企业文化知识型员工的激励之源，本文主要内容关键词为：企业文化论文,之源论文,知识型论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
愿景感召激励
企业文化及企业愿景是普通公司与世界一流公司之间差别所在。企业共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，让人时刻感受到工作是为追求一项蕴含在产品或服务之中、却比工作本身更高的目标。苹果电脑、福特汽车等知名企业，它们成功的重要原因，就是共同愿景的作用。福特的愿景是使普通人像有钱人一样拥有自己的汽车；苹果的愿景则是“电脑能让每个人更有力量！”。彼得·圣吉认为：“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中的一股令人深受感召的力量。”
愿景呼唤企业走向伟大。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，它会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目、令人兴奋的，企业员工，尤其是知识型员工就会认为他们的工作是有意义的，有价值的，付出的努力是值得的，而且会感到为之拼搏的兴奋和快乐！
迪斯尼公司是愿景挽救企业的典型例子。1923年，沃尔特·迪斯尼创建迪斯尼公司。在他管理迪斯尼的几十年里，逐步形成了一个核心理念——“带给千百万人快乐”。然而，沃尔特·迪斯尼去世后，他的公司将近15年停滞不前，并且面临敌意收购。经过一番曲折之后，迪斯尼人重新回归了老沃尔特的核心理念，终于重新获得了成功。正所谓“气实则斗，气夺则走”。一个企业正因为重新找回了愿景而重新焕发了积极进取的精神面貌。这个案例中，“带给千百万人快乐”就是迪斯尼企业文化的共同愿景和核心价值观。而坚持以创造力与想象力为核心不断追求进步，保存迪斯尼的“魔力”形象，便是它经久不衰的原因所在，也就是我们所说的“企业文化”在愿景感召下带给员工的精神激励。
成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的——即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。例如在IBM，这个人就是老托马斯·沃森。
老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到体现，并几乎已经成为IBM的部分 DNA——从家长制管理到严格的股票期权计划、从公司聚会中不允许喝酒制度到主张雇员是已婚人士制度。
作为一名白手起家的企业家，沃森的个人经历给公司带来的是一种自尊、努力以及合乎商业道德规范的行为的公司文化。甚至在许多政府呼吁用工平等、晋升平等以及工资待遇平等之前很长一段时间里，IBM 就已经连续数十年在这些方面成为行业中的领导者。正直感和责任感在IBM中所占的统治地位，是我在其他任何一家公司中所见不到的。IBM的员工都很忠诚——他们忠诚于他们的公司， 也忠诚于他们公司的所作所为。
而且，IBM的公司文化还有更为显见的和更知名的（而且在现代人的眼里，也几乎是老套的）符号象征——从公开的庆功仪式、公司歌曲到着装规范。IBM 几乎把公司的概念首次演变成了一个几乎包括员工生活的所有方面的地方，而且，它也以同样的方式来看待它的客户。
管理激励
企业文化的核心层是愿景和价值观，而中间层则是企业制度。优秀的企业文化必定拥有完善的企业制度，而建立和健全企业制度是推动和发展企业文化的关键。知识型员工的主要特点之一是“有很强的自主性，蔑视权威，难以管理”。他们更倾向于自我管理，而不是受制于人。因此，企业建立的制度，既要起到约束的效果，又可以满足知识型员工自我评价、社会评价的精神需要。知识型员工是理性的，只要制度合情合理，执行有效，他们是最先愿意接受和执行的一群人。就像IBM 所做得那样，老沃森也意识到一个组织机构应该比任何一个人或者任何一个领导小组存活的时间更长。于是他有意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM 获得成功的价值观制度化。他把这些价值观总结成他所谓的“基本信仰”：
1、精益求精。
2、高品质的客户服务。
3、尊重个人。
将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确实到处都是）。信仰还要反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨——极少有公司能够如此深入广泛地贯彻这些宗旨。
以人为本对知识型员工尤为重要，对他们的管理不能靠冷冰冰的命令、干巴巴的强制，而应充满着激励、信任，体现着管理者对知识人才的理解和重视。调查研究发现，企业知识型员工把“公平公正”因素列为激励因素的第一位。这个“公平公正”，不仅是结果公平，还必须实现管理过程与程序的公平。管理程序公平更容易影响知识型员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。在管理上，有时制度的公正性比合理性更重要，尽管知识型员工的工作特点及工作成果很难用统一的标准进行评价，但关键在于他认为所得到的待遇是否公平。激励制度作为企业制度的重要组成部分，它的有效执行离不开企业人力资源管理系统的完善。公司必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理系统的大厦，并让激励制度与人力资源管理的各项环节（如岗位轮换、绩效考核、培训开发、职业生涯规划、管理沟通等等）相互联结、相互促进。努力培育和创造出愿景明确、管理完善、领导有效的合作型企业文化，能提高知识型员工的活力和企业的凝聚力，使得企业既能尊重个性又能团结协作，为知识型员工的成长、发展提供一个健康和谐的工作环境，最终必然有利于企业发展。
