地尔汉宇：用创新打天下，本文主要内容关键词为：尔汉宇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
洗衣机、洗碗机上使用的排水泵，可清洗直肠、治疗痔疮的水疗马桶，有灵性又节能的伺服电机， 纯电动汽车、充电桩…… 这些产品和业务看似毫无关联，却有2个共同点：第一，它们的核心部件都是电机及其控制技术，确切地说，是电机技术突破后运用在不同领域中；第二，它们都是同一位企业家的事业。我在第一次得到这些信息时，心中生出一个大大的问号：要生产这些产品，光有核心部件还不够，必须构建配套的能力、资源和团队，仅凭一己之力真的能够做好吗？ 随后，我了解到一些数据：这家名为地尔汉宇的公司生产的家用电器排水泵，年销售3500万个，占全球市场份额30%，位列第一，净利润率达到20%（行业平均不足10%）；这家企业的水疗马桶连续2年实现100%的销售增长；在电动车厂还未竣工的情况下，已经有众多客户信任地尔汉宇，还提出一个让它不敢接手的40万台电动汽车的订单意向…… 这些成绩是如何做到的？我不禁对这家企业和它的创始人石华山产生了浓厚兴趣。后来，我两次去地尔汉宇采访石华山和他的同事、员工，听他们讲述创业以来遇到的沟沟坎坎和有趣的故事。回来后，我从整理出的近10万字录音资料中，找到了地尔汉宇的两个关键词：创新和企业家精神，这些也是我想在本篇案例中呈现给大家的。 把水泵做到极致 石华山将排水泵业务称为地尔汉宇的“现金牛”，在今年大环境不太好的情况下，上半年还有50%的净利润增长，为水泵、水疗马桶、电动车等项目的创新研发提供了坚实的资金保障。然而，地尔汉宇从生产水泵的第一天起，就不是一帆风顺的，中间经历了许多波澜起伏。 从模仿到自有专利 石华山大学毕业后分配到金羚洗衣机厂工作。1996年，金羚洗衣机厂接到一个出口南非的订单——上排水的双缸洗衣机。由于采购的水泵质量有问题，一台洗衣机在使用过程中起火，“差点把人家的房子烧了”。当时石华山在洗衣机厂负责技术，他辗转通过海外经销商拿到了一只意大利产的水泵，本打算找国内供应商仿制这只水泵，可加工技术难、订单量小，没人愿意接，于是石华山决定自己画图纸，由自己创办的工厂（地尔汉宇）来生产。 然而，毕竟没有核心专利技术，地尔汉宇做出来的水泵虽然比市场上的同类产品质量更好，却始终无法拿到整机厂的订单，只能做一些国际维修市场的生意。“要想做大，我们就必须解决这个问题。”石华山说。2004年，地尔汉宇成立了专利办公室，逐个研究欧洲、美国的专利技术，一点一点突破。终于在2005年拿到了自己的叶轮专利。 “即便如此，刚开始卖给整机厂时，价钱只能比别人低。”石华山回忆道。地尔汉宇的第一个大客户是三星，一个水泵的售价19美金。“我们只赚了一点钱，但已经很开心了。”然而，地尔汉宇并不是靠低价敲开整机厂大门的。当时，三星对各家供应商的水泵进行加速寿命试验，结果地尔汉宇水泵的寿命长达23年，而意大利产的只有4.8年。自此，三星开始大批量采购地尔汉宇的排水泵，地尔汉宇也由此打开了韩国市场，“LG、大宇等统统成了我们的客户”。 关键转折点 尽管进入了整机厂，但供应商的身份始终让地尔汉宇处于不利地位，整机厂对定价更有话语权。2006年5月，国际铜价大幅上涨，从每吨2万多元涨到8万多元，而铜线正是排水泵的主要材料。那时候地尔汉宇接下三星的订单，一个月就要亏损300多万元。所幸的是，很快（3个月后）地尔汉宇就研制出了用铝线代替铜线的新技术。这一技术专利，使地尔汉宇在接下来的六七年中，享受到了很高的成本红利。 铝线与铜线的成本究竟差多少呢？在铜价还未疯涨之前，铜价比铝高出1倍多，而铜的比重却是铝的3倍多，这就意味着，同等重量的铝线能生产的水泵数量，比用铜线至少多出3倍，成本却少了一大半。