时捷这种规模的公司，几乎任何决定都会影响到股价，从而会引发人们对其内部交易的猜疑。他甚至声称：“没有风险就没有乐趣。”他还不至于不明白被踢出指数股的风险所在，然而，虽知纳入指数股以及在纽约证交所上市有利于吸引大机构投资者，但魏德金还是坚持了自己的那套原则。
令人庆幸的是，坏孩子手下的保时捷迄今股价毫发未损。不仅如此，2004年3月，保时捷董事会还给魏德金等管理委员会成员平均加薪31％，他们因此成为德国汽车公司中薪酬最高的经理人。
魏德金今天的乐趣来自几年前的一招险棋。1998年，魏德金提出打入多功能运动型车(SUV)领域，这个计划受到普遍怀疑，一开始连保时捷董事会都疑虑重重———最大的担忧是害怕破坏保时捷豪华跑车的品牌形象。但魏德金成功说服了董事会，投入10亿欧元进行研发。
2002年12月，售价8.5万美元的卡宴(Cayenne)隆重推出。现在，它已成为推动保时捷利润强劲增长的发动机，其销量占保时捷全球销量总额的一半多，而此前该公司的两大支柱保时捷911和Boxster的销量却呈下降趋势，其中Boxster的下滑幅度一度达到40％。可以说，如果没有卡宴的成功推出，今天的保时捷将是另一番光景。在回忆起这段经历时，一贯自信的魏德金也有些心悸。他说：“要说服董事会相信我们有必要制造SUV并非易事。如果我们不成功，保时捷的情况将会大不一样。”
卡宴是保时捷50多年来第一款非跑车产品，其获得的成功之巨出乎包括魏德金在内的许多人的想像，在设定销量目标时，魏德金相当谨慎———他希望能在SUV市场中取得3％的份额。这充分体现了魏德金性格中的某种两面性：大胆而谨慎。
自1948年费迪南德·波尔舍(Ferdinand Porsche)开始制造汽车以来，保时捷的定位就是为追求速度和豪华的男性富翁制造高性能跑车。因此，要平滑地转向SUV市场，需要的不仅仅是一种过人的胆识。在正式做出决定前，魏德金让人对保时捷车主进行了一次详细的调查，结果发现，只要该公司的SUV是由德国人设计、性能卓越而且在德国制造，保时捷的车迷们就愿意购买。
针对上述情况，保时捷设计了一款只用于卡宴的4.5升8缸发动机，利用自有资金在德国东部的莱比锡修建了一座专门生产卡宴的一流工厂，同时在为卡宴做广告时重点突出其“德国开发，德国制造”的特点。这有别于许多公司的做法。一些汽车公司的SUV用的发动机与它们的小汽车用的发动机几乎毫无区别，而保时捷在豪华车的主要对手奔驰公司和宝马公司，都是在美国生产各自的SUV。
标准卡宴SUV的发动机能达到340马力，而卡宴Turbo动力更强，其双涡轮增压V8心脏有着450马力的疯狂动力，时速由0公里到100公里加速只需要5.6秒时间。如果条件允许，你可以一直踩住油门狂飙到时速266公里，把绝大多数跑车都甩到身后。为了增强卡宴的跑车感觉，保时捷采取了许多巧妙的手法，比如维持了保时捷传统的内部锥度，使它的后部比前部略小，并保持了车身重量的均匀分布。而且，也许是有意让车主有一种开保时捷车的感觉，卡宴同样会发出保时捷跑车发动时那种轰隆隆的声音。
最关键的是，卡宴的悬挂系统具有6种不同的底盘高度，最低离地不足5英寸(适合在公路上行驶)，最高几乎达到11英寸(适合野外行驶)，同时也让驾驶者产生3种不同的感觉：“舒适”、“正常”和“越野”。
在卡宴的推动下，保时捷的汽车销量不断上升。1993年该公司销量不足2万辆，而到2003—2004财年已达到76827辆，税前利润率也由魏德金刚上任时可怜的0.5％攀升到17％左右。豪赌的成功更坚信了魏德金的长线原则。