有效领导与有效沟通
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在他们合著的畅销书《追求卓越》中指出：“优秀的公司有大量的、非正式的、开放的沟通网络，其形式和强度可以使员工彼此交流。”
知识型员工具有较高的个人素质，他们拥有较高的专业知识，并且对管理等其他方面也有了解。因此，和这些人员交往时，需要实行特殊的宽松管理，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致知识型员工创新激情的消失。
爱立信也发现：员工在心态最稳定、最平和的时候，他的创造力、思维能力才能达到最优，潜力才能最好地发挥出来。懒散、没有责任心、不合规章，根本谈不上创造力。但施加强大的压力、末位淘汰、把员工视为工具，也不能持续员工的激情和活力。
如何平衡员工的稳定心态和工作热情呢？爱立信崇尚沟通的力量。认为这是随时消除劳资摩擦最有效的方式。而沟通的传递媒介就是员工的直接经理和部门经理们。因此爱立信任何一项政策出台都要确保管理人员对其有正确的认识，进而能完整地传递到员工。同时，爱立信建立了一套成熟的沟通体系：
个人绩效管理：同时也是经理与员工的沟通工具。每年以员工的个人绩效目标设定为起点，经理必须很好地了解员工的需求、想法和建议。这种交流将持续一整年。爱立信鼓励员工与自己的经理坦诚、平等地对话。
对话：爱立信每年委托第三方在全公司范围内进行“对话”式员工满意度调查。调查围绕着管理与领导、创新、目标执行、个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利、授权、工作压力等方方面面来设定问题，由员工匿名回答，然后第三方将答案分类总结，发送给各层经理。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。
网上意见箱：爱立信在内部网首页的显著位置设定意见箱。员工可以匿名发送邮件对公司任何方面提出问题、建议或投诉，并可点名由哪一位高级管理人员予以回答。公司向员工承诺有问必答，并公布于网上。
员工沟通部：定期发行内部刊物《沟通》，为员工提供可以留存的文字共享平台；在电子邮箱“We share”中随时随地发布公司内部消息；“总裁十分钟”是每月发布的网络节目，由总裁亲自回答员工关心的问题。
爱立信发达的沟通体系，使员工的想法和建议能及时传递到相应的决策部门，这是很好的润滑剂。平等交流使知识型员工敢于献策直言，而企业不仅可以通过采纳建议发现身边勤于思考的优秀员工，还能够帮助企业兴利除弊，走上不断发展的轨道。
从对知识型员工的激励模式来说，还有工作内容激励、自我发展激励、自我管理激励、自我考核激励等模式。其中企业文化激励是其他激励模式的基础。如果没有文化作基础，其他激励模式都难以有效执行。而一个企业缺少自己特有的文化，员工就没有信仰、目标，追求的只是短期利益。一家拥有优秀文化的企业，会深深吸引有抱负的知识型员工，使企业得到长足的发展。
相关链接
企业文化
二十世纪八十年代以后，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温，因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业逐渐开始关注“企业文化”这个名词，至今已经有20多年的历史了。然而，在我国企业逐渐探索的这20多年中，企业文化建设成功的案例还并不多，比较国外企业几十年近百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还刚刚开始。
关于企业文化的定义，国内外的学者有各种不同的表述。据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说， 几乎每个管理学家都有企业文化的定义。我国学者魏杰这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”从分析定义我们可以看出，企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。如果把一个企业比做人，那么，如果只有财富，没有积极向上的精神和良好的文化氛围，这个企业就会萎靡不振，当然绝不可能成为一流企业。
知识型员工
美国学者彼得·F ·德鲁克最先提出“知识型员工”的概念，他认为“知识型员工”指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”目前，哪些人属于知识型员工并无统一的界定，德鲁克在提出知识型员工概念时。其本意是将知识型员工定义为某个经理或执行经理。而今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。比较流行的说法是：他们主要从事脑力劳动，其思想有一定的深度和独创性；他们常常情不自禁地把自己的思想和观点写成文章或公开讲出来，并且不太在意别人怎么看或怎么想。
知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，但是他们一般具有较强的不断学习的能力，能够通过知识进行创新工作，他们对组织的意义主要在于其创新型的劳动为组织的价值增值做出贡献，从而为组织赢得竞争优势。
（摘自《中国商界》2007.4）
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