尽管铝线在成本上占有很大优势，但在技术上也存在很大难度。铝线很细，只有0.2毫米，如何进行焊接？如何保障其耐久性？会被氧化腐蚀吗？石华山说，2005年他在泰国的一个酒店里，面对大海打坐，心中突然就涌出“铝代铜”的灵感，回国后便组织厂里的技术人员进行研发、试验。“我们没那么厉害，能预见到原材料价格变动，只是觉得铝线代替铜线能带来比较大的成本降低。”石华山很实在地说。 尽管经过了周密测试，铝线水泵的品质比铜线的更好，但地尔汉宇仍不敢贸然推给整机厂，而是先在维修市场测试了近半年，没有发现不良反馈，才开始向整机厂销售。最初接受铝线水泵的是泰国东芝。当时，地尔汉宇先后送了2款水泵样本给东芝，一款是铜线的，另一款是铝线的（铜线和铝线都封装起来，外表并无差异）。泰国东芝经过检测后，认为铝线水泵性能更好，便提出要铝线的这一款水泵。自此，石华山便将这款铝线水泵命名为“东芝款”，大大方方地推销给其他整机厂。 “铝代铜的灵感是怎么来的？”我问石华山。这个故事中最吸引我的就是那个灵感，我希望能从他那里得到一个实实在在的答案——或者更准确地说，我希望得到一个能让灵感乍现的技巧、方法。 “就像佛家所说的心起一念。很多时候创新不在于要投入多少资金，而在于是否用心，你的心在那边了，有时候就会冒出一个灵感。”石华山的回答模棱两可，却也符合他热爱技术的天性，并且这个答案也给了我一个启示：做任何事，若是一心想着讨巧走捷径，恐难成功，用心才是关键。 击败国际对手 2011年，地尔汉宇国内的一家竞争对手扬言，要花1000万元把地尔汉宇铝代铜的专利否掉。石华山做了2个决定：一是积极应诉；二是继续研发，争取在铝代铜的基础上有更大创新。 “那时候有一个创新的方向，我在2007年试验过，但后来没效果就停了。”石华山说，“2011年，我手下一个工程师又提出要重新研究这个方案。”结果，这位工程师沿着这个方向研制出了结构更优化、效率更高（提升15%～20%）的代号为007、008水泵。 新水泵不仅性能更好，也为地尔汉宇降低了生产成本，更为重要的是，“这款水泵是真正具备国际竞争力的”。曾有两家生产水泵的欧洲企业，来地尔汉宇参观之后，当即决定关闭自己的水泵厂，因为地尔汉宇的技术太强，实在竞争不过。而这给地尔汉宇带来的直接好处就是，它们原来的大客户（如美国通用电气）就转而成为地尔汉宇的客户。“我们之前攻了8年都没攻下来。”石华山说，“现在通用电气一年的订单量就是100多万个泵。” 2015年，地尔汉宇向美国惠而浦销售了200多万个008水泵。为了了解这批水泵的质量情况，地尔汉宇和惠而浦共同在市场上寻找水泵出问题的洗衣机和洗碗机，结果一个都没有找到。“这说明我们这款水泵真的是朝着极致的方向走了。”石华山自豪地说。 在经营水泵业务的同时，石华山又开拓出水疗马桶、伺服电机、电动汽车等新业务。每一项业务的创新经过都如水泵那样精彩。“这些产品的创新工作一直都在有条不紊地开展着，你们的创新动力从何而来？”我希望能探寻到地尔汉宇持续创新的动力和保障机制。 做差异化产品 据地尔汉宇的创业元老池文茂介绍，石华山早在1990年代就提出过：毛利率低于30%的产品不做，没有专利的产品不做，没有差异化的产品不做。要说差异化，在地尔汉宇的所有业务中，水疗马桶的差异化是最突出的。 2006年，石华山去日本出差，在酒店里使用了智能马桶，一个星期后回到家时他发现自己已经离不开智能马桶了。后来他去青岛出差，在百安居看到日本的马桶盖，当即买了两个回来，一个装在自己家，另一个拿去公司让研发团队拆开研究。 “2007年我们生产的马桶盖，跟日本的产品几乎是一样的。”池文茂回忆道，“结果一台都没卖就被石总否掉了。因为没有特色，没有差异化。产品直接报废、拆解掉，只留下一些通用零部件。”听到这些，我颇感不解，后来见到石华山时特意问他原因。