化解杀机 ^在整体汽车业不景气的环境下，保时捷的成功非常惹人注目。尽管如此，它的周围依然潜伏着杀机，最大也最明显的就是它的规模较小，无法形成通用汽车或福特那样的规模效益。在这种情况下，一旦成本失控，其损伤就有可能是致命的。这其实也是导致1990年代初保时捷濒临破产的原因之一。
挽大厦于将倾的魏德金吸取了这个教训。他说，他从1990年代保时捷的错误中学到了很多东西，上任后，控制成本、提高效率成为他常抓不懈的重点之一。
在谈到保时捷的新车型时，魏德金明确指出，不论是什么车型，都必须保持极低的研发和生产成本。他说：“必须满足两个条件。第一，新车型必须受人欢迎，这对于维持市场对保时捷的信赖至关重要。其次，我们必须能够自行投资。我们不会依赖于银行贷款。”
卡宴车正体现了魏德金这种思路。在修建莱比锡的卡宴生产厂时，保时捷完全依靠现金。为了降低固定成本，除发动机外，保时捷把几乎所有其他部件包括底盘的生产都外包给了大众和其他供应商。保时捷总经理齐格弗里德·布洛说，这是保时捷有史以来外包力度最大的一次。
目前，保时捷在莱比锡厂自行生产的部件比例仅有10％，祖芬豪森(Zuffenhausen)厂的比例为20％。保时捷的目标是将所有生产厂自行生产部件的比例保持在10％至15％左右。
外包也增强了保时捷灵活应对需求波动的能力。2003年Boxster需求下降后，保时捷随即减产数千辆(主要是在其外包供应商Valmet的产量)。保时捷营销总裁里德尔说：“以前，我们要是做出这样的减产肯定要完蛋。”
然而，外包也并非毫无风险。一些汽车业专家指出，短期内外包有助于提高利润率，但长期而言，外包力度太大会形成对外部创新的依赖，利润率也会因此而受到影响。魏德金对此另有一番看法，他表示，外包加上高达17.7亿欧元的现金有助于保时捷扬长避短。
为了进一步降低成本，保时捷正与工人就修改该公司实行多年的“5分钟休息时间”进行谈判。目前，工人们每工作1小时就能获得5分钟去洗手间的时间，每个工作日有6次这样的休息时间。保时捷的员工数量大约为1万人。以此计算，如果将休息次数由6次减至3次，每天就能节省2500个工时。
在削减成本的同时，魏德金的另一只手紧紧抓住了效率。上任之初，他先是对生产过程中的所有方面进行标准化检查，以了解生产一辆保时捷车需要多少时间、多少资金及多少工序。然后，他派出一帮经理到丰田、本田和日产等日本汽车公司参观学习。
通过比较，他们发现保时捷当时的生产工序太多，太浪费。于是，魏德金请了一批日本顾问，帮助他重构保时捷。接着，他裁减了35％的经理，并让留下来的经理承担更多的职责，使他们忙于工作，无暇阻碍公司的变革。让所有人都忙起来，这也符合他的管理理念。为了提高效率，他将公司机构层级从6级减少到4级，领班一级被取消。
与此同时，他对员工进行紧张的培训，使他们能掌握日本公司那种精益生产模式。他根据日本顾问的建议，设立了改善小组，培训了300多个组长。在生产流程改革完毕后，他又派人到主要供应商那里，帮助他们减少生产过程中的浪费，以达降低保时捷采购价的目的。
经过多年持续改进，保时捷的生产效率大大提高。2003年，保时捷卡宴生产厂的240名员工每年能生产3.4万辆卡宴，所需时间仅及保时捷过去的1／3。这相当于每名员工每年生产141辆，而宝马公司平均每名员工每年仅能生产10辆，大众公司也只有46辆。
保时捷还是保时捷吗?
