知识经济时代的人力资源管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,知识经济时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、提高人力资源的素质是进入知识经济时代的前提
对于知识在社会生活中的价值，先哲们曾有所论述，这是我们进入知识经济时代的宝贵遗产。而在当今社会，知识和科学技术已不是少数人尊崇、掌握的对象，它已逐渐成为人们生存和生产的第一位要素，社会发展最主要的推动力量。人们如果不尽快掌握知识，就会在科技飞速发展的社会中寸步难行。对于企业来说，产品中知识和高新技术的含量，也愈益成为竞争力提高的核心。知识的积累和得心应手的应用，毫无疑问是企业成功的关键环节。作为把知识和技术商品化的组织，怎样调动知识和技术载体的人才的潜能，使其发挥人力资本功效，让企业得到最大投资回报，乃是企业的人力资源管理与经营战略在知识经济时代实现最佳组合的关键问题。因此，有眼光的企业都在两个方面下功夫。第一，千方百计地争夺企业外部市场的人才，不惜重金延揽高素质、对企业有用的人。第二，对企业内部的人力资源进行有效的培训和开发。通过“干中学”的方式，让员工符合企业发展的需要。实施这两方面的效果怎样亦成为企业间竞争的主旋律。不管是哪一种，都要评估人力资本的投资—收益，评估投资所带来的风险回报率，用以支持企业已制定的竞争战略。这正是知识经济时代赋予人力资源管理部门的一项主要职能。
要创造性地完成这项职能，首先要确立“以人为本”的人力资源管理观念。以人为本就是以人所具有的知识为本。这种知识包括科学技术知识和管理方面的“经验性知识”。因此，知识经济在企业中的实际运行过程即知识作为最重要的生产要素在企业中的配置、传播和商品化过程，实际就是对人的配置、培训和管理过程。
“以人为本”，一改过去以其他要素为本的观念，要求企业加强人力资源管理工作。主要是指企业在经营发展过程中，要把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。目前，大陆企业也包括大多数三资企业，人力资源部被视为“二级部”，而不是与其他部门，如财务、生产、营销等部处于同等的“一级部”地位。且人力资源部的工作多限于工资、奖金等事务性工作，培训和发展没有得到应有的重视。培训一般是指上岗培训，发展培训则普遍地被忽略掉。究其原因，乃是后者不会给企业带来近期收益。而且员工能力提高有可能加速他们的“跳槽”。在当今劳动力市场上，素质高低是决定供求关系的主要因素。具有知识和技术的人一直处于供小于求的状态。因此，人才的跳槽势所难免。总想把全部人才长期维持下去是不现实的。在一个开放的组织中，不会有人是企业的“永久人物”。但是，企业投资于知识和技术的积累，用一个好的学习机制使人才钟情于企业的发展，即便他们因种种原因离去，也会宣传该企业精神使之扩散到社会上。这对于企业的发展和竞争力的提高，恐怕是更有利的事情。所以，“以人为本”绝不仅仅只代表本企业的眼前利益，而是和企业的发展和长远利益相关的大事。另外，某些企业的领导人可能在观念上存在着一个误区，以为发展培训会花去很多钱财，员工也会因此而耽误不少工作。其实，通过在企业内部传播和复制知识来加速培养人才的做法，相对于购买人力资本的拥有者，是无需花费什么成本的。
正是因为知识和科学技术的重要性，而人又是其活生生的体现，因此，符合知识经济特点的现代管理之着眼点，是从传统的以管理财、物、技术为主向管理人为主过渡。并由管理人走向善于待人，以培养、发挥人的潜能为目的，进而走向全面的育人、用人。特别应该指出，制造产品之前先要制造人，否则人生产出来的产品将不会具有长远的适合发展的竞争力。在企业奉行提高质量、占领市场的经营战略的前提下，由最好的人生产出最好的产品是应有之意，相反，最差的人的工作态度或不慎也会被包含在产品中，就会使企业形象大受损害。“质量意味着每一个人都不能出差错—Being right each person,anytime”（兰戴尔和万得拉，1993年）。更重要的是，要立足于员工素质提高的发展观点去保证未来产品的质量。