“产品没有差异化，我们的品牌又不如别人，是不可能取得成功的。”他回答。 为了实现差异化，石华山从肛肠科医生那里获得灵感，开发出能够冲洗直肠的水疗马桶，并且拿到了医疗器械销售证书。从能够清洁、烘干的马桶盖升级为具有灌肠等医疗功能的水疗马桶，石华山的这一步创新着实走在了市场和消费者认知的前头。 “你要花很长时间去教育市场，让消费者接受你的产品，这是很艰难的一项工作啊！”想到之前看过一篇报道，称2012年某日本名牌马桶盖在华南片区所有苏宁店的全年销量仅128台，我不禁发出这样的感叹。石华山倒是很释然：“教育市场看上去是挺难的一件事，但如果产品具有差异化，就能找到真正的顾客，接下去的工作也就好办了。” 打造破土能力 石华山家的院子里种着竹子，他发现竹笋往往在泥土里孕育一年之久，一旦破土而出，一个星期就能长到好几米高。他联想到自己企业里的创新团队：“我们就需要打造这样一种具有破土能力的团队，突破以后还能再突破，这样才能做到全球领先。” 那么，怎么培养团队的破土能力呢？石华山只笼统地说了两条：第一，老板主导创新文化。“见到具有创新精神的员工，我就很喜欢，他愿意进行改善、创新，我就表扬他；相反，那些守旧的、老是不动的员工，我就批评他。就是这样子的一种引导。”石华山的话虽然朴实，却充满了画面感，让我联想到他当初带领员工们一同研究专利时的情景。第二，物质方面进行奖励。去年007、008水泵研制出来后，石华山在年末的公司全员大会上拿出100万元现金，奖励这个研发团队。为了满足自己八卦的好奇心，我特意上网查到，100万元人民币的重量约为11.5公斤——可以想见，当时大会上搬出那100万元时全场沸腾的景象。石华山告诉我，公司有一位日本专家，说他之前在日本公司得到7次奖励，加起来的总金额也没有这么多。因此，他要回去组建优秀的日本研发团队，与中方团队竞争，争取也拿个大奖。 石华山在学习稻盛和夫的经营理念时，曾看到稻盛和夫说过不能与利益挂钩。但石华山认为，在这一方面中国国情特殊，同日本不一样，“该挂钩的时候，就必须挂上钩”。 如今，地尔汉宇的创新文化已经根深蒂固地刻在员工心里。石华山告诉我，当初007、008水泵研制出来后，他认为那已经达到水泵的极致状态了。可研发团队认为他们可以做出更好的水泵，因为创新无止境。石华山说：“他们的这种状态，也让我明白了什么是极致。极致实际上是一种追求，是追求进步的一种状态，而不是最终结果。” 人尽其才对于人才，石华山有一个特殊的看法：“每个人生下来的那一刻，上天就已经赋予他一种特质，这个特质让他在世上一定有饭吃。而企业家的一个责任就是挖掘每个人的特质。”为了做到这一点，地尔汉宇的每一位管理人员都由石华山亲自面试，每次面试通常都长达两三个小时。为了向我说明自己是如何挖掘特质的，石华山对我做了一次模拟面试，我记得他问了我几个问题： 你大学毕业之前记忆最深刻的一件事是什么？ 你能记得的小时候最早的一件事是什么时候，什么事？ 你做过的让你感觉很糟糕、很没面子的事是什么？ 你最不愿意做的事是什么？ 我不太明白石华山问我上述问题的真正意图，也不了解他从我的回答中找到了我的哪些特质。不过，运用这样的方法，石华山真的做到了人尽其才。曾经有一名软件工程师，成天跟电脑打交道，人际交往能力比较差，地尔汉宇几个部门的经理都拒绝“收留”他，人力资源部不得已将他“寄存”到了水泵业务的技术部。恰巧那一年水泵中的控制软件出现了问题，每1000个水泵中就会有几个出故障。当时找了公司内外部很多资源，也没有解决。没想到这个工程师竟然把问题给解决了。 后来，地尔汉宇将这款水泵卖给美国惠而浦，刚开始只有全部订单量的30%。3个月下来，地尔汉宇的水泵没有发现一个质量问题，而意大利一家竞争对手的泵每天都有两大筐问题产品，惠而浦就将地尔汉宇的订单量增加到了50%。