紧紧把握企业生存发展的“根”——试谈国有流通企业必须注重的几项工作，本文主要内容关键词为：几项论文,流通企业论文,企业生存论文,注重论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
江泽民主席曾指出，在新旧经济体制的转换过程中，国有企业面临着新的挑战，也面临着新的发展机遇。作为从计划经济“襁褓”里被推向市场的国有物资流通企业在进入“自我主导式”发展时候，同样经受着“优胜劣汰”规律的严峻考验。那么，怎样在激烈的市场竞争中，适时调整企业的行为，以保生存求发展，就成为每一个物资企业所面临的重大课题。
我以为，不管物资企业的组织结构如何，体制形态如何，外部市场氛围怎样，不紧紧把握企业发展的“根”，一切都无从谈起。这个根可以用“人才、资金、发展目标（规划）”来描述并加以概括。
人才——古老而又永恒的命题
纵观历史与世界，但凡人才倍出，人的生产力得以解放，经济就繁荣，社会就进步，企业就发展。但是如何培养人，造就一支高素质的队伍，永远是不会划句号的命题。
我认为，就一个企业来说，除了要有一个优异的经营者层次外，培养出一支优秀的员工队伍可以说是决定企业兴衰的关键，尤其是国有流通企业目前所面临的现状更是这样。但是，国有物资流通企业员工队伍建设又不可能像新建企业或“三资企业”那样，从一张白纸上描绘出高起点、高品质，而必须结合自身状况“从我做起”，走“调整——引进——激励”之路。
安徽省化轻总公司是一个60年代组建的老企业，同其它流通企业一样，走向市场后，首先遇到的难题就是人才问题。问题棘手、难度也大，公司先抓现有职工的工作调整与人才挑选，根据每个人的文化水平、知识结构、业务能力和其它修养，重新配置位子，尽量发挥每位员工的专长。公司内就有挪动了好几个部门后，才找到“闪光点”的同志，成为公司的业务骨干。尤其是选拔了一批年轻有为的同志担当企业的中上层领导职务，为公司全面走向市场奠定了人才基础。其次是积极引进人才。我公司引进人才的原则是“高起点、专业化、实用型”。新进人员要能独立完成某一方面业务或管理活动，立即产生效益。在主管部门积极支持下，通过向社会公开招聘等手段，大张旗鼓地选调人才。近几年来，招进多名专门人才，其中有从事金属材料、轻纺材料经营的，也有从事外贸、期货的，他们已成为拓展新业务的骨干力量。第三是积极发挥退离休人员及其他外围人员的作用。
有了人才，还必须用好人才。管理理论认为，人的需求是有层次的，人只有在得到激励后，才能最大限度地发挥主观能动性。这几年，我公司把物质奖励、荣誉、感情交流等手段结合起来，调动全体员工的工作热情。
我认为，用人也好奖励也好，要力求公正，切忌带“显微镜”，也不能加“滤色镜”。特别是企业的决策者，如果带着观点和框框去观察人、任用人的话，就难以或根本带不出一支优秀的职工队伍。
“选人——用人——用好人”是任何一个成功企业不可缺少的篇章。
资金——国有流通企业的血液
资金问题主要体现在两个方面，一是资金供给，另一是使用。如果资金供给能适应业务工作需要，并且使用有效，则企业的整个经营工作才能有条不紊地开展。
近几年，我公司销售与利润均以80%的速度递增，如此跳跃发展离不开资金保障。公司在融通资金方面坚持多条腿走路，在争取多向银行贷款、注重内部挖潜用好用活资金的基础上，共发行企业债券融资7000余万元，从总量上满足了经营需要，没有出现因资金问题而影响业务的情况。
在资金使用上采取了“四管齐下”办法，不光用活了资金，还用好了资金。
“一管”是坚持“五步一支笔”制度，即业务员提出资金使用申请，分公司负责人签署意见，总经理审批，财务部负责人审核，出纳办理。“五步”一环套一环，责任分明，风险共担，业务部门承担资金使用的负担和风险，总经理承担资金使用的法律责任，财务人员承担资金的用项管理和筹措，使“五步”形成制度，办起来畅通、快捷。
“二管”是抓资金回笼。公司内部建立了资金管理责任制和核算方法，把资金使用与部门奖金分配挂钩，实行有偿占用，考核计息，定期收回，逾期逾量滚动加重处罚的办法，使经营部门和业务人员从购销之初就要考虑资金的安全与效益。在具体运作上，老的经销渠道按程序办，新的渠道严格把关。近几年，公司没有发生一笔大的货款沉淀，也没有受骗上当事件发生。
“三管”是库存。合理的库存是资金合理占用的标志之一，亦是经营正常与否的标志。按照总公司现时的经营规模，如一年周转十次，正常库存金额约在5000万元左右。合理的库存是通过三个内控指标实现的，即品种结构——主要是有供销渠道和用户需求的物资；价位状况——既不能让高价位货物充斥库存，亦不宜让较低价位的物资冒较大风险“待价而沽”，总体上控制使保有合理价位的物资占主导库存量；包袱问题——不允许潜亏滚动，尽量即时处理。