提倡“以人为本”的经营管理思想，企业应建立一个有效的信息沟通机制。我们在调查中发现，凡是高技术企业，正规的纵向与横向沟通与企业实现经营战略呈正相关关系。因为在这里工作的员工，都是宝贵的人力资源，而绝不是单纯的劳动力。不能用简单的“给钱干活”的公式把他们拴在企业当中，要让他们发挥作用，首先就要他们参与。因此信息渠道的透明，以及有效的横纵交流机制，就成为一个前提条件。在此基础上，再给他们委以相当的权力，让他们自主工作，使组织目标适合人的发展需要。我们曾用在港的港资企业、在大陆经营的港资企业和在大陆其他国家投资企业尤其日本投资企业案例相比较，结果证明，在港经营的港资企业之所以高效和有凝聚力，就是因为他们具备这一特征。而在大陆经营的港资企业相比之下，就要差一些。高素质的员工屡屡跳槽，不能不说是这一现象的真实写照。
二、有效的人力资源管理：寻求组织发展战略和个人成长要求相结合的途径
知识经济时代中，知识产业部门在国民经济中的作用不但越来越大，而且各产业部门内部国民生产总值提高过程中，科技的贡献率不断加大，这是知识经济的显著特征。今天，科学技术尤其是技术发展的轨迹也与过去有很大不同，其跳跃性增大。究其原因，乃是当今国际环境中充满着急剧的相对不确定的变化因素。技术商品化的步伐日渐加快。抓住机遇可以使某个产业获得跳跃式发展。韩国和印度已经成为软件和芯片生产大国就是明显的例证。在经济领域，很多国家或企业都在积极利用外商直接投资，以得到自己所需要的技术与“经验性知识”，我们称后者为管理经验或管理软件。最近，亚洲金融危机使东南亚国家货币大幅度贬值，导致生产成本下降，就对外商直接投资产生了很大的吸引力。本应投入到中国东南沿海的资金也有部分转向那里。这种国际经济中的所谓不确定因素对中国的吸引外资政策构成很大威胁。如不采取适当的因应对策，就可能丧失机遇。
由此推而论之，掌握各种各样的知识和信息，也是企业在激烈的市场竞争环境下发展的根本条件。在这个意义上说，组织发展战略和企业竞争战略是不可分割的。按照波特的说法，企业可以分别采取提高质量、降低成本或是技术革新以及三者不同组合的经营战略，其目的都是发挥自己的竞争优势，夺得或保持市场份额。产品生命周期和组织生命周期相协调的理论也告诉我们，后者主要是人力资源策略的制定及执行，要与前者的不同发展阶段密切相关。但我们在对33家三资企业的调研中看到，他们的经营战略都是明确的，对于自己面对的市场竞争形势，亦有清醒的估计。只是如何把经营战略与组织发展，如何为未来去培训员工，在市场竞争激烈程度不一样的各个阶段，尤其是为自己的发展和怎样为知识经济的到来去准备高素质的人才，尚无充分的打算。高技术企业在这方面，要比一般的企业做得好些。
我们发现，人力资源管理越紧密地和企业经营相结合，就越能实现对人力资源有效的管理。这是衡量前者是否有效的标志。企业经营首先是对人的经营，只有根据市场竞争态势及未来的发展趋势，对不同层次的人力资源作出有效的配置，才能在产品生产的各个环节上，保证不出或少出纰漏，从而更好地实现企业经营战略。在这个意义上说，代表员工长远利益即使他们自身素质提高的人力资源经理，必须参与企业经营战略的制定和对其实现过程的监督。但在我们调查的三资企业中，在由总经理制定经营战略的情况下，通常人力资源经理是不参与的，他们甚至也不向总经理咨询，更提不上执行监督功能了。一般而言，人力资源部门都不能和其他生产经营部门相比。例如在企业的战略计划中，常见的指标有市场份额、产值、利润、销售额等，但很少有关于人的指标，如对人力资本投资和收益、人的素质提高程度、员工发展规划等，这不能不说是一个误区。