又过了3个月，意大利的问题水泵减少到每天一大筐，而地尔汉宇仍旧没有出现质量问题，于是惠而浦最终将地尔汉宇变成了独家供应商。 石华山说，在这件事情上，这位软件工程师功不可没，“我就想找他聊几句，没想到，他竟然很认真地跟我说：‘石总，我只能跟你聊5分钟，5分钟以后我约了要去做另一件事情。’”听到这儿，我们在场的人都笑了。在常人看来，董事长找你谈话，其他事情应该可以推一推的，足见这位软件工程师平日与人沟通时确实不通人情世故。不过石华山丝毫不介意这些：“人的缺点往往很难改掉，但我们可以把个人的长处无限地发挥出来，这样就可以盖住他的缺点。就像太阳黑子很难消除，可太阳的光芒足以把黑子盖住。” 科学奖励 做创新，靠的是研发人员对市场敏锐的洞察力和对技术的融会贯通，绝不能靠“重奖之下必有勇夫”来实现。对此，石华山不仅心知肚明，更是对公司的激励机制进行了科学设计。 地尔汉宇有一个3年提成方案。一个创新项目成功后，按照项目为公司所节省的成本进行奖励。第一年奖励所节省成本的5%，第二年奖励比例为2.5%，第三年为1.25%，并且与项目相关的所有人员都能拿到奖励。即便每个水泵的成本减少了一毛钱，乘上地尔汉宇一年生产4000万个水泵这个基数，总计就能节省400万元，3年下来，项目团队累计能拿到35万元奖励——这个数额还是相当可观的。 “为什么是3年呢？”我问。“因为任何技术的先进性通常只能保持3年，这就使得我们必须不断创新，保持先进性。”石华山说。 无缝创新流程 地尔汉宇的研发部里，不仅有研发人员，也有技工。“有时候研发人员闪现出一个好点子，需要技工马上模拟做出来，这样就能加快研发的进程。”这样一来，车间里创新的热情也能保持在高涨的状态下，因为任何一项生产线或流程的创新与改造，都能提升车间工人的工作效率，而这些都是与他们的计件工资挂钩的。这样无缝的创新流程同时确保了研发与一线工人两方面的积极性。 企业家的正确心态 从排水泵到伺服电机、水疗马桶、电动汽车，石华山似乎选择了一条艰难的创业道路。“既然水泵生意已经是全球第一了，为什么还要向其他领域拓展呢？”我有些不解，因为我记得石华山曾说过，地尔汉宇的水泵价格同全球排名第二的差不多，而利润却是后者的7倍，这意味着在水泵业务上，地尔汉宇还能够走很远——石华山已经守着一座金矿了，何苦还要远行荒野寻找其他矿藏？石华山的解释很实在：“家用电器排水泵是一个非常小的行业，我们现在占全球市场30%的份额，再往上到50%就差不多到天花板了。所以我们很早就有这种担忧，必须拓展新的领域。” 拥抱变化 现实中有不少企业家拒绝接受变化，顽固地坚守传统业务，投入最好的人才、资源和支持，最终往往以失败告终。巴菲特曾将人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力称为“强制性力量”，德鲁克则指出，企业家应当将变化当作正常的、健康的事物，张开双臂欢迎它，并主动从中寻找创新的机会。 如果将德鲁克所说的“迎接变化、寻找创新机会”推展开，它其实反映的正是企业家对于企业、员工的责任心与承诺。那些固守传统业务、不愿改变的领导者恰恰是错将对企业、员工的承诺当成了对现有业务和商业模式的承诺，最终就变成了对员工、企业的不负责任。在这一点上，石华山应该是做出了正确的选择：“我们必须往更远的方向走，企业才能做大。” 虚心学习 严格来说，水疗马桶是一门面向消费者的生意，而这似乎是石华山的一个弱项。他坦言，自己当初决定上马水疗马桶项目时，对B2C业务并没有深刻认识。2011年水疗马桶上市后，石华山同销售团队尝试了各种推广方法，销售情况总是差强人意。“直到2015年1月，我才深刻认识到自己对B2C是如此的不在行。”石华山说。 那时候，石华山去简一陶瓷参观，了解到这家企业高达30%的净利润主要靠的就是“定位”。