怎么看，魏德金都不像一个好斗者。这个职业生涯几乎完全在保时捷度过的CEO脸上总是挂着微笑，两眼炯炯有神。不过，他确实喜欢争论，而且会毫不动摇地坚持自己的原则，有时几乎到了让人觉得傻的地步。
1999年，德国政府提出为保时捷提供1亿欧元的补贴，帮助保时捷修建莱比锡厂。魏德金出人意料地婉言谢绝了政府的好意。他解释说，他不想让民众抱怨说，纳税人掏腰包为一部分人昂贵的嗜好提供补贴。一些分析师认为，魏德金此举实际上也是为了保护保时捷的品牌。
车型太少是保时捷一大薄弱之处。魏德金上任后，为了扭转被动局面，关闭了亏损的928及944两种车型，开发豪华轿车的项目也被搁置。他集中力量改进了有40年历史的911和Boxster两种车型，而且将Boxster的生产几乎全部外包给芬兰的沃美(Valmet)汽车制造公司。在这种情况下，品牌成为维系保时捷生存的氧气。魏德金说：“强大的品牌是未来的保障。”
卡宴的成功虽然抵消了保时捷旧车型销量下降造成的影响，但也有品牌专家担心它会削弱保时捷的品牌力量。据了解，卡宴的底盘等部件与大众的途锐车型是一样的，而且在设计上也与途锐有某些相同之处。德国一位汽车业分析师指出，长期而言保时捷不仅可能会失去其独特的品牌特点，而且也会遇到前所未有的挑战。
魏德金遇到的是另一个两难。保时捷营销总裁里德尔说，该公司必须进入其他细分市场，因为需求已发生变化。需求的变化及车型的老化已反映在销量上。保时捷911面临着奥迪、宝马6系列等车型越来越大的压力。预计2004年911及Boxster的销量降幅分别达到18％和30％。因此，进入其他市场似乎是一个无可避免的选择，但在品牌形象上，豪华跑车制造商的形象与多功能运动型车制造商的形象肯定是截然不同的。
卡宴的成功对保时捷品牌产生的影响实际上是两方面的。一方面它扩大了保时捷的品牌范围，另一方面也在一定程度上削弱了保时捷作为跑车生产商的形象。魏德金自己也表示，保时捷进入了“卡宴时代”。
不过，魏德金显然并不希望“卡宴时代”演变为由卡宴一条腿走路的时代。他说：“我们未来的基本想法是要靠三条腿走路。”这三条腿自然就是911、Boxster和卡宴。
保时捷911 Carrera的推出是魏德金救活另外两条腿的重要一步。911 Carrera是第6代保时捷911。2005年，保时捷还将推出第二代Boxster。部分分析师认为，保时捷不仅仅需要3种车型。这其实也是魏德金的想法。他正在考虑研发第四种车型———可能是一种有4个座位的运动型车。
在谈到如何处理品牌延伸过程中的潜在风险时，魏德金表示，为了做到这一点，必须有懂得品牌及做决策的人，而且做出最终决策的只能是少数人。为了维护保时捷的品牌，魏德金不惜表现出自己强硬的一面。有一次，他听说保时捷在美国的销售公司为顾客提供现金折扣，他在一个公开场合对那位下令打折的经理说：“这种事以后不会再发生了。”没过多久，那名经理就退休了。
保时捷依然面临着风险。汽车业专家指出，对于保时捷这样的小汽车公司，每推出一种新车型都会遇到难以预测的风险。这也正是以冒险为乐的魏德金依然一如既往地谨慎的原因所在。他表示，保时捷将利用自己“庞大”的现金储备自行开发第四种车型。
飞奔在车如流水的高速公路上，个性十足的魏德金也不得不收敛他的张扬。
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