我们还发现，在高技术企业中，绝不缺乏人力资本的拥有者。近年来三资企业发展十分迅猛，很多高学历有潜质的人才涌向那里，成为他们得以发展的源泉。如何使他们依赖于企业的成长，在企业的成长中他们自己获得不仅是高工资而且还有体现自身价值的收益，这同样是企业发展面临的大问题。因为在这里，拥有技术和管理经验的人，实际上已经成为企业的所有者，他们不仅拥有企业所需要的特殊技能，而且能为企业创造未来。所以要对他们实行有效的激励机制。第一，贯彻“人力资本专用性”原则。按照企业分工和责权利相结合原则，通过合理配置机制，造就使他们成长的环境，以增强他们对企业的向心力；第二，也要求他们增强群体性；否则不可能生产出合格的产品。一般来说，人力资本的拥有者更强调个人价值的实现，但是，这往往与组织目标发生矛盾。一旦有了冲突，他们或是要求组织服从他们或是甩下工作而跳槽。所以，对他们必须提倡团队精神，提倡友爱、尊重、信任，并对症下药地予以批评，使其在发挥应有潜能的时候，也能促进企业经营战略的实现。
三、企业人力资源部功能的转化
根据我们对33家分布于大陆、香港及台湾的三资企业的实地调研，提出当前人力资源管理的三种模式。其特征详见表1：
我们认为，大多数三资企业的人力资源管理处在转化型阶段。给定他们具有在中国发展的长远战略和机遇的条件下，他们都会有从初级型向成熟型转轨的计划与安排。在初级模式中，人力资源工作强调的是有关薪酬及企业如何给员工提供各种保障等事情，“人事管理有强调以被动方式进行官僚控制的惯例，即对人力和人事系统进行控制”。而成熟型人力资源管理则致力建立把人的发展、素质提高与经营战略的采用结合起来的机制，以发现问题、解决问题为导向，力图建立符合员工发展需要、协调合作的组织体系。在转型阶段，企业人力资源部应着重在以下几方面发挥作用。
1.如上所说，人力资源管理的有效性体现在促进企业的生产力发展上面。企业要不断根据内外部环境的变化制定正确的经营决策。而内外部环境变化，最重要的是人力资源的状况和社会价值观的变化。企业也要不断纠正错误的决策，而且不要让它造成较大危害时再做。在决策过程和监督过程中，都应有人力资源经理参与。
2.人力资源部不同于行政办公室，后者的主要职能是所谓后勤工作以及一些日常的业务保障活动。而前者作为实施企业经营战略的有机组成部分，毫无疑问地要承担起保证人力资源更好地发挥作用，使人力资本投资对企业经营效益最大化这一任务。二者的层次显然是不同的。即便用知识经济的观点去衡量，也可以得出这一结论。问题是在实际生活中，人力资源部与行政办公室常常在职能上混为一谈。这样，人力资源部投入培训与开发上的精力必然减少，从而使企业缺乏发展的后劲。今天，组织中的人事部不会像过去计划体制下再以“福利中心”为特征。现代技术的发展，社会上第三产业的扩张，企业在知识经济中将不能以规模大而取胜。鉴于这些原因，企业中的人力资源部将以“学习中心”取代“福利中心”。培训也将成为它的主要职能。
3.很多在中国大陆经营的三资企业总是惯于把人力资源看为成本而非资本，因此总是在降低成本上下功夫，本来该有的一些培训和投资也就借机而否定掉了。重视人才是对的，但对于基层员工的培训与发展也应放到应有的位置上。关键在于，中国大陆的外商投资企业基本上处于由人事管理向战略性人力资源管理的转型阶段，在这个阶段中，重要环节是加大人力资源投资和发展，才能实现向后者的转移。
4.大陆缺乏高素质的人力资源管理人员，如何确知企业内外的人力资源素质，看来还缺少一些有效的方法。以人设事的问题常有发生，这也是应当改进和加强的一个方面。
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