回来后，石华山买了《定位》这本书，认认真真地看完，并对水疗马桶进行了重新评判，他发现自己之前犯了一大堆错误。“首先是马桶这个名称。因为我自己不喜欢这个词，就命名为水洗机。可是消费者并没有这种感知，后来就很混乱了，有的叫洗水机，有的叫直肠清洗机，还有的叫屁屁机。”学习了定位理论后，石华山从消费者角度出发，正式命名“水疗马桶”，这样一来概念清晰了，消费者也能轻松记住这个名称。 这些改变对水疗马桶的销售确实起到了作用，从2015年至今，水疗马桶销量连续2年呈100%增长。“我的目标是连续5年实现100%的增长。”石华山说。当然，靠读一本书就能将自己的思维彻底从B2B转变为B2C，是不可能的。现在水疗马桶的销售思路主要是通过经销商进驻酒店、养生会馆、美容院，客人体验之后促成交易——严格来说，这种方式仍是B2B的销售模式。而真正B2C的生意，需要深刻洞察消费者需求，找到能够触达消费者的推广渠道，用消费者听得懂的语言，给他们讲一个能打动他们的故事。 利他之心 除了水泵等业务外，石华山还投资了机器人、新型塑料等项目。我想知道石华山是如何选择项目的，便问：“投资这些新领域，是因为对地尔汉宇现有业务有帮助吗？” 石华山严肃地说：“我们投资任何一个企业，考虑的不是对我们有什么帮助，而是对别人有什么帮助，就是稻盛和夫讲的利他精神。”石华山向我列举TCL收购汤姆逊公司的例子，“它去并购的时候，想的都是并购之后汤姆逊的所有专利能够为我所用，销售网络能够为我所有，我可以成为全球最大的电视机厂。这些都是自己的利益，丝毫没有考虑被并购公司的利益。所以最后就一塌糊涂。如果用利他之心考虑这件事，想到并购后对汤姆逊一点好处都没有，就不会去并购了”。 我有些怀疑石华山所说的利他之心，难道这是运用到一切生意上的唯一准则？石华山给了我一个肯定的答复：“唯一要考虑的就是利他，基本上你可以不用考虑利己，这个事情想多了，灾难也会多。” 熊彼特认为，创新是判断企业家的唯一标准。从这个角度来看，石华山称得上是具有企业家精神的领导者。他热爱技术，对技术的市场前景洞察敏锐，也懂得用科学有效的手段激发员工不断创新的热情。然而，看过本篇案例后，大家或许会觉得，石华山和地尔汉宇的创新很难学得会。排水泵、伺服电机、水疗马桶，每一项业务都经过了前期很长时间的研发，产品推出后，市场又往往需要很长时间才能接受。这个漫长过程，石华山都坚持了下来。这样的静定之心，或许出自石华山对技术的执着与自信，又或许与他创业、成长经历有关。无论创新动力源自哪里，石华山运用到企业中的创新保障机制，以及他在个人成长中的某些特质仍值得其他管理者借鉴。 借鉴之余，或许还应该考虑一些更前瞻的未来。过去企业就像是一座城堡，人、财、物等资源向企业聚拢，并构筑起牢固的边界；而在不久的将来，互联网会打破企业之间的时空间隔，消除企业边界，使得每一个企业都转变为大平台上的一个个能力集群。到那时，业务或生意将围绕能力重新组合、展开，无论这种能力是属于组织的，还是个人的。在这种大趋势下，企业除了关注产品创新外，或许还可以在商业模式创新上下些功夫。 地尔汉宇大事记 1994年：石华山与朋友各出资25万元，创业生产线束。 1996年：开始生产水泵。 2000年：用仅剩的4万元在互联网上打广告，开始转做外销。 2004年：成立专利办公室，研究专利技术。 2006年：拿到叶轮专利，用铝线代替铜线，生产成本大幅降低。开始水疗马桶的研发。 2007年：第一批马桶盖生产出来，因为没有差异化而被石华山否掉，直接报废拆解。 2011年：具有灌肠功能的水疗马桶正式上市。 2012年：进入伺服电机领域。 2015年：研发出结构更加优化、效率更高的007、008水泵。 2016年：建造电动汽车核心配件及整车工厂，预计2018年陆续竣工投产。