“四管”是资金调节（头寸管理）。一个企业应根据其业务量的大小核定一个合理的资金占用额，比如总公司的帐面资金一般要控制在500万元，才能满足日常业务周转需要。这是一个控制线，如果余额过大，是会造成利息损失；过小容易影响业务活动。但经营中有时又会出现资金的过多涌入和过量支付问题。按照一般的头寸管理操作程序与方法，这种情况对企业不利，即过多涌入时，存款量增大，而这部分的利息收入不高；过多的支付，一会增大融资难度，二是加大利息支出。并且，国家资金存贷的利息支出是收入的好几倍。这样，“轧头寸”就是资金管理中不可忽视的问题。为此，公司在与有关银行互惠互利的基础上，建立了临时存贷款制度，存、贷利率做到合理。
目标（规划）——不可缺少的“手”
市场经济表面看起来是无序的，但在经济活动中一只无形的手——价值规律在不断调节着经济各要素及其运行程序，尤其对于国有物资流通企业来说，更要追求自身发展的预见性与计划性，否则，就如同一叶小舟在商海里游荡，不知会漂向何方，也不知会在何时何地“翻船”。所以，企业应当认真规划自身的发展目标，用以统领企业的经营管理活动。
目前，物资企业在信誉、渠道、人才、设施等方面尚存一定优势，但面临巨大冲击，可以说已到了非常紧要关头。比如，随着国家政策的调整，物资流通行业在失去保护后进入市场，加速了优胜劣汰过程；经营渠道、经营主体多元化竞争，国有物资企业稍不注意即处劣势，生存空间小，经营范围极其狭窄，极易受到挤压与攻击等。调整经营结构，扩充经营空间，拓展经营市场已成为物资企业追求发展的唯一抉择。
发展经济学告诉我们，任何一个国家或地区，在选择其发展目标时，应当根据资源的比较优势去选择自我发展之路。企业何尝不是如此。我公司在综合上述因素的基础上，确定自己的发展目标。
——走“品种多元化”经营之路。公司在发展多种经营时，始终抓住化工产品这个中心不放，即使至今，这部分仍是主体。公司还围绕“化”字做文章，让优势经营延伸。如化工产品经营延伸至精细化工类等10个新品种；塑料经营增加了工程塑料类；橡胶类经营市场拓展到全国各大产区和主干企业；还增加了纺织原料方面的经营。在此基础上，坚持量力而行发展新的经营品类，并采取避开竞争焦点，找隙缝，把多种经营做深做精的策略。如金属分公司主要发展板材品种经营，汽贸分公司主要经营三星汽车等。经过努力，主业内外的经营已初步形成互补构架，多种经营收入已占公司总收入40%。
——走“后勤实业化”之路。我对“实业”理解为：能长期产生效益的，有一定技术含量和资金投入的项目或行业。企业应当从多角度思考发展实业问题，而不是仅局限于生产企业上。寻着这个思路，我公司进行了积极地尝试。从事房地产开发经营；期货交易、代理交易和信息服务；增建槽车、液体化工产品储罐租赁；与有关企业合资成立液化气运输公司；依托大生产企业组建多种联营公司等，都是在朝实业化之路迈进。
——走“贸易国际化”之路。实施内外贸结合，两个市场、两种资源、两类信息的结合，是推动物资企业走出“经营怪圈”的重要举措。世界贸易一体化和我国实现内外贸接轨，都迫使我们走这条路。从事贸易的单位不问津国际市场永远无大的作为。我公司在没有进出口权的情况下，主动出击，借船出海，去年组织进口甲苯塑料等物资3200吨，化肥2万吨，出口创汇37万美元，实现零的突破，初步尝到甜头。
我认为，贸易国际化的意义不仅表现在业务上，而且对推动员工素质的全面提高，通过研究国际行情辅助内贸经营决策都大有裨益。
——走“管理科学化”之路。管理如同一架大机器的润滑剂，无此，就会降低效率，直至发生停机等事故。针对物资企业现状，应多种管理措施兼备，逐步使管理科学化。第一是制度化管理。日常的管理不宜也不能靠面对面管理，应建立一套规章制度来告诉员工什么能做，怎样做，什么不能做等。这样，行为就可规范、效率也高。我公司就建立了涵括财务、劳动人事、科级干部离任审计近20个制度与规定，初步形成了有自己特点的切实可行的管理体系，基本做到了各项工作有章可循。第二是要有先进的手段。现代化管理是以信息为中心的，没有及时、准确、全面的信息，管理就无从谈起，决策亦不会卓有成效。这几年公司给各部门购置了微机并联网，实现了计算机进、销、存动态管理，财务电算化管理，计算机开票及其辅助决策支持系统等，大大推动了管理科学化进程。第三是行为管理。流通企业必须树立形象、创名牌，这是发展的必然。我公司已着力在做这方面工作。一方面加强在职教育，帮助职工更新知识，拓宽视野，适应市场迅速变化之需来提高职工的素质；另一方面公司将物资流通中经常发生的各种违纪现象以口号形式拟成15条作出警示，规范行为。在此基础上，从法律、财务、金融等方面，全面塑造企业整体形象。公司成为“AAA”级资金使用单位、全省百家优质服务企业、购销利润增幅和人均利税居全国同行之首后，其良好的公众形象对员工自觉规范行为创造了一个氛围。
正如一位名家所说：“如果想要避免落在竞争者之后，我们现在必须采取行动”，应当从“根本”做起。这样，整个物资流通行业的发展才大有希望。